贏家創業法則

　無論面面俱到的全盤分析企劃多麼受到大企業的歡迎，這種方式就是不適用於大多數的新興企業。
　創業家通常沒有時間和金錢親自訪問一群橫跨社會各階層、具有代表性的潛在顧客，更談不上分析替代產品，重新試算競爭對手的成本結構，甚或預測不同科技可能帶來的情景。事實上，太多的分析反而有害無益；等到充分仔細研究過一個機會以後，機會或許已經不在。
　一位哈佛企管學院教授調查了一九八九年「公司」雜誌(Inc.)公布的全美國成長最快的五百家中小企業，及另外一百家欣欣向榮的風險事業，結果他們發現，很多成功的創業家幾乎不太花時間做研究分析(見二○八頁)。就算訂定了策略，多半還是得重頭來過。
　另一項針對近三千家新興企業的調查，結果也顯示，花費長時間進行研究、思考和計劃的創業家，安然活過創業前三年的機會，和毫無計劃、見機行事的創業家差不多。事實上，很多以全盤企劃為尊的企業，反而失去掌握機會的能力。分析作業往往延誤進入市場的機會，或是反而找出無數問題，因而扼殺了商機。
　然而，成功的創業家不會盲目冒險，他們反而是用一種既迅速、又便宜的方式，介於計劃過頭和毫無計劃兩極的中間地帶。他們不期望完美無缺。和典型的企業做法相比，創業企劃法更為經濟，更合時宜。什麼才是贏家創業企劃法的要素呢？研究結果顯示，胸懷大志的創業家可以採行下列三大通則：

