禾豐集團 — 賣牛肉飯也賣高科技

　二月二十三日，全球第一大企業美國通用汽車的國際部總裁路易．休斯，在台北市敦化北路為通用的新車展示中心，舉行破土典禮。這個展示中心月租三百萬台幣，通用的兩大代理商國產汽車和中聯汽車，必須聯合負擔一百五十萬元。
　國產汽車董事長，也是禾豐集團執行長，四十二歲的張朝翔，滿臉笑容地和休斯迎向媒體的閃光燈。去年，通用在台灣的成長率，比前一年大幅成長三八％，特別是國產在新莊廠生產的歐普車系Astra，賣出近一萬六千輛，比前一年成長一一三％。
　同一天下午，同屬禾豐集團的磊鉅實業取代大慶汽車，取得日本富士重工的最新進口車符Legacy代理權。
　台灣還未加入關貿總協（ＧＡＴＴ），國內汽車業已興起一場激烈的生存競爭。十一家汽車廠，人人自危。其中，排名第七的國產汽車，市場佔有率不過三．八％，卻接連交出不錯的成績單。
　國產汽車是禾豐集團的一員，以汽車販賣業起家，創業迄今四十二年。禾豐的影響力更逐漸擴散到其他產業領域。
　從製造業到服務業，從單價數十萬的汽車到十元的蠅頭小利的便利商店，禾豐都有涉獵。都市的上班族，從早上一睜開眼，就可能離不開他們的生意範圍。去全家便利商店買份報紙，喝一罐優酪乳，或是上班搭禾豐集團親戚——永大機電公司的電梯（由日商日立集團授權在台製造）。中午在吉野家吃日式牛肉飯，代步的汽車可能是國產歐普、美國製造的通用汽車、法國雪鐵龍或是日本速霸陸，至少有歐、日、美不同地區的三個進口品牌，和台灣裝配的美、德混血的歐普，都在禾豐集團掌控下。車要是拋錨，還有禾豐集團行遍天下的拖吊服務。

調和矛盾

　「從廣義的流通業觀點來看，禾豐本就是以流通業發跡的，只不過流通的是高單價的耐久消費財汽車而已，」流通業專家群泰企管顧問公司總經理李孟熹指出。禾豐曾經是台灣汽車市場霸主裕隆汽車的總代理商，因此無論改賣日式速食牛肉飯、或是跨足便利商店，都是不脫本行。
　「做生意，就像一手拿矛，一首拿盾，我們的使命就是要調和矛盾，同時做到：顧客滿意、公司獲利、照顧員工三大目標，」七十歲的集團領袖張建安常如此對員工耳提面命。
　單從營業規模和資產報酬率，禾豐集團的確出風頭。禾豐集團有三百億台幣的資產總額，去年營業額達三百五十億台幣。而其產業觸角廣泛，以汽車、資訊、房地產、育樂、食品、流通六大行業為基石，其他如租賃、保險，雖然在市場佔有率，仍不見突出，但產業多元化在國內企業界仍不多見。
　禾豐集團有三十家關係企業，最近不僅在本行汽車業大出風頭，連轉投資的資訊、便利商店、物流配送、食品，乃至房地產，都有優異的表現。除了沒有「衣」的相關產業之外，舉凡食、住、行、育、樂，幾乎無所不包。
　它有台灣第二大的便利商店連鎖體系，成立七年的全家便利商店，剛破兩百家，僅次於統一的7—Eleven。它又勇氣十足的跨入完全陌生的資訊製造業，在五股工業區，首度跨入高科技版圖的昌磊電子，五月要搶先推出有多媒體和ＣＤ—ＲＯＭ功能的筆記型電腦。在高科技，產品早一個月上市，差距就很大，「因為平均一項產品的壽命也不過六到八個月，」身兼昌磊董事長的張信貞說。
　而根據競爭者宏電腦筆記型電腦部門的經理莊詔仁表示，宏六月才推出。
　不僅是筆記型電腦，禾豐集團連通訊產業也有涉足。一月底，新竹科學園區的禾翔通訊公司，又是禾豐在製造業的另一大步。「未來的趨勢是三Ｃ——電腦、通訊、消費性電子三合一功能的結合，昌磊和禾翔將是同一個資源互補的團隊，」昌磊電子總經理王宇東，在五股工業區情緒高昂地說。
　禾豐的投資，特別重視能發揮企業集團的資源互通的整合性效果。而國產汽車和昌磊電子是集團兩大製造業，和禾豐過去專長服務業的特色不符，原因是「服務業植根在製造業，才能有長遠的競爭力，」以行遍天下知名的永碩實業總經理林雨鑫引述張建安的話指出。而前年，國產首度裝配歐普Astra汽車上市時，眾人追問張建安，為何要投入利潤低、投資大的汽車製造業時，張建安的回答是：「只做販賣，外界的評價不會高。」

