專訪彼得．聖吉（Peter Senge）— 打造永續經營的鑰匙

　問：你認為東方特有的文化，對於想要成為學習型組織的企業或組織，會是有利或不利的因素？
　答：所有的文化都有它的優點與弱點，而且不同的文化之間，必然存在相當的差異。
　我認為，東方文化的第一個優點，是把生命與世界視為過程的觀念。生命是一種不斷演變的過程，相對地，西方文化傾向強調事物的成就。第二個優點，東方文化比較群體取向，注重家庭、宗族與社會意識。
　問：但是另一方面，中國人事實上又是很個人主義的，所謂「寧為雞首，不為牛後」，而台灣九八％以上的公司都是中小企業。
　答：很有意思。應該說，文化的複雜性，其實是無法概論的，不過相對來說，我還是認為東方文化的群體色彩大於個人。
　重點在於，發展學習型組織的條件中，有些地方其實是需要相當程度的個人主義，像願景的形成，需要從個人的堅定信念開始，才能發展成為共同願景。高度集體化的文化，便很難產生共同願景，因為往往會把某人自己的願景，加諸於所有人身上。
　例如很多人質疑，新加坡的願景是李光耀個人的願景，就是因為它的文化一直是緊密結合的集體文化，所以新加坡人民也覺得很好。然而，隨著社會的發展，現在也會有人開始關心，新加坡如何才能成功轉型，發展出更多元的願景、更多元的領導。
　相對於西方，東方文化比較有系統、比較注重過程，生長在東方文化中的人，對於關係的互動往往特別敏銳，這些都是系統思考的要件。
　但是，以日本為例。日本人在講究各種人際關係的組織之內，是非常優秀的系統思考者，但是一旦放在整個社會裡，日本人的系統思考立刻變得很差。例如，他們對於長期工業發展與環保之間的關係，依舊缺乏了解。
　所以，即使來自一個集體主義文化，擁有某種程度的系統思考能力，這種優勢還是有限。因為你只是在某一種天然環境下，這種能力比較好，並不表示你就擁有一般性的系統思考能力，像日本人一樣，換了一種環境，這種優勢就可能不再。
　問：如果文化會帶來學習上的優點與缺點，你認為學習型組織在亞洲，例如台灣，落實的機率會比較大嗎？
　答：我不想做籠統的推論，不過我還是要強調，不管在哪裡落實，都會有優勢與劣勢。
　就像美國人的優勢，是坦率、直接，勇於嘗試，缺點則是沒有耐性，這一套不行，換另一套試試。東方人比較有耐性，這是個優勢，但是話說回來，對於台灣，我相信它未來的挑戰，在於個人願不願意走出傳統，冒險一搏。

改變企業經營的目的

　問：根據你的經驗，企業在追求學習型組織的過程中，最常見的障礙是什麼，必須付出哪些代價？
　答：美國企業經常會遇到一個問題，就是過去三十年來，大家逐漸把企業經營的目的，定義為「股東財富的最大化」。
　這並不是當初ⅠＢＭ、ＡＴ＆Ｔ或者福特汽車等企業成立的動機，翻開他們的歷史可以發現，創始人本身都擁有高度熱情與奉獻精神，湯姆．華生充滿了服務的熱情；亨利．福特想要製造出一輛大眾化的交通工具。這是一種以人的熱情和價值為基礎的企業傳統，出發點是為了改善這個世界，而生意做得好的話，自然會賺錢。但是這樣的傳統，近年來正在美國消失。
　最主要的原因，出在美國的策略顧問公司與商業企管學校，這兩大機構主導了美國企業領導人的想法，教的正是股東投資報酬的最大化這一套。
　只看每季報酬多寡的短期性思考，是我們所面臨的一大挑戰。因為真正的變革，需要耐心、奉獻與長期的投入。很多有心人碰到董事會與高層管理一味要求短期成果，常倍感困難。
　問：這種情形下你會建議怎麼做？
　答：第一個建議，當然是要說出真相。好比你要爬一千五百公尺高的山，就不要跟人說這山只有五百公尺，目標有多少就講多少。
　第二，所有偉大變革的領導者，幾乎不是理想化的務實主義者，就是很務實的理想主義者。也就是說，能在追求長期理想的同時，還要能夠設法達到短期成果。事實上，跟我們合作的這些企業主管都能在長短期之間，找到很好的平衡。
　以福特的林肯新車開發計劃為例。第一年，雖然團隊成員都覺得在思考與溝通上有進步，也開始有共同願景，但是整個計劃並沒有什麼驚人的實際成果。他們默默做到了第二、三年，各種驚人成果便開始湧現。這種例子，非常典型。
　問：最高主管(ＣＥＯ)在學習型組織的推動上，應不應扮演主導的角色？
　答：這是大家最常問的問題。老實說，我並沒有最合適的答案。但是，許多人認為這項工程要靠高層主管，甚至CEO的強勢領導，才有成功的希望，這一點我不同意。
　我可以舉出許多反證。例如在福特，現在已有成千的員工主動參與一連串的學習型組織計劃。
　事實上，在大型組織裡面，上位者並沒有很多權力。你說，福特汽車董事長不生產、不設計、不銷售、不服務，他到底能做些什麼？
　最高主管的權力，通常不如外界想像的那麼大。我們常會被傳統的威權文化所誤導，以為組織層級愈高的人，權力必然也愈大，實際上應該說，層級愈高，所做的決策也愈不同。他可以做某些策略性的決策，可以換掉某個副董事長，但他就是無法干預某項產品開發或設計的過程，因為會犯眾怒，這是很政治性的。

