華航換裝打硬仗？

八月底，才因班機延誤三十六小時，遭旅客強力抱怨的華航，十月七日開始，就要換上新的企業識別（ＣＩ），改掉以紅、藍、白為基調的設計，機尾也不再有背了三十六年的國旗。
華航要以全新的風貌，趕走空難造成的陰霾。
背著國旗的華航曾經是台灣的驕傲，也曾經帶著許多人第一次踏出國門，現在卻處在危急存亡之際。
兩年前，華航還是全球最賺錢的四家航空公司之一。前年的稅後盈餘超過三十一億，營業額接近四百八十億，是台灣第四大的服務業。
但去年四月發生名古屋空難後，華航當年的稅後盈餘直落八五％，僅剩四億五千萬，營業額也出現十二年來首度的負成長。
除了獲利大幅衰退，華航更令人觸目驚心的是，聲譽跌落谷底。今年五月亞洲商業週刊調查指出，華航是今年全亞洲企業聲望跌幅第二深的公司。華航一位離職員工更感慨，華航幾乎和空難畫上等號。
「再出事，華航就要關門大吉，」上任一年四個月的華航董事長蔣洪彝直言不諱。
個子不高、笑起來瞇著眼，親切一如鄰家長輩的蔣洪彝，卻是整頓遠航有功的強人。他在遠航的總經理任內，使遠航不再受困於股權糾紛，市場佔有率止跌回升、財務轉危為安。
「接任華航董事長的事，根本由不得我，原本我已經想退休了，」但年近七十、出身空軍機務的蔣洪彝說：「軍人的特質使然，交給我任務，我就投入去做。」

再度扮演救火隊

蔣洪彝再度扮演救火隊的角色。只是這一次他要救的華航，員工人數將近遠航的七倍；航線不止國內，還有國際；航站更多達三十個；而且難題重重。
「空難、官僚、冗員充斥，」華航一位員工措辭強烈地自我批判。這些問題投射到飛安、服務、成本控制上的陰影，才是蔣洪彝真正的挑戰。
華航需要紀律、效率。蔣洪彝改革華航的挑戰，其實也是台灣許多公營事業、大型企業傷透腦筋的問題。
和創造「奇異傳奇」的傑克．威爾許相比，蔣洪彝還有急迫的時間壓力。威爾許進行改革時，奇異仍然獲利豐富，只是他看出潛藏的危機；蔣洪彝接手改革的華航，卻是聲譽、獲利大幅衰退、競爭對手（長榮航空）日益壯大。
威爾許被財星雜誌稱為「全美最凶悍的老闆」；而蔣洪彝卻是遠航員工口中的「蔣爸爸」。行事溫和、態度親切的蔣洪彝，究竟要如何讓華航浴火重生？
有些員工認為，「他是溫和的人，不能大刀闊斧。」
蔣洪彝的改革哲學則是，改革當然要強勢；但是最強的往往是最柔弱的。他最欣賞的諸葛亮便相信，「弓滿弦易斷，鋒利劍易折。」

第一次有清楚的願景

走進華航董事長辦公室，蔣洪彝的桌上放著各種企業改革的書：第五項修練、企業改造、組織的興衰、老化企業再生……。
蔣洪彝的種子改革部隊，包括華航總經理傅俊璠，和所有處長級以上的一級主管。
五十三歲的傅俊璠，是華航第一個不是飛行出身、不是空降部隊的總經理。他中興經濟系畢業，一服完預官役便進華航。服務滿二十九年、曾經歷華航第一條國際航線開航的傅俊璠說：「我是和華航一起成長的。」面對挑戰，他自認有責任把華航帶到另一個境界。
蔣洪彝和傅俊璠攜手改革下的華航，第一次有如此清楚的願景。邁向二○○三年，華航要成為全球最好的航空公司之一，擁有六十七架飛機的機隊、亞太地區最大的三機維修棚廠……。
為此，華航不但要「革面」——改變企業識別，更重要的是要「洗心」。翻開華航改革架構圖，溝通、服務、流程、制度、研發、企業文化齊頭並列，下面各有權責單位和時間表。

沒有飛安，沒有一切

華航以整頓飛航安全做為改革的開始。
「沒有飛安，沒有一切，」有關飛安紀錄的公文，蔣洪彝都是一個字一個字的看，並且還加眉批。
華航的飛安，問題出在紀律。「以前的華航就像小空軍總部，」華航一位中階主管形容。另一位高階主管則具體提到，「由於空軍的傳統是，尊重期別、互相提拔、互相掩護。甚至發生讓某些人先升機長，然後再找人陪飛的情形。」
站在整頓飛安第一線的，則是傅俊璠。
笑容不多的傅俊璠是個性嚴謹的人。擔任總經理後，他大半的心力都放在飛安整頓。非空軍出身的他，斬斷了華航航務部門長久以往和高層管理階層的臍帶（同是空軍出身）。
雖然不懂飛行，傅俊璠和當初代理民航局長的交通部常務次長毛治國一樣，都從管理的角度，整頓飛安。

