重寫中日競爭版圖 — 日圓升值

　日本人又來了。
　不同的是，過去日本人是來銷售產品，這次則以採購為主，尤以資訊業為然。
　六月中剛落幕的台北電腦展，一批又一批日本買主，成為大家熱烈談論的話題。相較數年前，台灣電腦業仍艱辛的敲著日本市場大門卻不得而入，今年，每五位買主就有一個是日本人。
　這樣的轉變，顯示台灣的資訊業已經重新吸引日本人的重視。特別是最近三年，台灣資訊產品銷日金額成長超過五倍，從一．五億美元攀升為八億，預計今年更高達十二億美元以上（表一）。
　「這一波台灣銷日熱潮，來自於日圓升值所帶來的機會，」大眾電腦董事長簡明仁指出。
　日圓升值，使得中、日產業結構調整。一方面日本來台採購，一方面直接投資減少；合作中（上、下游互補）有競爭（日本的中堅企業可能對台灣中小企業產生衝擊）；一方面，日本經濟面臨困境，另方面要「脫歐入亞」，擴大亞洲影響力。
　日圓升值，對台灣有利？有弊？台灣有什麼機會？如何自處？
　日圓升值使得許多日本企業面臨困境。競爭力降低影響獲利，進口價差擴大不利銷售，而社會消費能力也因不景氣而衰退……。
　去年，日本經濟負成長三．四％，今年初以來，半年間日圓升值二○％；股價、地價較一九九○年下跌超過四○％，導致企業資產縮水；破產家數更屢創新高。
　「這逼使日本企業必須從降低成本，與經營合理化兩方面著手，」台灣三菱電機董事長龜山勳表示。
　因應日圓升值的變動，日本以加快國際化腳步降低成本。

從小巷到大路

　五月中，日本零組件廠Melco決定到台灣設廠。台灣具競爭力的製造成本（約比日本低兩成），加上日圓升值的衝擊，讓它選擇以海外生產提高競爭力。
　台灣完整的資訊產業結構，讓任何人可以在這裡買到想要的任何東西。「台灣好比大路，日本是小巷，走出小巷到大路買東西是很自然的事，」Melco台灣子公司董事長福田博史比喻。
　台大經濟系教授陳正澄從組織的觀點分析，過去十幾年日本不斷進行合理化（如製程自動化）的工作。但是面對這一波升值，合理化效益空間已經很有限，必須做根本改變。
　許多日本企業紛紛選擇海外投資。
　「從市場導向轉為成本導向，」台灣恩益禧（NEC）總經理松井隆認為。據估計，今年日本企業將有近四分之一的資本支出移轉到海外。
　在日本這波外移熱中，台灣又如何雀屏中選？它帶給台灣資訊業什麼樣的衝擊？
　最直接的好處是機會來了。日本電腦市場過去都是以日本NEC產品為主（與IBM機器不相容），這有如自外於全球電腦世界的封閉堡壘。
　一九九二年，康百克進軍日本市場，短短三年間，日本NEC市場佔有率從八成跌落至五成不到。日圓升值帶來的成本增加，使得日本企業必須另覓貨源。
　在尋找兼具速度、品質、成本優勢的產品，台灣成為日商的最佳選擇。
　中、日資訊業從過去鮮少交集，到現在合作夥伴，台灣開始在中日價值鏈中扮演積極的角色：提供從設計到製造高品質產品的價值。
　而隱藏在這後面的真正實力是，台灣「變」的能力（包含人、產業結構、技術、產品），所以能「搶到」賺錢的時機，施振榮表示，製造只是基礎，是賺不到錢的。
　更進一步，台灣資訊業在歷經前兩年的淘汰整合後，累積了許多經驗。例如材料管理競爭的是成本、市場情報決定產品方向、技術力拚創新、完整的產業結構搶速度……，這些看不見的競爭優勢，才是台灣資訊業真正的競爭力所在。這些優勢讓台灣雀屏中選。
　全球競爭的大環境正走向跨業分工。企業紛紛走出大門外尋資源的最佳組合。「快、變、新」是其特質。「不小心的話，一下子就變成恐龍（反應遲鈍、動作慢、對外界變化一無所知），」神達電腦副董事長侯清雄笑著說。
　台灣過去以中小企業為主的產業結構，剛好幸運的符合這樣的趨勢。

