資源決定新贏家

日本夏普公司在一九六○年代，因為是二流家電公司，沒有被通產省挑中發展電腦，但今天夏普不但在家電裡名列前茅，更掌握多項最新電子技術，為什麼？
美國西南部最近興起一家規模很小的航空公司——西南航空，大航空公司聯合航空和西北航空爭相效法，但仍然競爭不過他們，為什麼？他們有什麼祕訣？
最新發展出來的資源競爭論，可以提供答案。因為經由不斷的研究發展，夏普公司累積了在平面顯示上的優勢，這種可以運用在多種電子產品（如液晶顯示器）上的技術，成為它的重要資源；西南航空賴以競爭的資源，如親和、風趣、實惠，是一種看不見的資源，也是一種綜合資源，大航空公司想要學習都無門。
八○年代開始，很多管理學者都忙著建構競爭策略，最著名的當推哈佛大學教授波特的「競爭優勢理論」，他的研究著重在分析企業所處的外在環境，例如行業的進入障礙有多高、供應商和顧客的價格籌碼有多大、是否會出現替代產品，這些因素將決定一個行業的平均獲利及在此行業裡的企業獲利程度。
八○年代末期，九○年代初，鐘擺卻搖往另一個極端，很多管理學者認為，一個公司的內部組織及內部能力是決定它得勝與否的關鍵，因此核心競爭力、流程改造(韓默和錢辟)、學習型組織(彼得．聖吉)又風行一時，很少有人談外在競爭環境對企業的影響，很多企業只顧內省，而沒有往外看。
結合兩者優點的資源競爭論，認為企業是以自己的資源與別家企業競爭，因此企業所具備的能力，是要與競爭者比較，並且是顧客所需要的。例如所謂核心競爭力，不是把自己企業所具備的能力做個清點，做得最好的就叫做核心競爭力。核心競爭力是要比競爭者做得好，而且是市場所需的。資源競爭採用經濟學的觀念，解釋資源如何影響到這個公司在競爭環境上的表現。為什麼有的公司獲利比別人好？因為這家公司已把行業中的可用資源用盡。如何把核心競爭力的概念付諸實用？如何多角化而獲利？都可在資源競爭論中找到解答。
資源論將企業視為有形和無形資產的集合體。沒有兩家公司相同，因為每家公司有自己的企業文化、獨特的經驗、相異的機器設備和技術，這些資源的配置得當與否，決定一家企業的經營效率及獲利能力。