1.迅速過濾創業機會，快刀斬去看似無望的冒險。

　尋求創業的人通常有很多點子。迅速丟棄沒有潛力的點子，創業家才能集中精力，進一步琢磨精研少數幾個點子。
　 過濾掉沒有希望的創業機會，需要的是判斷和反思，而不見得是更多的新資料。研究顯示，原本身為顧客或是員工的創業家，通常是為了解決親身遭遇的問題，才走向創業（見表一)。聯邦快遞公司是從創辦人的大學作業發展出來的，這樣的例子並不多見。
　成功的創業需要創意和卓越的執行能力共同發展出的優勢（見表二）。創業家的創意來自產品創新、對現有流程的改變或是對外界環境改變的獨到創見。但是創業家不能夠只依賴這些。他們必須擅長執行，特別是當他們的創意很容易就被模仿時。例如，如果一項創新無法申請專利或是保密，創業家必須取得資源來建立品牌或是樹立其他障礙以阻擋模仿者。
　成功的新興企業不需要面面制勝。成功的創業家創意方式各有巧妙。有人將偏激的主意付諸實施，有人略事修改，有人毫無創意。創業家的執行能力也各異其趣。根據研究結果，沒有一個理想的創業家典範，成功的創辦人可能性好社交，也可能沈默寡言；可能傾同分析，也可能倚賴直覺；可能不擅長處理細節；可能逃避風險，也可能喜歡驚險刺激。
　因此，在評估一個創業的可行性時，每一個追求成功的創業家應該考慮三個相互影響的因素，也就是創業目標、外界變化帶來的助力以及競爭基礎：
　●創業的目標。創業家的目標是建立一個永續經營的龐大企業、割下一塊利基市場，還是只圖速利？
　野心勃勃的目標需要偉大的創意。革命性的事業通常需要新的作業流程或是生產技術。偉大的點子也需要大筆金錢和強大的組織。成功的創業家需要傳教士的能力，以遠景吸引投資人、顧客和員工，並且平衡三者之間的利益；他還需要具備組織力和領導力，及如何談生意、做策略計劃、管理管銷成本等。換句話說，革命性的創業家幾乎需要超人特質，凡夫俗子很難勝任。
　以聯邦快遞創辦人史密斯（Fred　Smith)為例。他的創意在於認識到，顧客願意為安全可靠的次日送達服務付出高價，他也想出了提供這項服務的方式。史密斯排除雇用現有商業客機的可能性，因為客機以服務旅客為先。他提出的想法大膽無比：購買一隊專用貨機，並讓所有待遞包裹通過位在曼菲斯的營運中心集中發送。
　就像所有偉大的主意一樣，這個想法很難付諸實行。當時才二十八歲的史密斯，必須籌措到九千一百萬美元的風險創業基金。在公司開張營業之前，貨機隊、營運中心、散布二十五個都市的營運點，和幾百個經過訓練的員工必須準備就緒。而且，史密斯需要堅忍不拔的精神和技巧，避免這家初出茅廬的企業失敗：聯邦快遞剛開始經營的頭三年，虧損了四千萬美元。一些投資人試圖換掉史密斯，債權人試圖沒收資產。然而，史密斯設法維持公司士氣，安撫投資人和債權人，同時還讓公司繼續擴張營運，並展開全國性的廣告和直銷活動，建立市場佔有率。
　相較之下，掌握市場利基的創業形態不寄望改造或創造一個行業，也不需要特別偉大的點子。而且，因為利基市場很小，無法支持太多的投資，因此，創業家不需要籌措資金、建立大型組織的革命性能力。創業家反而必須以優惠條件取得其他人的資源，克難經營。例如，不用全國性的廣告，以游擊戰或是口耳相傳的方式，建立品牌知名度。
　●外界變化帶來的助力。一般來說，在一個新行業或是改變中的行業找尋機會，比起在成熟行業中興風作浪來得容易。想要從成熟行業的競爭企業手中奪走生意，必須要有龐大的創意、經驗和人脈，因為市場力量早已經在此淘汰掉實力薄弱的科技、策略和組織。
　但是，新市場不同。在新市場中，新興企業通常面對的是不夠圓熟的敵人，容忍生澀廠商和瑕疵品的顧客，以及在市場缺貨的情況下獲利。小小的洞見、最低限度的創新、一些小技巧或是專業技術（在盲人的國度中，獨眼龍稱王）和迅速行動的意願，都用途無窮。
