創新策略　改進流程 — 長榮航空高速拚航線

　去年下半年，接連兩起的違規風波，更使長榮航空的聲譽受損。先是去年八月，一個機長冒著油料不足的風險，由台北飛往高雄；上個月中旬，又發生一個外籍機長，飛行時違規轉彎的情形。

　一位深諳飛航管制的民航界人士表示，許多航空公司都有類似長榮航空這種違規情節，例如飛行高速、行進路線不服從塔台的指揮等，只是沒有人張揚罷了。

　數據證明，國內飛航違規的情形，的確令人憂心，每年都有七、八次。

　民航局上任三個月的局長蔡清彥也承認，今年國內還是有「五、六件違規」的情形。為了杜絕違規，蔡清彥強調，此後不管是誰違規，不只要罰款，而且要予以公布，而且所有航空公司的飛安紀綠，都將作為檢討航線時的依據。

全力衝刺

　虧損、非議的壓力雖在，卻擋不住長榮航空全力衝刺的腳步。四年不到，長榮航空的員工人數就成長了將近十倍，目前總人數接近四千六百人。到去年底為止，總共二十架飛機的機隊，已經有華航一半以上的規模。目前的航點已有二十二個，平均不到一個半月開辦一個航點的速度，是一般航空公司半年才開辦一個航點的速度所不及。

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　在海運巨人張榮發全力拉拔下，長榮航空揮灑自己的一片天。根據去年天下雜誌的「標竿企業競爭力評估調查」，長榮航空是企業界心目中第二好的航空公司，僅次於國際頂尖的新加坡航空。其中創新能力更在航空業排名第一，企業同儕肯定年僅四歲的長榮航空，研究發展能力強，長於推陳出新。一位新加坡航空的人員也表示：「長榮航空一直想要超越新航在國際間的排名。」

　「咱就是不要跟人走」、「Erergreen, Ever change,」長榮航空總經理許瑞源用台語、英語傳神地詮釋，求新求變已內化為長榮集團的企業精神，航空事業部門當然不例外。

　只是航空業的發展極其成熟，不管硬體、軟體都已標準化、規格化，長榮航空如何還能求新求變？

　「細節力求創新，」目光犀利但態度隨和的許瑞源，不加思索的說出答案。

行銷突圍

　長榮航空極力創新已成熟的航空產業。

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　即使對於高度規格化的硬體設備，向來心細的張榮發仍可在頭等艙、商務艙、經濟艙之外，找到經濟豪華艙的發展空間。對於票價低於商務艙，座位比一般經濟艙寬敞四四％的經濟豪華艙，一位南非大使館的外交人員便表示印象深刻，而且搭乘時「覺得自己備受尊重。」經濟豪華艙爭取的就是這種散客（Frequent Independent Traveller）的心。

　散客市場的爭取，也使長榮航空創新行銷方式的過程，火藥味十足。趁著半自助旅遊的風氣日盛，長榮航空全力推展套裝的旅遊產品「長榮假期」，並藉此縮短票務的銷售流程，讓消費者也能直接和航空公司搭上線。

　針對散客的力量雖強，長榮航空在旅行社的團訂上，卻顯得較弱。不少旅行社認為，長榮航空的做法，是在壓縮旅行社業者的生存空間。一家連年名列績優的旅行社則直指：他們不願承銷「長榮假期」，因為長榮航空給的利潤太薄。

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　對於票務，一位長榮航空的業務主管曾說過：「要化被動為主動。」不願過度依賴旅行社。

　長榮航空靈活的價格策略，包括華航、遠東在內的航空公司指為，「低價搶進市場。」一名業界人士形容：「只要長榮航空進入那條航線，那條航線的票價就大跌。」

　一位旅行社業者甚至以「一日三市」形容，長榮航空的某些航線的票價，曾經在一星期內連降兩次，每次的幅度都接近三成。

航權，心頭的最痛

　長榮航空降價之後，華航最近降得更兇。熟悉內情的人士指出，華航自前年、去年兩次飛安事故之後，便一再調低票價，避免市場流失。他舉例，由台北到菲律賓的票價已經殺到三千塊，如果由高雄前往，則只要兩千五。由於華航握有台港、台日等一票難求的黃金航線，旅行社很難不為華航賣點力。