如何評估資源價值？

企業的資源，以多種面貌、多種形式出現，很多更是狹義的核心競爭力無法測量出來的。他們可能是有形的，例如接到你家的電線電纜很有價值，因為是未來資訊高速公路的通行證，因此掌握電線電纜的電話公司和有線電視公司，將在資訊新世界裡穩操勝算。有價值的資源也可能是無形的，像是品牌和技術。例如迪士尼公司有各種專利，使得它能在玩具、遊樂園及有線電視中得勝。夏普公司熟稔平面顯示器技術，因此在液晶顯示器世界市場(價值約七十億美元)裡能獨佔鼇頭。
很多資源是從企業日常操作及企業文化中孕育出來的組織能耐。例如日本汽車公司的優勢，最先是低成本、簡化生產過程，接著是生產高級車，然後是發展新產品的速度。這些都是日積月累而成的。因此企業的競爭力是在公司整體策略下，發展出一套具競爭優勢的資源。
評估一項資源是否可貴，必須與其他競爭要素一起衡量。有些資源在某種行業可貴，但在另一種行業卻如敝屣，某種資源在某些時候如珍寶，另些時候卻一文不值。例如，個人電腦的廠牌一度很重要，但現在卻不重要，IBM花了昂貴代價才學到這門功課。因此資源競爭論是要把一個企業內部的優勢(它的能力)和外部的競爭環境(市場需求和競爭者的能力)連結起來。看起來簡單，但企業主管在衡量自己公司裡何種資源可貴，何種資源只是泛泛時，就很難客觀。要評估某種資源是否可貴，必須經過下列測試：
一、獨特性
企業擁有不能模仿的資源就可以減少競爭者，更可持續不斷獲利，否則只能成功一時。很多企業主管不能嚴格評估，因此往往把公司長期策略建立在別家企業可以模仿的資源。當競爭者急起直追時，獲利率就直線下降。
獨特性不可能永遠保持。競爭者最後總會學到模仿的竅門，但企業主管可以用下列方式拖延競爭者的腳步。
1.獨家資產：如好的地點、獨家礦產開採權、藥廠的專利，都是競爭者無法模仿的資產。
2.稀少性：因為一家企業在累積自己獨門資產的過程中，往往已攫取大部份可用資源，競爭者無資源可用，因此難以抗衡。例如美國第一大嬰兒食品公司嘉寶嬰兒食品的品牌，就很難模仿，縱使競爭者花幾億元去促銷，但很難取代嘉寶在顧客心中的地位，這種信賴度是經年累月才能達到的。同樣，研究發展也需要時日累積，要研究計劃提前完成，增加研發人員是沒有用的。因為解決研發上的瓶頸問題，有賴時日，解決了第一個，才能解決第二個。因此倉促成軍的研發團隊，趕不上身經百戰的研發人員累積出來的智慧。
3.障眼法：讓競爭者看不出來自己企業的寶貴資源何在，或看不出如何模仿這些資源。讓競爭者看不出來，最主要是這些資源常常是根植於公司特有的組織力、人際互動，甚至個人魅力。例如西南航空公司獲利豐、成長快，大航空公司如西北航空、聯合航空，要想模仿它的策略，但始終不成功，他們可以學西南航空的飛行機隊、航線及快速出關，但學習不了西南航空的風趣、親善及實惠，因為他們看不出要如何才能建立出這些風格來。
4.嚇阻法：用大量投資嚇阻競爭者。有些行業只要有一家就能滿足市場需求，現在很多東歐國家裡就出現這種情形，如一國裡很難容納兩家玻璃廠，因此一家大舉投資，等於對競爭者宣告長期抗戰的決心，使得競爭者聞風生畏而不敢大量投資，模仿這項優勢。
二、持久性
這項資源的折舊速度有多快？因為競爭環境急速變動，今天的企業主管不可能抱著昨日的核心競爭力不放，後面有更強的競爭者在創新、在攫取市場。經濟學家熊彼得(Joseph A. Schumpeter)早在三○年代就發現了這個現象。他指出，及時趕上創新浪潮的企業，可以獨霸市場、享有豐厚的利潤，但是他們的優勢很快就會被下一波創新者所取代。既有的公司將在下一波「創造性的毀滅」中全數消滅。這種壓力，今天的企業主管已有深刻的感受。
三、適當性
資源創造出來的利潤歸誰？不一定是企業本身，顧客、代理商、供應商都可以來要求分一杯羹。企業長期策略應建立在自己本身可以掌握的資源，利潤也才能歸公司。例如一些專門處理合併收購的公司，最主要的資產是與銀行及財務機構的關係。但這些關係往往只是被公司裡的少數人佔有，如果這些人離開，也帶走他的關係，公司並不能獲利。
四、代替性
一項獨特優勢是否會被取代？例如過去二十年，鋼鐵廠把啤酒罐市場拱手讓給鋁罐廠，因為鋁罐輕又不會生鏽。自從波特競爭理論出來後，所有企業都聚精會神看市場上是否有潛在的替代產品，但資源競爭論者要企業進一步看競爭者的資源(決定了它可提供何種勞務及產品)是否會取代自己本身的資源，因此可以先一步得到警訊。
五、優越性
誰的資源更好？當衡量自己公司資源時，企業主管犯的最大錯誤是沒有與競爭者比較，清點核心競爭力像在做一場「感覺真好」的遊戲，每家公司都有一套本領，好像每家公司都是贏家。但這套本領是不是顧客所需要的？真的比競爭者強嗎？核心競爭力不是挑公司內所有能力中最好的一項，而是透過嚴格的檢驗，這項能力的確比競爭者超前很多，而且是市場需要的。
因此與其用核心競爭力，不如用獨特競爭力來得恰當。例如很多食品公司聲稱自己的核心競爭力是促銷能力，但這不是獨特的，也很難保證競爭者的這項能力一定不及自己。
因此要將核心競爭力分解，例如促銷能力就可分出品牌管理能力，在此項下又可以分為推出新產品、價格優待等。然後就以量化數據來衡量是否真的比競爭者強。
將資源分解不但能認識到哪些是公司最重要的資產，更能以此擬訂發展方向，化為行動，求得勝利。例如一家醫療儀器公司起初認為自己的核心競爭力是在「製造」儀器，實在太含糊，經過仔細分析後，發現它的競爭力是在「設計」方便使用的醫療儀器。因此這家公司開始大量雇用研究人員，製造簡單易用的儀器，推廣到診所，因為醫生的助理即可操作，不必仰賴醫院的技術員，使這家公司獲利甚豐。
有的企業不一定每項資源都列頭等，但是整合起來卻佔鼇頭，因為他們的組織整合能力強。企業主管要注意的是，衡量資源的價值必須基於市場的客觀數據。很多企業主管在衡量核心競爭力時，往往用直覺，而缺乏嚴謹和細膩的分析，以致無法得到正確的答案。

