明天，你還會領導嗎？

領導一直不是一件容易的事，但是，今天企業外在環境和內部組織影響深遠的改變，使得領導更為困難。
　這些改變，正重新定義領導的每一層面：領導的實質－－領導人該做什麼；領導的過程－－他們如何完成領導；和領導的目的－－也就是為什麼要領導。
　
領導人該做什麼？
　
　影響到領導人行動實質的現象有三點：經營今天的企業與管理變革，這兩點同樣重要；科技的影響與日俱增；企業愈來愈希望能夠健全管理企業流程和企業優勢。
　大多數領導人在戰後面臨的一大挑戰，也就是為企業建立一個「成功方程式」，並且透過充分協調的產品、開發、製造、行銷以及財務等政策，來執行這個方式。
　
善於運用科技
　
　新挑戰是雙重的。領導人一方面必須儘可能有成果、有效率地持續經營企業，但同時也必須改變企業。這意味著，領導人必須塑造遠景，並透徹了解企業內部和外在的力量（通常是科技力量），而這些力量很可能引起嚴重威脅，或是提供新的機會。改變也意含動員組織的全體成員，促成改變，並建立起未來所需的新優勢和新資源。例如，ＩＢＭ的新領導人路易•葛斯納一面改善顧客獲得的利益，一面試圖進行整體組織的改頭換面。
　過去，技術帶來的衝擊，主要在產品改良和生產過程改善等方面。雖然領導人不能忽視科技，他們卻有辦法透過更具有技術能力的人，以遠在天邊的方式管理科技。因此，很多公司升遷管道中，通往高層的路不是經由科技領域，而是財務、行銷，甚至法律背景。
　今天，這些傳統的領導事業生涯路是有問題的。科技提供新方式來整合供應、製造和配銷等領域，而且也以更低的成本製造出更大的利潤（班尼頓成功的基礎）。科技，為在傳統上一直維持分離的工業重新劃定疆界。
　例如，在電腦、通訊和娛樂事業之間（合併ＴＣＩ和亞特蘭大貝爾電話公司的計劃）；或是在銀行和其他金融服務業之間，以及即將來臨的食品業和製藥業之間。科技正在重新定義管理任務的本身，而且，在很多公司裡，科技即將成為一般管理的重要議題。
　科技的角色不再只限於高科技領域，它已經成為很多其他領域的決定性要素。這些領域包括通路配銷、服務業、公共行政和政府機構等。
　在這一切領域之中，企業面臨的領導挑戰就是建立科技實力，並且有效率、負責任地運用科技。因此，領導人必須比過去更扎實的掌握科技，並且擁有更進一步的能力來管理科技。
　
改造流程
　
　「老式」的領導角色是，確保公司每個功能的表現，能符合整體企業策略的要求。而「跨部門」和「部門與整體」的整合也很重要。
　「新式」的領導人還是必須這樣做，但是卻有兩種截然不同的新轉折。第一個改變是，有效管理各相關部門之間的流程。新力、飛利浦、惠普和雷諾汽車，都宣稱大幅降低產品開發時間，而這都源於增進跨部門間的「流程改造」。而流程改善的行動，也會從作業部門散播到計劃、策略訂定和決策訂定等不同活動上。而科技通常為這個目的提供了重大幫助。
　第二個新改變攸關優勢。今天，各個企業功能有效經營，只不過是行動的一部份；但發展明天的企業經營優勢已漸漸變成競爭關鍵。例如：在瑞士的沙澤（Sulzer）機械製造公司，領導階層就認定了攸關公司未來發展的四大優勢領域：科技、行銷、財務和人力資源。而這家公司的高階管理人必須在這些領域扮演非常積極的角色，沙澤公司的「老式」觀點則認為，管理傳統的製造部門，才是領導人最關鍵的功能任務。
　
領導人如何著手？
　
　有三大主要力量影響領導過程：發展更新的、更扁平的距陣形組織（matrix organization）；企業策略聯盟和非正式網路的日益成長；變遷中的個人期望和價值觀。
　公司日趨多樣、複雜，再加上企業需要更迅速、更符合成本效益的決策，且更接近顧客，這使得金字塔的命令式領導方式，幾近不合時宜。而高階管理人的工作，也愈來愈傾向於為即將下放到組織基層的領導力，做好「準備工作」。
　但是，這些較基層的組織階層，也開始出現一些尷尬處境。組織的各種計劃，為應付日益增加的市場區隔，愈來愈需要經過細分。但不論如何，管理公司的重要資源時，仍有必要達到經濟規模和足夠的範圍。
　結果，企業裡出現了一大堆難以管理的「矩陣」解決方案。它的特色通常是，中階管理人的責任遠超過直接權力。這些解決方案永遠不如從上到下的金字塔領導方式清楚，但是，它們在今天高度區隔的複雜市場裡，更能達成效果。和過去不同的是，現在組織需要的，是一個混合多方利益和派系共識，所建立的領導方式。
　
領導須跨組織疆界
　
　領導人也必須學會在許多新延伸網路和策略聯盟裡運作。這些架構的出現，讓組織能夠採取新的競爭方式，甚至如「出售企業解決問題的方式」也在其中，因為，許多產品和服務的技術需求，超越了任何單一組織的能力。