最高主管以身作則

　問：如果不是最高主管，究竟應該由什麼人來主導組織學習？是否該由中階主管來扮演最主要的角色？
　答：這也是一個開放的問題。應該問，最高主管必須要怎麼做，才能讓組織學習發揮最大效益？
　我認為，今天的領導者有三種重要角色，第一種是組織的高層領導。最高主管應該儘量以身作則，利用高層管理團隊，親自示範如何共同學習。
　第二種角色，是領導者要支持創新者。第三，領導者是價值系統的守護人，要負起不斷詮釋價值的責任。
　另外，還有一個愈來愈重要的高層主管角色，就是要建立起組織學習的基礎架構。最高主管的實權有限，但是有件事是他們能做，也應該做的，就是進行組織的設計。殼牌石油公司著名的情境企劃方法，由最高主管與企劃群配合，開始倡導，就是建立這種基礎架構很好的例子，也證明了最高主管對於組織學習影響非常大。
　高層主管的角色微妙而重要。另外還有兩種人，同樣在組織學習的過程中，扮演著關鍵角色。
　一種是產品線經理，也就是負責某項業務主要營運的中級管理者，可能是銷售、產品開發或者顧客服務部門的主管。這些人是推動組織學習實驗的中堅，他們有足夠的職權，可以帶領自己的單位推動改變，利用組織學習的方法與工具，進行深度試驗。他們的限制，是很難進一步擴散自己單位的學習經驗到其他部門。但是，要將觀念付諸行動，靠的就是這些人。
　另外一種對組織學習非常重要的人，我稱之為內部網路連線人，這是我們ＭＩＴ組織學習中心的研究中，很重要的一部份。因為這種人其實是以往最常被忽略的一種組織領導人，他們有種非正式的網路優勢，在組織裡無人不知、無處不熟，雖然沒有太大的權限，卻也正因為如此，他們能獲得大家的信賴，扮演企業內部顧問與輔導者的角色，不僅支援別人，還能透過非正式的內部管道，將個別部門進行組織學習的經驗，擴散到其他部門。

內部網路連線人角色重要

　這種人有多重要？舉福特林肯新車開發計劃的例子來說。這麼大的公司，同時有幾十個主要計劃在進行，要怎麼找到像賽門這樣，對組織學習有興趣的中級主管？
　就是要靠李歐這種內部網路連線人來發現。李歐是福特公司主管發展中心的一個經理，他當然不是核心決策者，但當最高主管要下面的人做學習型組織時，所有的人都要服從指示照做，最高主管根本不曉得屬下是不是出自內心的熱忱在做，或只是敷衍。
　但是，如果李歐這種人去跟二十個主管介紹組織學習，也許有十五個人都會跟他說沒興趣，只有剩下的五個人點頭，而這五個人往往就是真的有心人，這就是很大的收穫了。
　問：這種內部網路連線人的職位，通常是什麼？需要具備什麼條件，才能扮演這種角色？
　答：他們可以是內部顧問、訓練專員，也可以是人力資源。
　第一個條件，就是要熟悉學習的基本修練，才能去幫助其他人。第二，要對企業經營的業務非常內行，才能贏得其他主管的信賴。例如，人力資源有時無法取信於人，原因就在別人認為人資不懂業務。福特的李歐就是個熟悉公司業務的老手，而這次代表ＡＴ＆Ｔ參加會議的一位女主管西姆曼，曾經做過十年的第一線業務經理，如今也是很優秀的內部網路連線人。
　第三個條件，他們要有相當的政治敏感度，了解公司內部的權力互動。這些人通常隱身幕後，我常說，他們就像打游擊戰一樣，要見機行事，不能找錯人，說錯話。
　但是最重要的條件，還是他們自己要有投入的熱情與興趣。
　問：基層員工在組織學習上，可以扮演什麼角色？
　答：我們這些年來的經驗，基本上是以高層主管和中級幹部為對象。但是現在我們也發現，愈來愈多企業把組織學習的觀念由上往下，向前線員工推廣。
　例如，福特就根據在我們這裡學到的方法與工具，自行設計了一套五天的基本課程。漢諾瓦保險的歐白恩更親自替前線員工，設計了一套系統思考的學習課程。一個有趣的發現是，基層員工對於組織學習的修練與工具，其實非常能夠了解，有時甚至比管理階層了解得更清楚。