如何保持資源優勢？

在一個不斷變動的世界裡，企業必須不斷為下一回合的競爭衝刺，不論今天企業的競爭力多強，主管對公司資源必須不斷投資、升級，並運用有效策略使這些資源創出最大效用。
一、不斷投資
因為所有資源都會折舊，因此企業必須不斷投資，維持資源的競爭力。例如英國零售業巨人馬克史本賽(Marks ＆ Spencer)，從未多角化過，但它在自己本行裡不斷投資，成為領導者。例如，在一九八○年代，它更新店面，選擇高級商業點，創新採購和物流系統。但同時間，美國零售業巨人席爾斯(Sears)卻只顧擴充到保險、房地產和證券商，忘了自己本業，沒有在新興購物區或消費高的地區設點，因此現在問題重重。
在傳統按功能劃分的部門組織裡，各部門常基於本身利益來爭取投資。企業總部應認清核心競爭力觀念的價值，有如皇冠上的寶石，應小心呵護，甚至派出專人，扮演核心競爭力的守衛天使。例如很多會計師及法律事務所往往有一個資深合夥人總管事務所的重要資產——客戶關係、員工訓練及專利開發。公司裡的寶貴資源通常是跨部門的，部門有本身的例行工作，很少特意投資或留心增強核心競爭力的做法。
二、提升資源
很多企業沒有遠超過別家企業的資源，或者自己的資源被人模仿抄襲時，怎麼辦？企業必須不斷提升資源的質和量，以免兵敗如山倒，一發不可收拾。
提升資源意味著將自己原來已做好的要做得更好。有三種方式：
1.增加新資源：例如英代爾半導體擁有傲人的技術資源，現在它把招牌「英代爾在內」(Intel lnside)貼在所有客戶的電腦上，優勢更為增強。
2.另闢資源：例如美國電話電報公司(AT&T)本來擁有電話電訊網路優勢，近來已被競爭者紛紛蠶食，現在它必須發展多媒體，成為它另一項新資源。
3.移往較少競爭的行業：例如鋼鐵廠捨棄低成本、低技術、下游的市場轉往高附加價值的上游產業。
提升資源不是一蹴可幾的，而是經年累月不斷投資、不斷提升的。最好的例子是日本夏普公司。一九五○年代，夏普公司是日本一家二流家電公司，只能裝配電視機和收音機。創辦人痛定思痛，決心扭轉這種惡劣局面，傾全公司主力，設立研究發展部門。當夏普被日本通產省排除在發展電腦之外，它運用自己僅有的技術能力，在一九六四年發展出電算器。為了保有自己的優勢地位，夏普逆向整合，開始自己製造特殊半導體及投下巨資，研發液晶顯示器。他們這種種努力在一九八○年代開始收成，據此發展出多項暢銷產品，如神奇電子組合等。夏普的攝影機上市六個月就席捲日本二○％的市場。這是因為夏普在這三十多年間，每提升資源一次，就加強自己在科技、經銷和組織能耐上的競爭力。
三、發揮資源最大效用
擬訂企業策略時，應注意如何使資源在市場上達到最大效用。例如迪士尼因為品牌悠久又老少咸宜，現任總裁艾斯納(Michael D. Eisner)把優勢延伸到旅館業、零售業和出版業。如果他們不多角化，就會引來很多不友善的併吞者。他們對迪士尼擁有的品牌優勢虎視眈眈，認為在很多行業都能獲得鉅額利潤。
一九七○年代，波士頓管理顧問公司為企業主管發展出一套多角化產品的投資管理策略，即把產品依上市長久及獲利能力分為「金牛」、「狗」、「明日之星」等，給予企業主管很好的工具來分配公司資源，並兼顧成長與穩定。例如，盡量從金牛產品回收資金，來投資明日之星的產品。但這套分類忽略了不同產品所需的資源不同，例如半導體和鐵錘就需要完全不同的資源。而且這套分類是為了讓公司有足夠的現金周轉，但在八○年代因為財務工具日新月異，籌款已不成問題了，因此企業主管對多角化的考慮點就不一樣了。
企業應當審視自己的行業範圍，如要多角化，策略人員更要不斷地問，是不是公司現有的資源的優勢，可以轉移到要拓展的行業上。答案不一，因為資源範圍不同，有廣泛的資源(如機器設備、流動現金、一般管理技巧)可以跨行使用，也有特定資源(如產品祕方、某種科學知識)。特定資源常是一定企業在某種行業的制勝武器，但轉移陣地到另一行業就不一定行得通。廣泛資源可以運用在很多行業，但不容易成為制勝的優勢，因為很難以此與競爭者有所區隔。

多角化常犯的錯誤

企業主管在多角化時最常犯的三個錯誤是：
一、對資源是否能轉移到新行業、新市場過度樂觀。例如在英國稱霸的馬克史本賽，在美國市場卻屢遭不利，因為市場運作規則不同，馬克史本賽累積一百年的通路及零售店的知識，在北美卻用不上。
二、忽略新行業的進入障礙。企業主管只看到新行業的高利潤，但有高利潤，是因為企業進入障礙高，因此競爭者少。如果競爭障礙低，投資者將紛紛而來，獲利會降低。企業主管應仔細考慮評估為什麼這個行業賺錢，自己企業是否有資源可以達到賺錢的要求。
三、忽略新市場的特殊性，將廣泛的優勢(如簡化生產過程)誤為特定優勢，認為可以跨行使用。例如汽車公司克勒斯萊認為，自己具有設計和製造的優勢，因此可以在航太業成長，但當它合併海灣航太後，發現並不是如此容易，幾年後就賣掉了。
近來很多企業都忙著建立學習型組織、提升核心競爭力、組織轉型，甚至重新擬訂競爭策略，但不論如何，都是建立一套公司引以為傲的資源。企業主管必須有銳利的眼光，盯緊市場動態，確認這些資源是市場所需，並且不斷地投資、培養這些資源，才能使公司永遠立於不敗之地。