　領導人在這裡面臨的挑戰是，找到一個共同的目標，想出共同的策略，以及從事共同的行動。
　這通常意味著「認清市場區隔」，因為它是生意機會所在，然後以一種鬆散的組織聯盟，動員各個不同的公司攜手合作。坎能相機和奧利維第聯手製造影印機就是一個例子。其中不僅是日本文化和義大利文化必須經過融和，或許更重要的是，不同的組織文化和做事方式也必須經過協調。
　
認清變遷中的期望和價值觀
　
　雀巢公司的財務長多明尼康尼（Reto Domeniconi）曾經說過，「要達到卓越境界，最具有潛力的資源，就是中階主管以下的人。但是，大家總是在玩老把戲，雖然大家都知道『知識就是力量』，但若主動出擊，提出改善的想法和行動，總是會受到打壓。」當整個組織都能動員起來，為今天的精益求精，或是為明天進行變革，成果可能相當驚人。
　但如何達到這一點？
　經驗給我們幾點教訓。第一，改變必須從上到下。決策者和執行人都必須有理解力、承諾心，和足夠能力來接受這樣的新角色。兩者缺一，都會造成大災難。經驗也顯示，這些新角色必須經過長時間學習，這些技巧無法在一夜之間得到。
　除了達到這樣的平衡點，為基層經理人提供一個參考架構也很重要，這不但可為他們提供策略性的指導方針，更可清楚說明公司文化和價值。愈來愈多證據顯示，在公司裡討論先例，或許比制定企業政策書更重要，而領導人的工作就是幫忙醞釀這個過程，而不僅是公開宣布規章。
　
創造更有意義的就業
　
　在戰後的成長和發展期，領導的目的就是讓某個作業順利運轉，達成生產量和營業額的成長，以及製造出合理的回收。而在過去十年，組織的目的更偏重於提供「顧客滿意度」。
　昨天，企業的關心重點是放在生產量的成長之上，今天已被企業的利潤取而代之了。「顧客導向」、「顧客重心」、「市場驅動」等用詞，都成了為什麼需要新領導的原因。
　企業為什麼需要新領導方向？原因之一是，創造有意義的就業機會：原因之二是，採取更寬廣的社會觀點。
　當日產汽車最近決定縮減西班牙分公司的業務規模時，這家公司的營業額也隨之衰退。很明顥的，顧客喜歡向成功的公司購買產品，而成功與否是由成長來衡量的，不只是由利潤來衡量的。因為顧客是購買一種關係，而不只是一次單一產品的交易。而有些公司也發現，他們很難招募到一流的新人選，因為他們需要的新人選，不只是被公司的營運獲利所吸引，更對事業機會感興趣。
　
永續經營
　
　資深管理階層漸漸理解到，員工、顧客和股東，他們都是組織未來重要的利益經管人。他們也認識到，組織必須創造更多的市場價值，以取代成本削減，而這不僅是在量的方面，更是在質的方面。這是創造有意義就業的唯一有效方式。
　其次是愈來愈多人關切「環境永續開發」的問題。鐘擺巨幅擺盪，過去，企業的信念是，環保問題主要是一個公共政策議題，現在，企業的觀點已經擺盪到另外一端，認為綠色行動提供獲利機會，而公司本身就會成為環境問題的解答。這兩個立場都有點極端，而企業實際的挑戰是，找到介於公共政策和企業機會間的某種混合體，能夠製造出適當的結果。
　未來的新領導方式，很可能就會圍繞著前述兩個原因建立。
　
新領導生存寶典
　
　以上這些改變對今天的領導人有何意義？
　明天的領導人應該如何做準備！

今天的領導人
　

　●真心承諾，適應新的領導任務，不要反抗它。否則你的公司和你自己的生存，都可能瀕臨危險。
　●補自己能力的不足。在你的領導小組中加一些人，彌補你欠缺的技巧和觀點，如科技管理的能力。
　●避免「直覺」式管理行為。在即將展開的世界中，過去的經驗或許不是最好的老師。
　●有些人在其他專業領域和文化具備相關的新經驗，好好運用他們。
　●用一種實驗的方式邊學邊向前行。
　●培養接班人的付出和投資要謹慎。

明天的領導人
　

　●認清楚，最困難的工作，或許會是反覆講述新觀念，並詳訴「為什麼」、「如何做」及「什麼」。領導人要讓這些觀念深植人心。
　●具備完整技術背景的全方位領導人。眼前是空前大好機會，二十一世紀或許會需要這樣一批新領導人。
　●對新的領導任務展開實驗，這可以迅速提供新形態領導的寬廣經驗。同時，延請提供新領導範例的個人，親身示範教導。
　●對於深思這些新議題的下一代，為他們投資，讓他們接受這種管理教育和發展經驗。（取材自Perspectives for Managers, International Institute for Management Development）