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　航權，一直是長榮航空心頭的最痛。縱橫四海的長榮集團，原本準備靠著分布全球的據點，以及和當地良好的政經關係，四處開拓航線。以越南為例，幾經努力談成的航權意願書，在交通部的眼裡竟是「廢紙一張。」主管空運的官員表示，航權是國家的權利，不容私下交換。

　「海運是國際的，航空是國家的，」一位資深長榮員工慨嘆指出，兩種行業，企業發揮空間限制大不相同。

　生性豪邁的張榮發對此極不適應。長榮航空一位高階主管表示：「從航空事業部門成立後，他很少笑過。」「他做事，不喜歡被綁手綁腳，」一位長榮航空的中階主管則說：「他甚至後悔做航空！」

　深知長榮航空虧損狀況的交通銀行徵信部人員更直言：「如果我是他，我也後悔。不是他的話，別人早就倒了。」

　長榮航空有集團雄厚的財務實力支撐。這位交銀徵信部人員指出：「由於他們的資金是在全球流來流去，實在高深莫測。」

　他說：「長榮的資金調得很準。」以民國七十九年買下二十多架飛機的鉅額投資為例，當時匯率是二十七塊台幣對一美元，現在則只剩二十六塊兌一美元，來回之間，賺進不少價差。他強調，況且台幣還可能升值。

把優勢寫進流程

　除了別人買得到、學得走的硬體設備、行銷手法，長榮航空著力的競爭優勢，是流程管理的用心、創新。

　美國管理學者彼得•杜拉克認為：「創新是辛勤、有系統的工作。」撰寫「改造企業」而聲名大噪的漢默和錢辟更精確地指出：「創新是優良流程下的產物。」

　長榮航空將所有的職掌、任務，都分解成工作手冊或標準作業程序。不僅專業、複雜的機務工作，必須透過嚴謹的標準作業程序層層控制，負責機務本部的副總經理王宜恭強調，在長榮航空，連技工都要會填寫流程所需的表格。

　即使是辦理一個慶祝活動，公關部門游敏鈴提到，她都必須詳細規劃到「幾點、幾分，什麼人應該站什麼位置、做什麼動作。」並歸檔管理。

　長榮航空把個人在工作中累積的才智、經驗，透過有計劃、有系統的方式，寫進組織的記憶和流程中。即使出差考察、受訓的成果也不例外。

　王宜恭指出，長榮航空每一個出差考察或受訓的員工，都必須按照公司所定的規格寫報告。接受重要訓練的員工，還必須逐日將受訓的內容，以傳真的方式傳回公司，在和回國後所寫的總心得報告一起歸檔。「這可是硬功夫的表現，」王宜恭自豪地說。

　「仔細，是經營航空公司最重要的事，」交通部的官員指出。

　長榮人做事力求仔細的精神，有利於他們轉進航空業。走進長榮航空儲存零件的庫房，大小、規格一致的鐵架、紙箱，一排接著一排，井然有序。至於於在紙箱中的零件，則按照種類，一個一個放進塑膠袋訂好，「這樣既可方便尋找，又可避免出錯，」機務本部企劃課吳文章解釋說。

精確到小時

　長榮航空一直在提高每個人的生產力。如果以機務工作為例，長榮航空對員工生產力的預估，精確到「小時」。由於每進行一項維修，進出都有刷卡紀錄，而且全部透過電腦分析。王宜恭說，華航機務部門是一千六百人左右，長榮航空是六百人。換句話說，華航一部飛機是將近四十五個人維修，長榮航空則是三十個左右。

　曾任長榮航空中正機場主任的公關部協理林曉華提到，對於機坪進行的修護，一般航空公司的做法是，一架飛機部署三到四人，一起修護、一起撤回寫報告；而長榮航空的做法，則是配合飛機起落的時間，在一架飛機修護完成後，兩人回去寫報告，另外兩人就和由別架飛機，按同樣模式調來的人力，再修護另一架飛機。因此，同樣以三架飛機為例，一般航空公司須動用的人力在九人以上，長榮航空只要六到八人。