　蓋茲(Bill　Gates)並未創造出一個突破性的產品，就把微軟電腦變成數十億美元的公司。他不過是早早出現在個人電腦業界，利用順勢而來的機會獲利。當時才十九歲的蓋茲和二十一歲的合夥人保羅．艾倫(Paul　Allen)在一九七五年成立了微軟電腦，銷售自己開發的軟體。到了一九七九年，微軟已經成長為二十五位員工，營業額兩百五十萬美元的事業。一九八○年十一月，IBM選中微軟為IBM個人電腦提供操作系統。微軟就向西雅圖電腦公司購買了操作系統，再修改成為今天獨一無二的微軟磁碟操作系統(MS—DOS)。
　由於抓住市場新機會，雖然不具備規律自動的執行能力，而且身處於相當嚴重的組織動盪之中，微軟電腦還能贏得這場操作系統的戰役。
　●競爭基礎。專屬資產還是推銷本領。在某些行業如製藥業、高級旅館和消費品，公司的獲利率相當倚重於公司擁有或是控制的資產，例如，專利權、地點、品牌等。好的管理做法如傾聽顧客的聲音、保持品質和注意成本等，或許可以改善營業中企業的利潤，卻無法幫助新興企業躍過上述結構性障礙。在這種情況下，創意十足的全新科技、產品或策略，就變成不可或缺的競爭基礎。
　但是，如果置身於支離破碎的服務業中，類似投資銀行、人力仲介或是顧問業等公司，無法輕易建立專屬的優勢，卻可以根據顧客的個別需求，提供獨特的服務，獲取高利潤。這些領域中的新興企業主要倚重他們的銷售本領。成功的創業家靠著個人銷售技巧、人脈、專業能力的名聲和他們對客戶展現服務價值所在的能力。他們也有建立制度的能力——選聘及激勵專業人員、清楚說明並再三強調公司價值等。
　包爾(Marvin　Bower)在一九三九年和合夥人共同創辦了麥肯錫顧問公司(Mc　Kinsey　&　Company)，他以毫不放鬆的方式執行一個簡單的概念——為大型企業的高階主管提供高品質企業經營建議——因而創造了一個一流的管理顧問公司。
　包爾擅長開發、服務客戶，而且非常執著於建立組織能力。他像傳教士一樣，不斷向員工講述顧客利益至上的優點。在他的領導之下，麥肯錫開始向美國頂尖的企管學院進行招募，採取「不進則走」的政策，來淘汰不成功的員工，如果研究報告違反服務高階主管的目標，包爾就拒絕接受，同時．他還在世界各地開辦分公司，提供顧客更佳的服務。
　●衡量創業機會的吸引力。創業家應該根據不同創業機會的吸引力——風險和回收——來進行過濾。資本需求是考慮因素之一。如果創業家不容易得到金融市場的資金，應該選擇不需要密集投資的創業機會，而且，靠公司內部自行賺進的錢，就足以維持高成長。關閉公司的成本應該維持到最低：回收快，很快能看出失敗的跡象，就能避免時間、金錢和聲譽方面的重大損失。　
　創業機會要符合創業家的價值和希望。在通往成功的崎嶇路上，想要安然度過無可避免的失望和災難，創業家必須要對選定的行業具有某種熱情：創業家來評估可能的創業機會時，應該對照他們心目中理想和所願意做的犧牲。他們要賺大錢，或是小賺一筆就可以了。他們要尋求社會大眾認定？令人興奮的新科技、顧客或同事所帶來的刺激對他們是否重要？他們準備奉獻一生心力給一個企業，還是賺一筆就跑。他們準備在財務上和事業上冒什麼樣的風險，做多長時間？
　以顧問公司或是廣告公司為例。這類公司的經營基礎建立在推銷本領上，創業家在競爭激烈的市場中和一群才華洋溢的同仁共事，這樣的公司提供很高的滿足感。資本需求低，投資可以分段進行。創業家因此可以免除重大的個人冒險和投資人從中干預。但是，雖然這樣的行業短期利潤可觀，龐大財富卻是捉摸不定；推銷行業缺乏足以長久支持的經銷權，很難以幾倍的售價公開上市。創業家必須願意盡情享受這樣的行業，看作長期事業，而不是只求取短期回收。

