宏碁電腦董事長施振榮：要做就做最大的

　問：最近國際上一些調查報告顯示，台灣競爭力已經出了問題，但是台灣的競爭力是不是還有一些別人沒有的特色？
　答：從IMD（瑞士國際管理發展學院）的調查報告看出，台灣的競爭力碰到行政、投資環境的問題，絕對不是企業本質的問題。
　企業本質的企業精神、速度、對成本的要求，以及管理的能力沒有太大的問題。也因為過去人才訓練的基礎，台灣現在朝高附加價值、行銷、研究發展來做，空間還非常大。
　我常用一個數字來比喻台灣的競爭力。我們製造的平均分數大概是七十到九十分，研究發展的能力大概平均三十到四十分，國際行銷能力是五到三十分之間，很明顯地，只要把我們的研發能力、國際行銷能力不斷地提升，然後借重我們「製造」在世界上的優勢，未來還有很大的空間，可以改善。
　台灣的競爭力是在我們廉價的知識分子，尤其在高科技，就是工程師，我們比東南亞的專業經理人薪水還要低，更不用比歐美地區。

最便宜的ＣＥＯ

　我應該是全世界經營三十億美元以上企業的CEO中最便宜的。但是我很高興，我們很多人都很高興用現在的待遇，在國際舞台上，做世界一流的東西。
　我們有「龍夢」，我們都想站出來說：「台灣也能」。只要國家社會企業能夠提供年輕人一個舞台、空間，讓他們發揮。
　問：「龍夢」和中國人的驕傲有關係，對經營企業來說，為什麼你覺得「龍夢」是一個這麼重要的事情？
　答：我們受的教育是：中華民族是最優秀的民族，我們有很多重大的發明。但是近百年來，我們對人類的貢獻是最少、最弱的。從人的價值來看，中國人怎麼樣在以後貢獻比別人多，中國人在國際科技舞台裡面，怎麼樣揚眉吐氣。這就是我們在一九八六年提出來的「龍夢」。
　實際上，美國多少科技是中國人在開發，從這個角度來看，我們所缺的不是科技人才，是市場。市場掌握在歐美、日本人的手上。所以宏為什麼要投資這麼大，儘管大家質疑，我們還是繼續做下去。這是因為我們認為如果沒有掌握市場的話，台灣就沒有前途，也沒有辦法發揮，就算發揮了，還是中國人替美國人做事情，所有的回饋都不是在我們身上。
　第二點是企業經營。技術是一個核心，但並不是唯一的，舉一個例子，我們研究發展的費用，在現在規模變大以後，已經降到三％，而我們的廣告費用（不包括行銷等）就遠超過研發費用。一個企業經營怎麼樣能夠讓這些資源，有效地並生生不息地循環，慢慢地讓我們在美國的技術人才，英雄有用武之地。這也是一個夢。
　一九七四年，宏成立之前，我代表「龍太」到美國參加中國工程師協會，我就感動了。這麼多優秀人才，這些人才怎麼用？用不上！我回國之後，就拚命想組織一個企業，總有一天，把我們投資在美國的人力資源借回來或調回來，來參加我們的國家建設。
　問：宏從小企業變成大企業，你認為主要是有什麼和別人不一樣的地方？

決心改善弊端

　答：這是一個決心的問題。台灣所有的中小企業和家族企業的好處和限制，大家都清楚。我就問：當你出來創業的時候，有沒有決心把這些弊端改善？為什麼大家都改善不了，很難嘛！所以只有決心還是不夠，還是要想辦法克服。
　舉個例子，我們一開始就希望會計財務公開，主要是因為怕長期經營，萬一有困境發生要尋求支援，在財務不公開的狀況下是不利的。現在台灣很多中小企業發生問題的時候，沒有人幫得上忙，就是因為看不清楚。
　這就像一開始運動是痛苦的，要開始運動就抗拒，但當你運動習慣以後，就不覺負擔，對你的身體反而幫忙很大。我們就是像這樣，為了自己的利益，勉為其難地做很多事，做完以後變成習慣，反而在宏1的發展裡，屢次建功。
　問：為什麼成為世界十大是宏的大目標？也許保持小而美，也是個不錯的策略？
　答：這點和產業的特性有關。
　在自由經濟體系之下，大概只有一個定律：就是在你從事的產品或市場區隔裡面，你一定要當領導廠商，否則就不能生存。所以有句話說：Go Big or Go Home，要做就做最大的，不然就不做。
　為什麼不能小也能領先呢？實際上是有的，但那是一個利基市場，如果它永遠很小，永遠沒有人進來，你就可以領先。當它變大了，競爭者進來，你還是要打硬仗，還是要取得領先的地位。當你的產品和市場區隔愈大，你就不得不追求一個領先地位。
　在我們的產業裡，我有很簡單的定律：「十大生存、五大穩定、長期賺錢」，所以如果你沒有進到十大，生存就會有問題，除非那不是主流市場，沒有人要跟你競爭。
　有時候可以說不得不大。我寧可小而有效，而不願大而無效不賺錢，但是有時候你不得不大，才能夠真正生存下來。

不得不大

　還有一種策略，當你的公司規模小、資源有限，你可以重新規劃市場產品區隔，變得更小更窄，就在這個更小更窄的市場裡變成領導廠商，那就很「利基」了。你就可以活得下去。
　問：宏過去十幾年來變化很多，曾經碰到虧損等問題，外人看來很緊張，你的感覺是什麼？
　答：雖然我們是用一百萬新台幣開始，但是我們有一個想法，不打輸不起的仗。我們當然不斷在做長期的投資，或者屢敗屢戰，我們是準備籌碼可能輸掉一點，但希望能夠穩住。
　甚至早期經營時，我們都打算萬一五個創業者薪水太多就減半，還太多就兩個留守，三個到外面去吃頭路。
　甚至萬一經營不善，只要不欠銀行錢，還可以東山再起。這種心理準備不斷存在。
　我們的經營理念是，認為只有突破瓶頸，才能夠創造價值。所以我們專找以前台灣企業認為應該做，但是不願意做的地方，做為突破的點。
　我們的感覺很積極，當然也知道外面認為我們太衝了。九○年初期，外面的學校教授批評我們，當作好高騖遠不自量力的教材，我們也知道，但是我們也沒辦法跟他解釋，只有一步步腳踏實地把未來目標達成，自然會說服大家。