寧可矯枉過正

對於紀律，華航階段性的做法是，寧可矯枉過正。現在傅俊璠親自主持每一次檢討飛行安全的飛安月會。為了貫徹紀律，飛安月會準時在八點三十分開始，如果有人遲到，記申誡一次；除了服勤，不得以任何理由缺席。
對飛安的處分也更嚴厲：日前在中正機場導致飛機滑出跑道的正機師，民航局雖然已經取消他的檢定和教師機師資格，但華航還將他降為副機師，並要求停飛半年。同行的兩位副機師、飛行機械員，也要負起連帶責任，分別停飛半年、四個月。
「過去的紀律太差，不矯枉，怎麼會正呢？」華航航務處長許家寅指出。
自從名古屋空難後，華航的飛安，「So far,So good（到目前為止還好），」一位交通部官員評估。
紀律之外，傅俊璠也從組織下手，建立考核制度的客觀性。原先隸屬航務處的飛安室，始終不能擺脫裁判兼球員的嫌疑。目前飛安室幾乎完全改組，並且成為獨立單位，直接隸屬總經理，每三個月直接向傅俊璠提出報告。
直接影響飛安的機師，則要加強訓練。日前，華航便斥資三億三千多萬台幣，購買兩架噴射訓練機，讓受訓的飛行員練習起降。
雖然改革的動作連連，但對於航務，傅俊璠不加思索地說：「當然還不滿意。」急性子的傅俊璠恨不得「一天就做好。」
實際上，一位航空業者也指出，逐漸引進外籍機師的華航，還必須注意他們和空軍轉任機師、自訓機師的整合問題。華航自己的一位高階主管則認為，傅俊璠對於飛安的整頓，還是有人情包袱的顧慮。
飛安另一個重點——機務，則加強品管、把關。和航務一樣，機務單位負責為品質把關的品保部，也改為直接隸屬機務副總經理；並且由八月起，全力推動ＩＳ９０００的品保制度。
機務在行的蔣洪彝自我評估，華航的機務部門勞逸不均，對效率、士氣都有影響。因此，目前正在訂定工時標準，讓管理、考核更有依據。

沒有真正的老闆

華航的紀律有結構性的問題，效率亦同。
八十一年股票上市的華航，將近八三％的股權，掌握在財團法人「中華航空事業發展基金會」，體制上沒有出現真正的老闆。
「誰是老闆？誰都是來打工的，」一位華航的高階主管說。他認為，「沒有像張榮發這種出錢的老闆，從頭盯到尾，」一些員工自然會想：不管自己賣不賣力、能不能幹，反正新的老闆一來，都是白紙一張。
影響所及，「資深的人怠惰，資淺的人也只發揮三分力，」一位華航離職的員工說。
官僚體制的確鈍化華航對市場的反應。一位旅行業者批評：「華航沒有策略、沒有長程規劃。」身為國內民航的龍頭老大，華航的行銷策略卻是跟隨者。以七月旺季的票價為例，竟然要六月才定得出來，「都是在等別人，總是跟進。」

用制度改變人心

為了改革官僚體制，華航調整組織，並擴大授權。財務處已和會計處合併，減少一個處長、副處長和四個科長。此外，合併技術處和技補處，精簡航務處和資訊管理中心。許多公文也簡化到五、六個章。
一位華航高階主管指出：過去華航的情況，「比公家機關還公家機關。」經常一個到總經理的公文，必須蓋三十多個章。
此外，華航也確認職務輪調的原則，避免人員的老大心態，並積極建立每一個職務的工作說明書。
工作內容改變後，管理考核的方法也要破除鄉愿。人事處長邱民權指出，「現在是講功勞，不講苦勞，有能力便內升，沒有能力就外找，間接達到換血的目的。」
蔣洪彝也強調，「如果做不好，在我手裡就要離開。」
深知華航狀況的管理顧問界人士卻提醒，處方對不對不是華航改革的問題，「能不能按時、確實服藥」，才是轉化體質的關鍵。