意外的競爭力

　從帽子到電腦，早年台灣的創業者一個皮箱走遍天涯。他們獨立自主、自負盈虧，每一家企業都像是一個個活躍的精靈。
　這份活力，讓台灣的產業迅速自我調整。
　紡織業出走？廠房由電子廠接手；傳統產業資源開始流向高科技，間接打造了半導體這個「意料外」的新競爭力。
　這迥異於日本企業。日本人可能一群人只做一點小事，一位企業負責人比喻。而日本傳統終身雇用、年功序列的制度，更被人評為「資本主義式的共產國家。」
　有鑑於此，日本國內也開始出現檢討的聲音。例如講究能力主義的出現（給權力、視能力、驗成果），NEC松井隆表示，這對習慣於論年資行賞的日本人是一個極大的改變。
　其他如裁員、減少雇用新進人員、人力重新安置……。
　最大的變革則來自組織分權化，這是未來對台灣的中小企業潛在的最大威脅。
　去年初，宏開放產品事業處協理蔡溫喜到新力洽公，當時他直覺這公司一切都不對勁：動作慢、驕傲、冷漠。在他的出差報告中，他將新力歸類為「貴族型」企業。

貴族企業

　對照於勞倫斯•米勒所著「領導者的七次微笑」一書裡，將「貴族」企業定義為：既不製造也不創造貨品或服務，只是繼承過去創造出來的財富，而將時間用來重組、交易、操縱資產。
　在日本泡沫經濟時代正可以看到許多例子。例如松下買下MCA，新力購併哥倫比亞影業，至今尚無盈餘。當年進軍好萊塢的美夢，現在反成了噩夢。
　米勒寫道，在貴族階段，員工的熱誠和創意已經消失，些微的調整和報酬制度是起不了作用的。只有重新激勵創意和使命感，才能恢復組織的生命力。
　去年四月六日一早，新力總部的高階主管神色緊張的忙進忙出，這一天新力進行了一場組織變革。它將公司切割為八家自負盈虧的獨立小公司，藉此重新鼓起員工的創業夢。
　一年後，當蔡溫喜再度拜訪新力時，他驚訝的發現，新力人變得極為熱誠、謙虛、拚命想賣東西給他。
　另一家大公司日本NEC則採分權化因應。例如位於群馬縣生產軟碟片的工廠，以前只負責製造，現在則要自己做市場調查、決定生產什麼產品、產量、找供應商，甚至決定價格。自主性提高了，但是也要自負盈虧。
　和通創業投資總經理洪星程則舉新日本製鐵公司內部創業的例子。這家日本最大的民營公司，讓公司分出八百個獨立小公司，賦予課長總經理職權，負責經營，並由母公司負擔公司三年一切薪資開銷，但是三年一到，做不好就得走路。
這逼使每個人必須拚盡全力，從大組織中安逸穩定的部門，蛻變為兼具機動、速度、活力的中堅企業。
　「一方面日本企業要分社化（獨立成小公司）、一方面進行國際合作，」野村總合研究所技術部長池澤直樹提出他的看法。透過分社化，鼓勵成立許多各具特色技術的中堅企業（員工數一百∼一千人之間，營業額三∼八十八億台幣，成長率超過七％）；而藉由跨國資源的最佳化運用來降低成本。

日本中堅企業

　但是，這些由大企業中剝離的日本新興中堅企業，會不會變成台灣資訊業的新競爭者？
　侯清雄的答覆是肯定的，但不會那麼快。日本企業仍背負著過去的沈重包袱，如按部就班（創新不足）、終身雇用制（這使得裁員不易）、產業結構（缺乏速度彈性），都使得改變困難重重。
　日本的中衛體系（中央企業—衛星企業）也使得問題更加棘手。日本中小企業多依附於大企業，一旦大企業出了問題，甚或外移，中小企業就處境堪虞。
　精英電腦日本分公司總經理清瀨行道感受到，過去日本衛星廠的價格總高於台灣二○％左右，現在為了生存，不只壓低價格與台灣相同，甚至虧本銷售。
　日本企業組織龐大，也使得問題不易發覺，錯失改革良機。
　過去幾年，美、日企業分別在全球競爭場上出現問題。IBM、迪吉多兩年前也曾鉅額虧損，但是，一出現問題立刻解決：裁員、總裁下台、賣掉不賺錢事業部……，而日本集團除了電腦，還有家電、重電、百貨……。龐雜的企業，即使轉個身都步履蹣跚。
明總經理李焜耀分析：美國的問題來自於產業主流在變（如從大電腦到個人電腦），而非企業本身沒有競爭力；而日本則是組織老化，包袱太重。
　日圓升值衍生的問題，也跟日本過去採取對外擴張導向的經濟發展策略有關。
　經濟合作發展組織（OECD）的調查顯示，一九九二年五大工業國對外投資與外來投資的比例，日本為一六：一；而美、英分別為一．一六：一與一．二四：一，比例極為懸殊。
　對於日本人這種拚命對外開疆闢土的做法，聯華電子董事長曹興誠以「別人是商人（會考慮成本、利潤），他們是軍人（以打下市場佔有率為目標），」形容日本具侵略性的市場策略。
　這種策略使日本大企業的獲利率偏低。因此當日圓升值，利潤不再足以支持龐大卻不經濟的企業體時，就顯得百病叢生了。