打整體服務持久戰

　服務業起家的國產，特別懂得跟上潮流，抓住消費者的需求。因為務實，國產特別懂得借力使力，凡是規劃的新事業，有國外成功的案例，國產往往領先引進。與外商的洽談合作，「引進的都是整套的軟硬體，從市場調查到商店陳設、菜單設計、幹部訓練，無所不包，」台灣吉野家的顧問黃世杰指出。
　黃世杰談起速食業和便利商店頭頭是道，但他過去二十年的經驗，卻是國產汽車新莊工廠的廠長，汽車保養修理才是他的專長。臨老改行，他卻非常有成就感，因為禾豐有人情味的輪調制度，使他發現自己在另一個領域的潛力。
　借外力進入陌生的產業，成為禾豐慣用的發展模式，也使它成為台灣企業中，運用國際策略聯盟最多的集團之一，光是和日本合作的就有日產汽車、日立重工、出光礦產、東棉商社、西武的便利商店和速食、伊藤忠商社的物流，最近還要和富士重工在大陸合資成立Rabin引擎公司。此外，禾豐也和美國的通用，法國的雪鐵龍、優沛蕾乳品合作，最近還打算進入量販店。
　除借外力外，禾豐為搶攻市場，不惜成本。7—Eleven一位主管就指出，全家超商往往以同業兩到三倍的租金，奪下原屬統一、ＯＫ超商的店面，因此「成本高，到一百六十家店時才開始賺錢，回收比ＯＫ還慢，」他說。
　全家惡性競爭熱門商圈據點的做法，使得租金高得嚇人，台北市頂好一帶，一家超商的月租因此可以高達三十萬台幣。
　以服務業起家，國產的競爭優勢還是在服務業的專業技術。任何服務都必須接近顧客的「現場主義」，以及投資前的周密計劃，是禾豐的兩大法寶。例如，吉野家速食就非常重視市場調查，對於商圈的形成、分析，非常深入，「同一段用餐時間，吉野家如果不能吸引其他餐廳三倍的顧客，這個地方就不能做，」吉野家副總經理張欽鉦指出。為此，他研究全台灣各地的大小商圈的人潮和動線，桃園、新竹、斗六，任何一個中型城市，都考不倒他。
　也因此國產特別重視核心顧客的定位，一旦定位清楚，必定時時盤點，抓緊特色競爭的關鍵——確保顧客滿意。為了要「超越顧客的期待，真正使顧客滿意」，最近一年，國產汽車更重視流程改善，由總經理室經理王雲弘負責，全盤檢討交車流程，制定標準化的交車程序。