2.簡企劃分析。集中精力在幾項重要議題上。

　為了節省時間和金錢，成功的企業家將投注在研究創業機會的資源縮減到最少。在大企業的世界中，提供完整幕僚作業可以成為一個人的事業，而創業家卻只根據自己的需要做分析和企劃，必要的時候再做一些主觀判斷。
　哈佛大學教授波特(Michael　Porter)指出，新興企業不僅面對提供同樣產品的競爭敵手，更面對來自替代產品、供應商和其他新進入企業的潛在競爭。新興企業甚至和其他行業的公司競相爭取員工和資金。因此，一份完整的分析應該涵蓋行業中的許多公司，並且會探索公司內部的核心優勢和弱點。但是，胸懷大志的創業家對於完整的分析沒有興趣。他們了解，額外的分析帶來的效益會迅速遞減，而且他們會避免使用試算表，攪和出一大堆詳細卻缺乏洞見的分析，像是計劃的損益平衡點、資金需求、回收時間、淨現值(NPV)等。
　設定分析優先順序時，創業家必須認清，更多的研究並不能化解某些關鍵的不確定狀況。例如；如果要預測市場對新奇產品的需求，核心顧客訪談和巿場調查的價值不大。消費者一開始可能會告訴市場研究人員，他們對於使用複寫紙感到很滿意，不需要影印機。遇到這樣的議題，創業家一定要抵抗永無止境的調查誘惑，相信自己的判斷。
　精簡分析家也應該避免自己無法執行的研究。例如，了解廣泛的市場趨勢和領導品牌的策略，不太可能影響到以銷售本領為競爭基礎的行業、如新起的廣告公司，因此，也不需要在這上面太過費心。創業家應該集中心力在某些議題上，經過分析以後，他們應該可以得到這些議題的解答。解決一些大問題——了解該做對那些事情，並能預見可能毀掉創業機會的陷阱——比起調查許多「知道也不錯」的事情要更重要。
　高瞻遠矚的創業家還必須提防，競爭對手利用自己的研究成果致富。許多想法很難獲得證明，不過，一但經過證明，就很容易被模仿。除非身為創業先鋒的企業一直不停建立進入障礙，辛苦贏來的革命優勢，很可能成為公眾利益，而不是創新者獨享的恩賜。例如，昇陽電腦和蘋果電腦，都從全錄研究中心的革命性創新，得到無窮利益。
　創業家還必須忍受很多不確定的關鍵狀況，如競爭對手的相對優勢，或是重要顧客的偏好，這些都是不容易分析的。例如，誰又預測到，昇陽電腦四位二十七歲的創辦人，幾乎毫無企業經營或是電腦工業的絕驗，會打敗十幾家新興企業，包括阿波羅電腦在內。
　在變動迅速的市場中，創業更容易失敗，因為，失敗的創業家多半不是用錯策略，而是無法設計、生產或是無法及時賣出價廉物美的產品。因此，成功的創業家通常在營運分析和企劃方面付出更多心力，應該少花時間在長期策略計劃上。昇陽電腦一位創辦人記得，昇陽的創業計劃不過是一份營運計劃書，內容就是涵蓋產品開發、設立銷售服務辦公室和雇用工程師的明確時間表。
　相較於專屬資產的行業優勢，一份詳盡的競爭者分析或是行業結構分析，對於以推銷本領見長的行業價值不大。能夠掌握曇花一現的機會，聰明地付諸實施，比訂定長期競爭策略更重要。合夥協議、新進員工的認股條件、工作表現的衡量條件和工作獎金計劃是公司成功的決定因素，最好在創業之前就想清楚，不要等到後來才做急就章式修改。雖然預測長期流動現金不切實際，順手抓起信封背後作一下短期現金預測，和損益平衡分析，都可以讓創業家遠離麻煩。一般來說，這類創業機會的分析工作，最好適可而止。

3.整合行動和分析。不要等到所有答案都有了才開始行動，隨時準備中途轉向。

　大企業中的標準營運步驟，通常明確區別分析和執行。不過，從頭做起的創業家通常必須一面分析、一面行動。例如，一家新餐廳的吸引力通常取決於房租的條件；租金低，一個普通的創業析機會可能就會變成一個賺錢機器。但是，從一般的事前分析無法看出一個創業家的議價能力，一定要等他找到某個房東，實際討價還價，才能看出來。
　在全盤分析機會之前就開始行動，好處多多。採取實際具體行動，才能建立自己和他人的信心。創業家本人開始承擔風險之後，他才能說服其他人相信，冒險行動會持續下去，而且，追隨者也可能會相信，如果不馬上加入，就要落後了。
　早早行動也能激發一些活力十足、更清楚的策略。巿調和現實情況可能出現誤差，因為受訪顧客不具代表注，或是顧客看到真的產品就興趣大減等。因此，如果一開始就發展出一個產品原型，在進行大規模市調之前由顧客試用產品，或許訂定的策略會史有力。
　結合行動和分析的方式有一些共同的特徵：
　●分階段處理分析工作。創業家只進行必要的研究，以便決定下一階段的行動或投資是否值得，而不是一下就解決所有議題。例如，一個發明機械技術的人，可能一開始要粗估市場需求，再決定是否值得找一個申請專利權的律師。如果情況看好，這個人或許會進行更多分析，再決定花錢取得專利是否明智。在創業家正式將企業計劃送交風險投資家之前，還需要再做幾回合的分析和行動。
　●迅速解決問題。當問題或風險一開始出現，創業家就要找尋答案。例如，假設創業家看出，籌措資金會很困難，他會用創意來解決問題，而不會就此封殺掉這個想法。或許他可以修改使用科技，租用更多標準設備而不需要全部購買，這樣可能會減少一些投資。或者他也可以降低成長目標，先攻佔利基市場。除非用基本邏輯推論就可以剔除一些可能機會，分析不是向新創業機會找砵碴，也不是為放棄找理由。分析是找尋下一步行動的練習，不是找出不行動的理由。
　●傳福音式的調查。創業家通常不會在研究和銷售之間劃上明顯的界線。從一開始起，創業家就不只尋求意見和資訊，也同時尋求其他人對產品的承諾。創業家視每一個人為潛在顧客，不論是顧客、投資人、員工或是供應商。即使他們不會真正要求對方下訂單，他們也會花時間培養對方的興起和關係，這樣對方才會回頭再來購買。這種傾聽兼銷售的方式或許無法發展出真正客觀的市場研究，以及富有統計意義的結果。但是，資源有限的創業家在這方面選擇不多。
● 聰明的傲慢。一位創業家通常要有近乎傲慢的自信，才會願意執行面貌模糊的計劃。更重要的，創業家的傲慢必須經得起逆境的考驗。當顧客集體退縮不前、或是產品行不通、或是企業資金乾涸時，創業家必須對自己的才華和想法信心滿滿。不過，自認更能幹或更能冒險的創業家一定也要夠聰明，能夠認清自己的錯誤，隨著事件結束改變策略。成功的創業機會不一定會遵循開始的方向前進。因此，雖然毅力和執著是寶貴的創業家特質，還需要彈性和學習的意願來補足。
　當然，這並不意味著創業家應該就要採取「準備——瞄準——發射」的急速連貫動作。成功的創業家不進行大規模的分析和策略訂定。不過，他們了解，創業不能向發射太空梭一樣，每一個任務細節都在事前準備妥當。初步分析只提供可能的假設，再經過測試和修改的過程。
　創業家應該玩味探索自己的想法，再經過猜謎、分析和行動等一連串天衣無縫的過程，發展出自己的策略。
（本文經授權，取材自Harvard Business Review （March-April,1994）“How Entrepreneurs Craft Strategies That Work＂一文。Copyright 1994 by the President and Fellows of Harvard College. Chinese Translation Copyright 1994 by the President and Fellows of Harvard College)