改革路上障礙多

事實上，華航第一階段的改革，已經有「走味」的現象。四月一日起實施的優惠退休、退職專案，到目前為止，總共一百六十三人完成手續。據華航的員工透露，並未達到理想的目標人數，甚至發生反淘汰的現象，「真正的冗員並沒有離開，」一位中階主管言簡意賅的解釋。
橫在華航改革路上的障礙，的確不少。
華航要整頓人事，必須要能挺得住長期累積的人情壓力。華航一位離職主管證實，近幾年華航用人，幾乎都已不接受人情關說；但一位了解華航的同業疑慮，現有的華航員工不乏有來頭、有背景的人，不管蔣洪彝或傅俊璠，真能完全破除情面？
派系的陰影也未遠離華航。連交通部的官員都耳聞，華航的高層有派系問題。華航員工描述，行銷副總經理劉克涯和傅俊璠有「瑜亮情結」，雙方各有支持人馬。
即使不管高層，蔣洪彝坦承，華航已經有危機意識，但還沒有共識。「不夠團結，不能接納、原諒別人。」
華航的橫向溝通確實還有問題。華航的高階主管證實，在進行問題檢討時，單位與單位之間，總是互相指責、推卸責任。「彼此的經驗也很少共享，」一位處長級的主管說，「你說了，別人也不見得感激。」華航的離職員工剖析，沒有真正老闆的華航，「向來都是誰也不服誰。」

體制是緊箍咒

華航的體制問題，也是未來發展的緊箍咒。外界一直疑慮，能夠掌控董事會五席董事的「中華航空事業發展基金會」，是華航的「太上董事會」。董事長汪敬煦指出，基金會「不能後面拉根線。」他強調，「基金會用他就相信他，全力支持他。」
對於華航的改革，汪敬煦說，基金會衡量成敗的標準是，「拿績效來見。」
華航獲利已經衰退，如果不能藉著二○○三年的願景，捉住亞太航空市場蓬勃發展的機會，華航的前景並不樂觀。
眼看華航走過風風雨雨的三十六年，傅俊璠不甘心華航淪落這樣的命運。他說：「就算有再大的困難，也要過。」
坐在擺著貝殼崁花屏風、紅木家具、字畫，感覺幾乎是與世隔絕的華航董事長辦公室，蔣洪彝卻無時不感受到外界愈演愈烈的競爭，對於華航改革，他說，「半途而廢比不做更糟，會造成四不像、會不安定。」

最大敵人是自己

「這條路很長。因為華航心態、做法修改很少，」一位和華航長年有生意往來的旅行業者認為。
以西北航空為例，「更改企業識別，其實是一種再教育的過程，」一位熟悉當時西北作業情況的公關界人士表示，公司必須激勵員工訂出工作目標、人生目標，並且讓他們清楚的知道，「自己做那些改變，才能達到這些目標。」
蔣洪彝同樣提到，只要每一項目標都像剝筍殼一樣，一層一層地規劃到每一個人該做什麼事，華航的願景不是可望不可及。
迎向二十一世紀的競爭，華航最大的敵人是自己。

蔣洪彝的平實哲學

華航董事長蔣洪彝為人平實。二十年來，他一直住在民生社區的一間不到三十坪的老公寓裡。客廳的櫥櫃裡，沒有名酒、古董；餐廳內擺的是，已經有二十年歷史的桌椅和縫紉機。他每天晚上掃地、倒垃圾；經常是在沙發上看書、批公文。
蔣洪彝從年輕到現在，一直都喜歡紅樓夢。看到榮國府因為子孫不爭氣，由盛而衰，名利對他而言，其實猶如過眼雲煙，他說「早已看破」。
「不管做到什麼樣的職位，終究要歸於平淡，」蔣洪彝不希望自己離開職務後，還要苦於沒有公務車、司機，甚至連上銀行領錢都不會。包括他的太太，八年前還在鐵路醫院擔任護理長時，上班都是搭公車。即使最近要搬到不遠的延壽國宅，她都不想麻煩蔣洪彝的司機，自己每天用買菜的拖車，一小車、一小車的，先將細軟的東西拖往新居。
他有兩女一兒，女兒的名字分別叫「恬恬」、「靜靜」，正好反應他的心境。
蔣洪彝最喜歡的歷史人物是諸葛亮，「因為他清廉、忠心、有智慧。」蔣洪彝每次念完出師表，心裡都酸酸的。他形容諸葛亮對待後主，像父親對待兒子。
他說著說著便背了一段出師表，並且激動的說，「你看、你看，諸葛亮有多忠心，惟恐還交代不夠。」他為諸葛亮「鞠躬盡瘁，死而後已」的情操，感念不已。
一向以「盡忠職守」自許的蔣洪彝，正以其溫和平實，帶領華航打三十六年來，真正內憂外患的一場硬仗。