永豐餘 — 紙業龍頭勇闖科技版圖

上午，永豐餘企業總經理何壽川才主持了一個兒童活動開幕式；傍晚又趕到中央研究院，和院長李遠哲共同參加清大教授張昭鼎逝世週年紀念會。就是透過張昭鼎居中牽線，何壽川「遠哲科學教育基金會」的計劃終於成真。
　而前一天，何壽川才出席了工商協進會的理監事會議。距離他上一次與會，已經兩年了。
　兩年前，何壽川因勞累過度罹患肝病住院，從媒體消聲匿跡，留下許多人的驚愕與猜疑。去年開始，他逐漸出現在公眾場合。何壽川從小體型圓胖，卻因醫師囑咐控制飲食而消瘦十幾公斤。重見他的朋友，覺得原本就坐禪的何壽川顯得「更清了」。
　兩年間，何壽川身體在休養，腦筋卻依舊圍著永豐餘這個國內第十二大集團的發展策略打轉。生病前就決定的投資計劃，絲毫沒有停滯下來。
　
轉向當頭
　
　上個月廣州廠開工試車，永豐餘大陸設廠的布局正式擺下第一顆棋子。永豐餘要以台灣造紙業霸主地位，搶佔每年成長一○％以上的大陸市場。
　經過兩年研發，永豐餘轉投資的元太科技五月開始建廠，紙業龍頭將跨入液晶顯示器（ＬＣＤ）高科技產品製造。三到五年內，元太的規模將追平耕耘了四十年的造紙本業。
　海外投資再發動，高科技領域新探索，象徵已有四十四家轉投資公司，營業額三百億的永豐餘集團版圖，即將大幅擴張和轉向。
　在永豐餘創辦人何傳五年前以九十四歲高齡去世時，次子何壽川早已接掌這個家族企業總經理（長子何壽山現任董事長，幾乎不再過問公司事情），今年正邁入第十一個年頭。
　十年間，台灣經濟全面自由化，紙的關稅從最高的四五％降低到五─七％；永豐餘也從紙業的一枝獨秀，到強敵環伺。很多企業已擋不住開放浪潮，讓出寶座，如裕隆汽車、味全食品。
　但永豐餘依然穩坐龍頭。十年來，永豐餘企業母體的資產成長三倍半，營業額跳升二•八倍，到達去年的一四七億。
　晚上九點半，何壽川正要離開公司上車回家。他太太張杏如幫他把灰色長圍巾繞一圈到脖子後面，怕他著涼。就是這個為了扛龍頭的使命，何壽川一度失去了健康。
　有四十多年歷史的永豐餘，如何保持產業龍頭不墜？
　面對競爭，何壽川採取雙管齊下的策略。作為紙業龍頭，永豐餘從小做到大，一直擴充產量搶佔市場；作為企業集團，它從大到多，延伸觸角到新的領域。
　紙業因為技術容易取得，比的就是市場佔有率。何傳從日據時代做貿易就已賺錢；尤其台灣光復後，外銷罐頭的包裝需要大量銅版紙，永豐餘在高關稅政策下獨家生產了七年左右。因此永豐餘比其他紙廠更有財力趁不景氣擴廠、投資海外，搶下景氣復甦後的市場。
　
海外動作早
　
　關稅降低後，永豐餘為了提升國內產能，在六、七年前推出「鴻圖百億」計劃，一口氣投資四個新廠，企圖衝破一百萬噸的產量（當時永豐餘一年產量約三十萬噸）。一位負責生產的高級主管，用「人仰馬翻」形容當時全公司動員的情況。
　短短幾年間永豐餘產量大增，造成市場供過於求。永豐餘敢承擔這個風險，是因為它掌握了大陸及東南亞市場的優勢。
　「我們要在經濟正要快速成長的地區，和他們一同成長，就像台灣過去四十年走過的模式，」被企業界公認具有國際觀的何壽川，用不具競爭性的字眼，慢慢分析永豐餘的海外投資策略。
　大陸六四天安門事件之前，永豐餘就透過香港做大陸轉口貿易；它一直是台灣紙業在大陸市場佔有率最高的領導廠商。
　永豐餘也是台灣最先跨出海外的紙廠。它早在民國六十五年就和中華紙漿跨海到印尼投資。今天永豐餘印尼、泰國的紙廠，都是當地的龍頭。而早從民國五○年代開始，部署建立的行銷據點，甚至遠達中東、印度、澳洲。
　永豐餘今天的產量，佔台灣造紙業的四分之一以上；在國際紙業舞台，亦可擠入前五十大。
　另一方面，永豐餘也以開發新產品來穩定龍頭地位。這幾年，曾被下游出版業批評為「老大作風」的永豐餘，開始放下身段，和客戶共同開發新產品。
　兩年前，永豐餘開發出紙感較軟、顏色淡黃有助閱讀的象牙道林紙，希望取代市面上印書用的模造紙。為了打開市場，營業部門的人特意把樣品裝訂成書，印上封面，帶到一家一家出版社供客戶比較。