日式作風、父權管理
　
儘管國產董事長張朝翔自嘲汽車販賣已是「夕陽服務業，不再有超額利潤」，但是他仍不惜鉅資，務必使顧客滿意，維繫其對國產的忠誠度，原因是，「可以跟你買車的，也可跟你買房子，如果第一次就留下壞印象，絕對沒有第二次生意，」張朝翔侃侃分析。
　競爭者日本三菱汽車總代理匯豐汽車，去年才拿下一千六百西西轎車的冠軍，對國產強勢的布局，認為是正確的做法。「賣車絕對不能光比價錢，要看整體的服務體系，現在有競爭者打出購車零利率，這種惡性競爭，絕對不會持久，」匯豐汽車副總經理謝葵雄直率的比較。匯豐現正努力增加營業據點，而國產也採同樣策略，總公司直營控制據點的策略，有一百多個據點。
　競爭者福特汽車營業處長胡開昌指出：「現在每家車廠都要比銷售據點多，比顧客滿意，但企業資源整合更重要，」他說。
　面對同業批評禾豐經手的汽車廠牌太多，國產汽車副總經理李培基認為，國產和禾豐、磊鉅的資源並非互相排擠的，「各有各的董事會要負責，完全看營業利潤表現。」李培基表示，禾豐集團極信任專業，讓他為歐普汽車做行銷策略時，頗能放手一搏。
　儘管合作的對象遍及歐美日，但禾豐的企業文化卻偏向日式文化。從禾豐都習慣尊稱張建安是「會長」，（相當於日本企業的董事長），且資深員工多，重視團隊績效等現象，就可看出。而這種習慣，又源於張家和日商的深厚淵源。
　來自台中縣大雅鄉的地主家庭，五代以前，就自大陸進口米，打下殷實的家業。四十六年前，在張添根、張建安兄弟的努力下，成立永太行；民國四十二年，更名為永太貿易，和日本的日立集團建立良好的合作關係。四十七年，接著又與日產汽車接觸，同年並促成裕隆和日產的合作，也使國產成為裕隆唯一經銷商。張氏兄弟和日本出光礦產的社長出光昭介、富士重工的社長川合勇都私交甚篤。鴻禧美術館就是仿效東京的出光美術館而成立的。
　「老國產」雖然分家，但分出的三大支脈禾豐、鴻禧、永大的企業文化，卻極為雷同——極端保守、謹言慎行，強調務實，不喜在傳播媒體曝光。雖是家境富裕，禾豐的大家長，台大經濟系畢業，現年七十歲的張建安卻對三女二子採嚴格家教，規定他們晚上十點前必須回家。身為大姐的張信貞笑著回憶：「我弟弟的同學都笑他是張十點。」
　張建安不僅對子女，也對員工採取父權式的領導，重視員工對公司的忠誠度，塑造員工將企業當做家的企業文化。禾豐雖是服務業，卻採日式製造業的長期經營策略。「我們從小接受的訓練就是凡事求公平和合理，找人才、定決策都是依這兩個基本理念，」禾豐集團執行長張朝翔說。
　公平合理的最高指導原則，表現在企業文化的保守務實，連找人也以人品第一。「我們不希望員工和公司的關係太短暫，像美國式的用人方法不是太現實了嗎？」張信貞說。禾豐不僅在高科技的昌磊電子採開放員工入股，其他產業也如此，而且公司的年終分紅，稅後純利的四分之一是分給全體員工，這樣做，企業主雖然收益較少，但是不僅能減低經營風險，而且讓員工將士用命，把公司視為自己的。
　因此禾豐的幹部也有強烈的日系色彩。全家便利商店總經理潘進丁是日本筑波大學的企管碩士，當年念完書，已近三十五歲，但因為「才短短三年就有那麼好的日文造詣，且甘心放棄已有的二線三星的高階警官職位，破釜沈舟重新挑戰新事業，」而讓張信貞當場就決定用他。潘進丁在七年內，把全家超商和同業ＯＫ、福客多差距拉開，證明她的眼光不差。
　同樣的，昌磊電子總經理王宇東，除了有專業知識、美國矽谷的高科技經驗外，決定他被錄用的關鍵因素還是，「他是個孝子，我用人品德第一，」張信貞說。
　獎懲制度也採團隊獎勵，張朝翔說禾豐沒有個人英雄，只有傑出的團隊。甚至連找外界的合作對象，禾豐還是堅持這種「生命共同體」的哲學。例如，全家便利商店總經理潘進丁，就堅持全家找來的加盟者，一定要是創業意願強烈的夫妻檔，現有的二百家連鎖店有九成採「委託加盟」方式，禾豐負責提供商店的硬體，他們只要自備九十萬的資金。好處是，不像其他便利商店找不到有恆心的工讀生，經驗可以傳承，公司又減少人事成本。「這是十元、二十元的乞丐生意，不過學問很大，」潘進丁自嘲過去在國產汽車，經手的是百萬元的進口汽車，現在則降格至此，只因張朝翔對他說︰「這是你自己生的孩子，自己去養吧！」言語雖諧謔，言下卻頗得意於被充分信任授權。
　全家超商堅持夫妻檔「委託加盟」的做法，已成為超商連鎖店的風潮。競爭者統一超商專員王文欣就指出，7—Eleven 今年除了要達到一千家連鎖店的目標外，「還要將原本在一千家店中佔四成的委託和特許加盟，拉高到今年的七成，」王文欣說。

保守文化面臨挑戰

　這樣有制度，重原則的做法，在長期投資的流通業，或是產品功能已有固定模式、且生命週期長的汽車業，是十分合適。但在高速變動的資訊業，卻可能成為負債。例如：昌磊電子研究開發筆記型電腦的二組工程師，由於禾豐不能比照同業給予快速加薪，去年就被大眾電腦、致福電子給挖角，使得上一代的筆記型電腦上市計劃受阻。
　張家姐弟深知這種矛盾，但四十年的企業文化豈能輕言更改？所以禾豐即使跨入多變的資訊業，仍然和日商脫離不了關係，昌磊的ＯＥＭ（原廠委託製造）訂單，不少來自日立。「日本的訂單有少量、利潤高、堅持維持長久合作關係的特色，且容許二次嚴重錯誤的彈性，」宏經理莊詔仁分析，日立在日本國內競爭力強，主攻大型電腦主機和迷你電腦，但目前全球風行個人電腦，且日圓升值，逼得日商不得不和台灣合作，剛好日式企業的理念，非常適合像昌磊這樣的企業文化。
　面對多角化和國際化的挑戰，張信貞保守的指出：「禾豐的新投資，最初都是為了降低經營風險，昌磊今後不衝量的增加，而是要生產高附加價值的利基產品。」
　而身為禾豐集團的長女、醫生的妻子、母親等多重角色，張信貞也感到「壓力不小」。面對昌磊、禾翔高科技的大賭注，禾豐的長期投資、厚實人力資源的做法，能否在多變的資訊業闖出一片天，所有的競爭者都拭目以待。