行動力勝過計劃

　訪問一九八九年公司雜誌（Inc.）五百家成長最快的企業排行榜上的一百家企業創辦人的結果顯示，創業家通常不費太多力氣做他們最初的創業計劃。
　四一%的創業家根本沒有創業計劃。
　二六%的創業家只有一個粗略的創業計劃，像是隨手抓一個信封寫下來的。
　五%為投資人逐漸發展出一些財務預測數字。
　二八%寫下一個完整的創業計劃。

　很多創業家在迅速變動的行業或是利基市場中成功致富，這些市場通常阻隔了有成的大企業進入。而且，在這樣流動不定的情況下，兵來將擋、水來土掩的應變能力，比起仔細計劃要來得更重要。
　彼得．沙卡基的例子說明，計劃對創業家的用途有限。沙卡基在一九八三年創辦了一家電腦公司。不過，他並不曾進行任何市場研究。當時他受雇於貝泰公司（Bechtel），在公餘之暇進行一些避稅的投資。他買了一台個人電腦來做避稅的運算，並期望電腦的成本能抵扣當年的個人所得稅。當他發現他那一年的抵扣額已經到達最高限度，就在華盛頓郵報登了一則廣告，出售這台電腦。結果，五十個買主有興趣購買，他賣給其中一個人，賺了一筆。他推想，如果他有五十台個人電腦，他就可以全部賣掉，於是決定在家賣電腦。「一開始，我只想多賺一點聖誕禮物的錢，」他回想。「我太太白天在家裝配電腦，我晚上送電腦給客戶。我們每個月營業額達到三十萬美元時，我還在全天上班。我賺的錢比在貝泰上班一年的薪水還多。」
　很快的，靠口耳相傳，很多企業客戶都知道他提供特別周到的服務。他負責運送、安裝、還願意花時間訓練使用者。到了一九八五年，應顧客要求，他成為康百克電腦的經銷商，生意開始蒸蒸日上。「我們當場反應，不是事前反應，」他注意到。「生意上門，我們馬上有所反應。我從來不曾有過一個創業計劃。」 （呂錦珍）