　「模造紙的客戶也會升級；你不動作，競爭者也會動，」負責研發和生產的執行副總經理何秀銓說。這位進入永豐餘已三十五年的何家遠房親戚，一講起公司歷史就滔滔不絕，總要有人提醒他喝茶潤喉。
　
老大形象包袱
　
　過去做什麼就要下游買什麼的永豐餘，現在三○％生產客戶要求的特殊規格產品。為了維繫和下游的關係，永豐餘甚至主動舉辦演講、參觀活動，讓客戶了解造紙過程。
　然而，永豐餘短時間內仍難以扭轉老大形象的包袱。一位經銷商雖然承認永豐餘今天已「好很多，但印象中還是覺得很霸道。」永豐餘早期曾要求經銷商只賣它的產品。而許多下游印刷出版業，都曾有過拿現金排隊等著買紙的經驗。到今天，它甚至掌握了台灣進口紙漿的操盤。
　有了本業雄厚基礎做後盾，永豐餘更跨入多角化經營，進一步尋求企業成長空間。永豐餘先以造紙為中心，向上走入紙漿，向下投資印刷和紙品銷售公司。等到核心技術能力成熟後，集團的觸角就衍生到不同行業。元豐電子，是永豐餘從紙業印刷基礎跨到電腦材料，國內少數專做外銷的印刷電路板公司。
　永豐餘新事業不只衍生一次，每一個大多角中還分裂出數個小多角。
　永豐紙業的成立，早先是為了消化永豐餘自己的產品，加工特殊用紙。這幾年，它因為生產電腦報表紙必須掌握電腦周邊設備的特性，開始代理印表機等事務機器，甚至做到電腦的資料處理、報表裁切、郵寄（類似電話收費單）。由於產品範圍的延伸，永豐近三年營業額平均以一八％的速度成長。
　就連原本企業內的後勤部門，當經驗、人才培養至一定程度，都可以離家單飛。
　永豐餘二十年前開始電腦化，兩年後成立精業電腦吸納這一批工程師。今天的精業，已是擁有六百名員工，一年營業規模達到二十億的專業電腦廠商，並連續四年被資策會評為資訊服務業第一。
　「這不是內部創業；內部創業是自己當老闆。永豐餘是老闆出錢，讓我們創業，」子公司永豐紙業總經理黃義盛，解釋了永豐餘用事業部制進行多角化的作法。
　整個集團內的小公司，還能彼此搭配，互補長短。去年國內產業科技傑出獎，由永豐餘的子公司台灣聚合化工獲得。得獎的產品自黏便條紙，正是集團內六個工廠技術合作的成果。台灣聚合是世界上除了美國三家廠商外，唯一能生產這種貼紙的公司。
　
一試再試
　
　永豐餘四十年來變的軌跡，正如時鐘的分針，跨得小步而謹慎。它的財務實力和工程能力，是內部管理之外重要的兩根競爭力支柱。
　過去永豐餘的財務，一向給外界保守印象。它的自有資金比例，最高曾超過七○％，一直到最近四年才降到四八％左右。
　但近些年，永豐餘更積極到海外籌措資金。為了鴻圖百億投資計劃的一百億資金，永豐餘在七十七年及七十八年，分別推出國內首創的可轉換公司債和海外可轉換公司債。一連串創新的財務動作，使永豐餘兩年內籌集到低成本（利息平均約五％）的資金。而國內第一大的台塑企業，今年才準備在歐洲發行海外可轉換公司債。
　這兩年紙業不景氣，紙廠倒的倒、虧的虧。作為紙業龍頭，永豐餘的利潤來源，很重要的一部份來自工程部門整廠輸出（例如到泰國）的收入。
　永豐餘的工程能力，是由「做」中累積。事業部制度的推行，讓永豐餘各廠都卯足力，想盡辦法節省成本。一位工廠主管說，他們的機器往往試到不能再試了，才會去買新設備，甚至還被何壽川責怪有預算都不會花。即使要買新機器，負責工程的人還會看那些部份自己會做，不用進口。因此，競爭對手正隆紙業相同的機器花三十億進口，永豐餘只用了十幾億。
　就是這一試再試的過程，永豐餘培養了經驗和人才，以致有能力整廠輸出。今年，工程部門開始脫離內部支援的角色，要獨立自負盈虧，跨到集團外承包都市垃圾焚化爐工程。
　
重細節與過程
　
　永豐餘發跡的高雄久堂廠，一台綠色油漆已斑駁掉落的機器，正緩慢轉動。它從民國三十八年用到現在，正因為速度慢，拿來生產特殊用紙。它靜靜目睹永豐餘一步步走來的軌跡。
　但是，一位同業表示，正因為正隆的機器新、品質有時比永豐餘好，因此它六年前才加入文化用紙的生產，卻已佔有超過一○％的市場。永豐餘雖然仍遙遙領先，「是因為客戶二十年來，已經用慣了永豐餘產品，時間改不過來，」他點出了永豐餘的隱憂。