青蛙跳起來了

　十年前的「日本第一」，今天問題叢生。宏董事長施振榮觀察，日本的問題在於，企業的競爭力是來自於個人的犧牲（例如市場封閉，而必須承擔高物價），而非創新，他認為這樣的本質是有問題的。
　儘管如此，日圓急遽升值還是讓日本人警覺到變革的急迫。施振榮形容這種情況是：「溫水裡煮的青蛙跳起來了」。
　「二十一世紀，全球經濟重心移轉至亞洲，」趨勢專家約翰．奈思比指出。
　亞洲區域經濟體興起；美、日貿易衝突；去年，日本對亞洲投資第一次超過歐洲，僅次於美國。日本開始「脫歐入亞」。
　亞洲要如何走自己的路？
　跨國分工的生態，勢必更加明顯。組裝在東南亞、大陸；設計、製造半成品在台灣；關鍵零組件仍掌控在日本人手裡，資策會市場情報中心主任杜紫宸指出。
　台灣三菱電機董事長龜山勳同意日本人「脫歐入亞」的想法。而野村總合研究所的報告更進一步指出，「日本與亞洲國家競爭成本時代，已經來臨。」
　日本究竟會選擇與亞洲夥伴競爭還是合作？三菱的做法是，高附加價值的先進產品仍留在日本，但一般性、成熟普及產品，則被分散在消費地製造、銷售，以降低匯率風險及成本。
　去年，日本對大陸、東南亞投資大幅成長（表二），但是，對台灣的直接投資不增反減（滑落五％）。台灣如何避免在這場跨國競爭中被跳過？台灣又需要什麼樣的新投資者？

新威脅？新希望？

　台大經濟系教授陳博志指出，先進國家擴大投資開發中國家，並將產品大量回銷或銷往其他國家的做法，將阻礙中度發展國家的經濟進一步發展。這種國際合作新趨勢，將對台灣產生潛在的威脅。
　前後在台灣超過十二年的龜山勳從日本人的角度，提醒台灣不能自滿，應趕快引入日本不再做的中間高級品，以擺脫大陸、東南亞的追趕。
　而要吸引高附加價值技術的投資者，首先要厚植自己的產業實力。
　近幾年表現亮麗的半導體業，有如台灣資訊產業樹中，新冒出來的另一主幹。孕育半導體的豐沃土壤，同時也吸引日本新投資者。
　「日本的競爭對手已經從戰後的歐美，急轉為亞洲國家，」野村總合研究所指出。
　例如韓國的DRAM（動態隨機存取記憶體），台灣的SRAM（靜態隨機存取記憶體）都已經在世界佔有一席之地，面對這些國家的新興產業，日本急切想進入。
　力晶半導體是一個典型的例子。它由力捷、精英集團與日本三菱、兼松等企業共同成立。龜山勳表示，同樣規模（投資額二五○億台幣）的廠在日本設立，至少要多出二十億台幣，而經由合資，三菱只需出一五％的資金，其他還有土地、人力、稅賦優惠、降低日圓升值風險等好處。

以「整合」競爭

　台灣發展半導體的歷史雖然落後美、日，但面對日、韓半導體大廠的競爭，台灣本土廠商也有一套自己的方法。聯華電子董事長曹興誠以「整合」說明：聯電整合（採用）別人最好的機器設備、生產技術製造最好的產品，同樣的，產品被別人整合，再做成產品供聯電使用，如此循環不已。
　不斷整合的做法，提高聯電的獲利率（更高良率與產出），所以聯電的機器設備投資，可以在十八個月內回收，一旦有更好的設備，立即處理掉舊的，永遠保有最新的生產設備與技術。
　「小廠好比吃人魚，大廠（日、韓）怎麼面對？」曹興誠信心十足。
　日圓升值帶來了商機，但是，台灣也不是沒有隱憂。中、日電腦產業的結構性差異（表三）—— 關鍵零組件掌控在日商手中，這使得無論日圓升值與否，台灣都必須向日本購買，升值並無助於改善逆差現象。剛公布的資料顯示，今年前五個月台灣對日貿易逆差金額將近七十二億美元，較去年又成長了一八．八％。
　而日圓升值迫使日本更加速發展新一波產業，例如多媒體、互動電視等更高附加價值的產品，企圖拉大與競爭者的距離，龜山勳指出。
　如果將亞洲國家套上「雁行理論」，日本仍是領頭的那隻雁，擁有關鍵零組件技術，而台灣則是跟得最快、變化方向最快的雁。過去，台灣提供勞力，現在則提供經驗與技術。但是，在追趕之餘，台灣仍應不忘注意後面急起直追的雁群，督促自己飛得更快。
　全球資訊競爭版圖正在改變。英代爾與微軟合作，試圖主導未來新標準；美、日貿易衝突，區域經濟板塊形成；浴火鳳凰後的日本中堅企業，結合大企業優勢，可能又會有怎樣的競爭力？
　在這一連串變動衝突中，台灣應如何自處，是每個企業都應該深思的課題。