改善人際互動

　問：與各種管理理論比較起來，學習型組織傾向為企業提供一種長期性的發展架構？
　答：我當然不認為有了學習型組織，就等於有了組織一切問題與挑戰的解答。其實，與我們合作推動組織學習的許多企業能夠進展迅速，應該歸功於這些企業原本就對品質管理非常投入。所以我們一直認為，實施全面品管的企業，特別適合往學習型組織的方向發展。
　學習型組織要改善的，是人際互動過程，它與傳統上以統計數字為主的流程改善，兩者應該有互補作用。
　但是，我擔心的是，當企業陷入困境時，經常過分依賴降低成本、改善效率、組織重整的短期做法。
　以美國為例，企業一窩蜂進行流程改造，但是對很多企業來說，這不過是替裁員找到了好聽的藉口。過分強調短期性、權宜性的變革，往往會帶來始料未及的副作用，例如對士氣的影響，而光靠流程改造，是很難改造出優秀的新產品、新觀念的。
　問：你為什麼選擇與企業界合作，發展組織學習？
　答：簡單地說，學習型組織的修練是要讓人類學習共同思考和行動，我們選擇與企業界合作，並沒有特別不同的動機。
　為什麼要從企業開始？因為在美國，企業是所有創新的發祥地。許多新觀念在大學裡發明，但是學校不見得會把觀念創新、應用。所以我們的動機，純粹是實際的考量：企業經常是發動變革、實際應用的關鍵起點。
　問：企業要從什麼地方開始？不同的企業如何選擇方法與工具？
　答：根據我們的經驗，不同的企業，有不同的起點，要看企業的實際需要與環境而定。舉例來說，企業文化如果是工程導向，那麼，從系統思考的基本工具開始，也許比較合適。我還是要強調，並沒有標準的起跑點。

起點多是共同願景

　但是，你會發現，很多人最初的起點，都是共同願景，因為他們需要願景。美國殼牌石油總裁卡洛為什麼要從建立願景開始？因為情勢所迫。在縮小企業規模，導致士氣低落、領導備受質疑的情況下，他們的當務之急，就是要讓所有人認真開始思考：未來十年的方向在哪裡、目標是什麼？
　換成另外一種情況，比方說，小組成員之間，無法坦誠交換意見，公開討論現況，也許起點就不是願景。以福特的林肯小組為例，他們在了解每一項基本修練之後，選擇把重點放在自我超越與改善心智模式這兩項修練上面。為什麼？因為他們覺得當時的環境中，非常缺乏信賴。
　至於工具如何選擇，我的建議是，不管哪一項修練，都有基本入門工具可以練習。我們在「第五項修練Ⅱ實踐篇」中，對這些基本工具有詳細介紹與演練的實例，相信會很有幫助。
問：系統思考的觀念可不可能應用到教育上？要如何應用？
　答：我一直深信，只有企業改革並不夠，我們的努力，一定要對教育的改革，也能發生很大的作用，才算是成功。
　事實上，這幾年來，美國有許多學校都已開始將系統思考的概念，應用到學校的管理和課程的規劃上面，而且成效驚人。中小學生特別適合學習系統思考，他們利用基本的工具和電腦模擬軟體，學得非常快。而且不只學生，連老師、職員、校長和社區，都能參與學習。
　問：但是在教育系統內推動這樣大的改革，困難一定很多？
　答：困難真的很多。在美國，教育改革要成功，必須克服好幾個因素。首先，需要老師願意在課堂上，嘗試全新的實驗；需要校長和副校長等人合作，在校內提供必要的環境。這還不夠，還有各級學校之上的督學系統，社區和家長的因素，也全要考慮。
　問：這次會議的參加者之中，好像也有一些是教育人士？
　答：近年來，每年都有三、四百位教育界人士，前來參加系統思考的研習活動。美國教育界對於系統思考，興趣愈來愈高。
　我的觀察是，未來三到五年內，許多企業都會主動加入教育改革的行列，把改革帶到各級教育系統。因為企業未來優勢在人才，而關鍵，當然就在於各級教育的品質。