　尤其因為永豐餘規模大，足以影響長期貨源供應的穩定性，一般印刷出版業都不太敢輕易改買其他廠或進口紙張。
　永豐餘的管理，是何壽川常常提起的經營心得，過去也的確帶動集團的成長。但在今後永豐餘變大和轉型的過程，它卻負有成敗關鍵。
　經過四十多年，永豐餘累積了一套注重細節、強調過程的做事方法。何壽川是美國威斯康辛大學機械碩士班畢業，本身就具備工程師性格；他不輕易放過做事過程中的任何細節。
　一位專案負責人拿出他呈遞的工作報告，不論在上方或段落的空白處，都有何壽川用紅色簽字筆加註的指示。他深入細節的程度，甚至可以直接拿起電話和承辦人討論，有些技術說明即使連該部門主管都不一定完全了解。
　「他（何壽川）追求過程完美更重於結束，」曾經擔任何壽川特別助理的倪美芳形容。
　永豐餘任何一項計劃，都遵循這套做事方法，經過鉅細靡遺的評估和完整資訊的判斷。然而，它寄予重大希望的元太科技，卻是身處變動快速、風險性大的高科技產業，有著和紙業完全不同的管理模式。
　一位ＬＣＤ業者語氣保留表示，雖然元太科技由一批專業工程師組成經營團隊，然而要如何「和出錢老闆取得共識，在資訊不足、結果不確定的情況下迅速決策，他們可能會轉換地比較辛苦。」
　永豐餘管理上另一個挑戰，是它的事業部制度。何壽川一直以讓自我發展的觀點，授權事業部主管。但一位學管理出身的觀察者指出，永豐餘目前具有權威的各事業部主管，主要仍靠何壽川一個人協調與制衡。當整個集團未來再長大時，為了避免地方諸侯權力大過中央的情形，勢必需要一個像台塑總經理室的智囊團，而不是單靠一個人去協調。
　「永豐餘現在還不是龐大巨人，手腳碰在一起不難；但利潤中心走下去，容易擁地為王，」他分析說。
　永豐餘一步步有策略的發展，早已擺脫國內同業對手的威脅，穩坐寶座。然而，多位競爭者仍帶著些許不服氣的語氣指出：「永豐餘的政商關係，多少有些幫助。」
　雖然永豐餘始終強調不碰觸政治，但從何壽川父親何傳時代，永豐餘的企業地位，便為它結織良好的政商網絡。因此，永豐餘早期比較容易取得課本和公家機關文化用紙的訂單；也可和泰國皇室成員合作投資設廠；更可以投資台泥、台視、國賓飯店、台塑等有官股或是寡佔、保護色彩濃厚的產業。
　這層關係至今仍然存在。身兼台北企銀董事長的何壽川，擁有十多項企業團體、民間組織的理事或諮詢委員職稱。
　何壽川的朋友不僅限於企業界，他對專家學者更表現出虛心請益的態度。喜好藝術、音樂的何壽川，請東海美術系教授蔣勳擔任關係企業竹本堂文化公司顧問。他到師大音樂系教授曾道雄家中，徵詢在新建大樓設立小型音樂廳的意見。
　當他太太─信誼基金會執行長張杏如─和李遠哲坐在沙發上討論活動計劃，何壽川一直彎著腰站在一旁。步出辦公室時，他始終走在李遠哲左後方。
　
外圓內方
　
　何壽川對外人際關係圓熟，在企業內卻要求嚴格。一位內部員工甚至用「兇得很」來形容生病前的何壽川。
　整個永豐餘集團擁有七千名員工；作為一立領導者，何壽川對屬下的工作方法極為要求。如果一個報告寫得不夠完整，何壽川笑笑說：「我不敢把報告丟出來，但我會很不爽。」一位曾在他身邊工作的人也指出，體制外的人進入永豐餘比較敢提建議，反而容易有表現機會。
　永豐餘鴻圖百億計劃完成以來，沈重的利息負擔至今已折舊完五○％；紙業的景氣循環，也從今年開始重新爬起。永豐餘辛苦度過了調整步履的三、四年，今年即將苦盡甘來。
　不只何壽川的開會行程已逐漸加多；看著投資部的同事常常不在位子上，連面的人都感覺永豐餘又要開始動起來了。
　永豐餘正要蓄勢待發。
　永豐餘也面臨大轉型的成敗關鍵。
　「在本業，我們一定會變成亞洲或全球主要生產者。在新興行業，元太三到五年內就可以和core business（主體事業）一樣大，」何壽川規劃永豐餘集團的前景。
　跟四十年前比起來，環境變了，永豐餘事業結構也在轉變。但始終沒變的，是它在台灣、甚至國際間，提升企業影響力的企圖心。