　對於生產力的提升，科技也幫了大忙。除了一般資訊網路的運用，長榮航空也利用一套飛行紀錄系統，進行飛安管理的創新。總經理許瑞源指出，這套系統會將飛航當時的天候、氣溫、引擎轉速、操作程序等，一五一十記錄下來，並轉換成長榮航空本身即可判讀的圖表、文字，不像一般的黑盒子，還得送到飛機公司判讀。

　如此，不但可協助公司考核飛行員，也可加強經營效率。由於飛機的狀況是透過衛星，先行傳到地面，機務人員可先估計修護所需的人力、材料和工具。機場人力的調度，也可更加靈活。

挑戰第一線服務

　服務的成敗，在於「人力」。第一線員工的表現，更是航空服務決勝的關鍵之一。

　長榮航空用發展機會和生涯規劃，激發第一線員工的服務熱誠、向心力。在長榮航空，只要高中畢業，能夠通過訓練、考核的重要關卡，一個年紀未滿二十歲的合格空服員，一個月的薪水大約六、七萬。

　一位航空公司的主管提到，目前在國內，長榮航空是有志擔任空服員的高中畢業生，唯一的機會。至於大專以上的空服員，如果學有專長，在長榮航空的職務輪調下，發展更開闊。

　有人批評，高中畢業的空服員，「氣質、應對」不如大專畢業的空服員。「缺少服務熱忱，學歷再高又有什麼用？」泰北高中畢業，目前擔任長榮航空事長的陳怡如說。

　也有同業批評，長榮航空對空服員的訓練「太制式」，只要是訓練中沒有教到的，「就反應不過來。」

　長榮對於人才的積蓄，有長期的規劃。

　當問到：長榮航空如何在不到四年內，找到將近四千多名員工？所有高階主管的答案都是「及早規劃」。

　負責規劃的企劃本部協理吳景明提到，在長榮航空，「如果想升官，就先把接班人訓練好。」經營企劃室經理鄭光遠補充：「工作手冊沒有做出來，也一樣別想升遷。」

　航線的快速膨脹，使得長榮航空一向自豪的人才庫，也有青黃不接之虞。目前，長榮航空雖然有接近兩千名的空服員，但身心負荷沈重的工作性質，使得不少人做滿三年便想輪調。再加上空服員的頭銜，對一航女性也沒有過去的吸引力，為了「人從那裡來」的問題，長榮航空的一位高階主管說，「真是苦啊！」

　地勤人員的流動頻繁，更使長榮航空傷透腦筋。一位交通部官員指出，「長榮航空的機務強，但地勤弱。」這個年僅四歲的新航空公司，難掩經驗不足的限制。

　管理的道理雖然是互通的，但這位交通部官員認為，長榮航空還是有「外行人領導內行人」的問題。他說，航空事業分工細，涉及的專業也多。由於長榮航空的高階主管都是海運出身，由外面找來、有經驗的人，又多數須由中低階層的職務歷練起，因此，類似的問題終難避免。

　這位交通部官員也提醒，目前長榮航空的高階主管都是由海運出身的人擔任，「如何保持人事管道暢通，」也是長榮航空必須考慮的問題。

再一次堅持

　張榮發由一艘二手的貨櫃船起家。當年為了買這艘二手的貨櫃船，他在向台灣的銀行求助無門後，轉往日本求援。長榮航空一位高階主管描述，為了取得貸款，張榮發在丸紅商社入口處的會客室，從早到晚坐了三天。期間不但沒人搭理，還遭到商社職員冷言相譏是，「台灣來的神經病」。但他沒有退卻，而且終於得到貸款。張榮發的執著，讓他在短短的十五年內，成就一個世界第一的海運王國。起步既快又猛的長榮航空，也需要他的再一次堅持，橫渡重重的挑戰。