萬客隆V.S.家樂福　兩種管理　震撼對決

帶動國內量販店及超大型賣場風潮的兩大流通業巨人--萬客隆與家樂福，相似的外觀下，卻有兩套截然不同的管理體系。萬客隆擅長成本競爭，以中央集權的組織運作，每一家店都發揮重量級的銷售能力。家樂福商品除了訴諸低價之外，偏重於特色競爭，並以地方分權的組織運作，發揮靈活、彈性的應變能力。兩種截然不同的管理作風，同樣吸引消費者。美國財星雜誌指出，萬客隆是東南亞最大的流通業者，家樂福則是法國、巴西、西班牙的流通業霸主。萬客隆的個性就像荷蘭人冒險犯難的精神，從一九六○年代崛起後，不斷的向外發展。台灣萬客隆總經理艾得華(Neill J. Edwards)表示，萬客隆的精神是「本土化」，萬客隆在全世界有五萬名員工，在荷蘭的總公司只有五十名員工，是一個非常簡單、扁平的組織架構。萬客隆也是一個非常注重授權的公司，勇於把權力和責任下放給每一個國家的總經理。萬客隆總公司只派駐一位外國籍總經理在台灣，其餘全部本土化。

成本競爭

　萬客隆能夠迅速崛起，最大因素是掌握了時代的脈動。「現在的流通業是低售價、低毛利的時代，」美國商業週刊分析去年美國一萬五千家小零售商倒閉的原因時就點明。萬客隆也以低價席捲台灣。被萬客隆選擇為瘋狂促銷的印花價產品(crazy item)，經常以低於零售價三○∼五○％吸引消費者。萬客隆以負一○∼一五％的毛利出售這些印花價產品，經常讓消費者的眼睛一亮。走到賣場，有一半以上的顧客手裡握著「萬客隆快訊」購物，憑上面的印花買印花價產品。印花價產品一週可以銷售三到五萬個單位。「沒有一種廣告，可以馬上讓五萬個消費者試用你的產品，這是一個有影響力的通路，」萬客隆食品百貨業務處處長沈建國說。萬客隆的銷售能力也同樣吸引製造商。生產五月花衛生紙的永豐餘家品事業部協理曾一淙開心地說：一月下旬，五月花衛生紙配合萬客隆促銷，在一星期內就賣了十二萬條的大包裝衛生紙，一共是一四四萬包。萬客隆創造印花價產品的威力，用的是規模經濟的強勢採購能力，非常符合了美國管理大師麥可•波特「競爭優勢」一書成本競爭的要素。波特在書中指出，採購要有競爭力的條件是：一、規模經濟。二、提供有利的採購條件。三、自製或外購，可以達到成本競爭的優勢。

談判與採購的優勢

　萬客隆就具有集中採購、擅於談判的特色。一位年紀不到三十歲、曾經擔任萬客隆採購副理的女性主管，對如何與供應廠商談判如數家珍：「要殺價格，就要了解別人的弱點。例如泰山企業是上市公司，非常在乎營業額，萬客隆可以幫他衝營業額。統一不那麼在乎業績，但是希望爭取新商品全面曝光。義美食品講求格調，要先動之以情……。」萬客隆以提供新品的曝光機會、年度合約、穩定採購量、高銷售成績等誘因，壓低採購價格。在自製與外購部份，萬客隆的自有品牌不到五％，例如舒潔衛生紙幫全球萬客隆代工，生產Makro品牌衛生紙，萬客隆銷售所獲得的毛利，則比銷售其他品牌的衛生紙好。關於外購，萬客隆結合全球的採購網，找尋價格最便宜的貨源。萬客隆有一套在荷蘭發展多年的即時資訊系統，每一分鐘都可以統計賣出多少產品，也可以直接在電腦下單，節省人事支出成本。去年，萬客隆的平均員工產值九百八十萬元，是家樂福的二倍半。萬客隆在銷售的專業知識上，不僅精於低價買進，而且懂得選擇商品，有高度的敏感及規劃能力。雖然有許多同樣模仿，仍沒有發揮相同的效力。7-Eleven行銷群協理賴南貝就經常到萬客隆觀察，「萬客隆的促銷手法真的很強。」中央採購的方式，缺點是不容易因地制宜，萬客隆的採購都在北部，不容易貼近南部人的需要，業績較好的店面都在北部，分別是台北內湖、台北板橋及桃園店。

特色競爭

　相較於萬客隆的本土化策略，法國家樂福重視傳統。「總公司派駐許多人在台灣，剛開始一級主管都是法國人，將法國的經營概念完全貫徹，」一位曾經在家樂福工作的店長表示。當初，法商家樂福與統一企業合作時，家樂福就強調專業經營，不願意統一涉入家樂福的人事與經營管理。在競爭策略上，萬客隆用的是成本競爭，家樂福比較偏向特色競爭。家樂福的特色競爭，是以地方採購、發揮靈活彈性的應變能力見長。雖然家樂福也開始聯合採購，但是運作尚未上軌道，供應廠商仍然習慣和各分店接洽。家樂福最出色的是生鮮食物的處理，一排排暈黃燈泡照著魚肉蔬果，攤位後面有員工立刻宰殺、包裝，非常類似傳統菜市場的服務方式，卻沒有惱人的髒亂和腥味。地方分權的採購方式，一方面可以因應當地的口味。例如：南北的飲料口味差很多，北部喜歡清淡的烏龍茶，南部喜歡甜味高的麥香紅茶。另一方面，地方採購也具有時效性，能將新鮮的魚肉快速送到店面。強調特色的家樂福非常重視賣場氣氛。一位離職高階主管表示，家樂福不喜歡員工在辦公室看文件，不論店經理、課長、助理，大部份都穿著球鞋滿場跑，依照買氣的狀況，隨時進行促銷。走進家樂福，可以看到許多員工在現場走動，以人工隨時補貨，和萬客隆賣場裡，沒有什麼員工，完全以操作機械砧板的陳列方式不同。每天早上七點半，家樂福員工要將所有的商品整理得像沒有人動過，九點開門前，店經理會仔細地巡視商場。東怡全流通企業的董事長特別助理林能敬觀察，家樂福的經理不需要高深的學歷，一個有經驗的經理，就可以把一個店運作得八九不離十。店經理的角色就像軍中的士官長的角色，強調實務經驗。但也有人對這種管理方式不表認同。「十固店就像十頭獅子，管理非常直接，一層擠壓一層，對供應商也是施壓，擠乾了就要跑，做不了太久，」一位家樂福離職員工表示。

高壓高薪

　在高度壓力下，家樂福以高薪激勵員工，提供比競爭者同等職位多二成到四成的薪水，達到高營業及高毛利目標。地方分權的缺點則是因人而異、素質水準不齊。家樂福天母店與南港店的品質就有很大的差別。而且，「各店為了衝業績，彼此較勁，經常亂收費，」許多廠商都有相同的抱怨。不論是中央集權的萬客隆或是地方分權的家樂福，都已經在台灣站穩腳步，開始大幅擴充店面。萬客隆工業用地違法的問題，已經透過「物流中心、批發倉儲業、軟體工業財務及事業計劃審核要點」的規定就地合法。未來的三到五年內，萬客隆計劃再多開四到八家店。現有十家店的家樂福，也準備加快擴充的腳步。激烈的競爭才正上演，一九九六年，全球兩家流通業巨人對峙台灣，到底鹿死誰手？也許幾年後才會揭曉。