不努力就成歷史罪人

　問：面對這麼多的狀況，你的驅動力是什麼？是什麼讓你努力撐下來？
　答：第一，當然是我大概還能了解大局，第二，是使命的問題。因為我們認為這是個千載難逢的機會。資訊業界可以帶動半導體、未來高附加價值的產業，增加整個國際的競爭力，連IBM那麼大的公司都出問題了，可以留下多少空間給我們？這是一種不努力就會成為歷史罪人的壓力。
　企業是為了社會的需要而存在，這個需要可能是市場，不管是產品還是服務。企業不能提供社會這個需要，而且讓客戶滿意，這個企業就沒有價值。把企業做好，就是最大的公益活動。

宏一二三

　所以宏有一個「宏一二三」，一客戶、二員工、三股東。大家認為這樣股東不是遭殃了嗎？事實上，把客戶照顧好，要客戶滿意，一定是員工來執行，員工滿意了，效益發揮，股東一定有最大的利益，而且是長期穩定的利益。
　問：宏拿下南美市場最大的市場佔有率，比較重要的策略是什麼？
　答：我想最重要是鄉村包圍城市的策略。因為早期資源有限，所以選擇主要競爭對手還沒有注意、比較遙遠的地方，投入足夠的資源和精力來經營這個地區。
　第二，我們很幸運地，找到很好的合作夥伴，而他們對我們的策略感激不盡。為什麼？他從來沒有看到一個比較大的公司除了理他之外，還跟他們做各種配合和技術轉移、經驗交流，他當然跟我們密切合作。
　我們現在的關係，已經進入到五十比五十，平起平坐的合作關係，在墨西哥能有三二％的佔有率，都是這樣的結果。
　鄉村包圍城市和下圍棋一樣，資源比較少的時候，先圍邊最後再圍中間，這個道理是完全一樣。
　問：宏常有些很先進的做法，這種創新是怎麼來的？
　答：「Me too is not my style.」。我不跟人家一窩蜂。我自己能力有限，跟人家一窩蜂的話，確定打不贏人家，所以我一定要用別的方法思考。當然我還是要了解一窩蜂的基礎和環境，才能提出有效的創新。

必要的犧牲

　一個領導者最重要的角色是，要透過別人來發揮組織更大的力量。所以，第一要花很多精神形成共識。第二為了達成目的，要做必要的犧牲，來表達你對目標的信心。共同達成以後，個人反而可以得到更多。
　在領導的時候，是曉之以大利，有一個共同的目標，然後共同把利拿下來以後，第二個層次才是分配的問題。既然大利都拿到了，我少分配一點，還是比原本多出很多，這種犧牲，實際上是非常享受。
　問：你覺得好的領導者有什麼共同點？宏和台塑的領導風格不同，和產業有什麼關係？
　答：我想確實可能是時代和產業的不同，有不同的需求。我們的產業如果只用追根究柢、改善，會死路一條，因為人家用另外一個比賽規則來打仗，我們只有一個方向的追根究柢，一定會輸掉。

創新站前面

　所以本質上，我所從事的行業，一開始就不可能用王永慶的精神——追根究柢。反過來，是把它倒過來，創新站前面，改善改在後面；傳統產業是改善放前面，創新比較少。但是共同的精神都在於，有一個理念、目標以後，不斷地追根究柢。我的追根究柢是變化性的追根究柢。我要自創品牌，會了解它的困難、問題，中間就不斷地累積經驗，不會放棄。我們就是要執著，要追根究柢。
　問：你在什麼狀況下會考慮撤退？
　答：當我看勢不可為的話，我絕對會退。在我的思考裡面，最壞的狀況都思考過了，只要不欠人家的錢，信用還在，就可以東山再起。反向思考的好處也在這裡，當你把最壞的思考過，連死都想通了，大概沒有什麼想不通的東西。你就不會浪費無謂的體力和心智，做不必要的思考工作。反向思考會讓你在有最後一口氣時，非常清楚應該做些什麼。

常常認輸

　勝軍是士氣很高、勢如破竹的，帶一個正面的組織很容易，帶一個負面的軍隊是非常難的。我談退是全身而退，是為了要打第二場仗的退。所以信用要在，就可以打第二場戰爭。
　當我覺得這個方案執行效率比較差，退了，那我認輸，我當然常常要認輸。
　問：很多人認為新人類工作倫理不像以前那麼好，這會困擾你嗎？
　答：沒有。新人類還是人類，是我們所教育出來的，而且這代表著一個「勢」，雖然有時侯我們心裡不接受，但是這是我們塑造出來的。他們受過很好的教育，對於世界觀、社會，比我們早有更多的接觸，所以創意、效益可能比我們更好。我們要很努力的工作六天，他們只要三天，他們的效率，對社會的貢獻，可能比我們更大。
　我拚得要死，還不是要讓下一代生活得更好一點，這是不是大家的願望？如果是的話，那麼怎可以對他們現在想要更好的享受，感到厭惡？這是自我衝突。
　反過來，我們應該思考如何在這個「勢」之下，在這個新環境，對社會、對人類做更大的貢獻，不是一個人享受，而是一個團體、整個社會，大家一起享受。