莊銘國 — 用顏色添加競爭力

在國內傳統產業紛紛高喊生產成本過高，企業必須靠大陸市場，才能走出瓶頸之際，一家中部的汽車零件廠商，卻將產品打入美國通用汽車原廠零件的供應體系。
　在彰化市郊區，成立四十二年的家族企業健生工廠，就是這個有競爭力的中小企業。健生不僅營運表現佳，工廠更彷如小型藝廊，有十八處休息區，掛滿了書法字畫、歐洲海報、石膏雕塑，甚至還仿效日本的庭園布置，擺幾顆亂石，處處別有洞天。
　賦予這個生產汽車後視鏡的廠商特殊風格的，是該公司總經理莊銘國。中等、瘦削身材，長期伏案苦讀，使莊銘國看來有點駝背，也比實際年齡四十七歲顯得更年長。
　健生是國內最大的汽機車後視鏡製造廠，去年營業額不過七億，在天下一千大製造業排名六百五十名左右，只是國內數百家較具規模的汽車零件廠之一，但他卻以一套自創的「企業顏色管理」理論，使健生名聲大噪。
　走過全球近四十個國家，他的生活重心，卻始終不離鹿港附近的健生工廠。二十年如一日，莊銘國在健生從專員當到總經理，當年以經濟碩士的高學歷，同時擁有普考、高考、特考的資格，卻寧可選擇回到自己家鄉，從傳統產業的公司基層做起，原因是大學教授林秀雄的一句話：「個性太耿直的人，不適合在公家機關發展，」莊銘國自忖，人貴適意，決定回到家鄉，走進工廠。
　企業顏色管理衍生自日本豐田汽車的「看板式裝配線」，以綠、青、黃、紅四種（或四種以上）顏色為優劣等級標準，他的構思理念是：愈簡單的管理愈好，愈看得見的管理愈佳，能及早知道成效並賞罰分明的管理，比較有效。
　莊銘國「上法煉鋼」自創的顏色管理其實是有所本。他的顏色管理有三大方法：第一套是根據紅綠燈交通標誌設計出「顏色優劣法」，以綠優於黃，黃優於紅的原則，作為企業管理實務中執行、品管、考核、歸檔的競賽規則。例如，工廠安全管理，在機器上依危險程度標明顏色，綠色代表安全，藍色代表輕傷、在工廠包紮，黃色代表送醫治療，紅色代表動手術的大意外傷害。如此使員工日日留神，現場是否全是綠色的安全標誌。
　第二套是他在日本東京地鐵車站看到五顏六色的地鐵路線，觸發而生的「顏色層別法」，以紅、黃、青、綠等顏色，作為識別體系，讓各部門的基層員工、檔案的流動管理，能更迅速有效。例如，公司國外客戶，東南亞地區以紅色歸檔，黃色代表東北亞，藍色是美洲地區，綠色代表歐洲地區，需要檔案時，就可以一目瞭然，隨時調閱。
　第三套沿襲自室內裝潢所用的「顏色心理法」，用最適合人眼睛的蘋果綠，當作廠房的主色，改善工廠環境。用鮮明的黃色，當警告標誌，標明機器的危險、重要零件所在，提醒注意保養、操作。
　
憑直覺管理
　
　上述三者構成他顏色管理的三大骨幹。這三個管理方法共同以顏色為區分，使每一個現場員工可以憑直覺，進行辨別、歸納，而做到效率最高的自主管理。辨別顏色是人類的本能，遠比認數字快，「因此顏色管理是把複雜管理簡單化，但是能首創這套管理方法的構想卻是不簡單的，」中原大學工業工程系教授楊錦洲認為。
　藉日式企業公開看板的方式，每天用不同顏色把各種現場生產的成績列為競賽項目，以人為中心，公平、公開的競爭，配合賞罰分明的薪資、獎金制度，自然形成良性循環。例如，全公司以研發部學歷最高，也不好規範，以往開會有一、二人常遲到，於是以顏色作會議管制表，遲到者，三分鐘以上用黃色，三分內用藍色，未到者用紅色，準時用綠色，算入個人績效，與年終獎金結合，果然綠色漸多。
　莊銘國引進顏色管理，使他的工廠受益最深。
　十年前，健生未推行顏色管理前，該公司廠內紀律欠佳，工作環境混亂，工具、小零件、紙屑、鐵灰堆積，產銷失調，營業目標很難達成；引進顏色管理後，員工出勤率達九成以上，次年的營業額更大幅成長了二五％。莊銘國因此被企業經理協會選為第二屆十大傑出經理，而健生企業也因顏色管理，品管成績傑出，獲得經濟部頒贈國家品質案例獎。
　更可貴的是品質提升後，健生的車鏡攻入日本、德國原廠汽車零件市場，目前除了國內十餘家汽車廠的大客戶外，外銷市場已超過公司營業額一半的比例。「健生的顏色管理，可以說是國內汽車零件業的專家，」同業全興方向盤公司總經理邱金滄說。
　實施顏色管理後，健生產品的不良率，都控制在一％以下，未實施前曾有五％的不良率。而和健生往來的十餘家協力廠，藉著顏色長期輔導、追蹤管理，已經八○％以上是綠燈，交期和品質都沒問題。直接提升健生的產品品質，和維持對整車廠準時交貨的聲譽。
　例如，他要負責成品包裝的女作業員，絕不可疏忽零配件。
　
自我防呆
　
　於是以員工自己提出的提案制度，逐步修正最後一個包裝流程，設計出一種簡單有效、成本低廉的「防呆」措施：每個女工面前有一個結合小秤和膠帶的小設備，當她們秤每一個車鏡成品時，如果重量不足，膠帶不會自動伸出，不能封裝，就直接提醒他們漏了一個配件，這就是莊銘國最得意的「生產者」同時是「品管者」的「自我防呆」措施。
　當時中華汽車從日本重金禮聘三菱汽車總顧問荒井齊勇，為主要零件廠做診斷，健生即被荒井齊勇評為「進步最快的工廠」。
　健生進步神速，得力於莊銘國誨人不倦的傳教士性格。教學演講是他最大的興趣，他的講台從生產線延伸到靜宜、雲林技術學院和全台灣知名的企業如三陽汽車，以及公家機關經濟部中衛發展中心。健生廠房更處處留下他的傑作：五言六色的標語、廠訓、勵志警句。例如，他極愛用電視廣告的口號，加強員工對廠訓的記憶，洗髮精五六六，被用在健生的品質管理，五六六是以「勿留流」為諧音，要求員工勿留不良品，勿做不良品。又如，健生以鏡子起家，他又在廠房牆壁貼標語，「以鏡為家，以鏡為師」，更以荒井齊勇所贈名言：「決策者，望遠鏡，高瞻遠矚；管理者，放大鏡，訂定方針；擔當者，顯微鏡，巨細靡遺」，與各階層員工共勉。
　前任彰化縣長周清玉去年參觀過健生後，從顏色管理得到靈感，對莊銘國說，她曾遠遠地看到兩名縣府員工翹班，苦於被他們溜走，查不到是那個科室，回去後，她將縣政府各局室公務員別上不同顏色名牌，就比較能夠重點管理了。
　
以身作則
　
　莊銘國所設計的顏色管理、防呆措施，其實都是道理簡單，為企業界所熟知，但關鍵就在「引進制度的企業是不是徹底執行，否則每一個表格都打勾，實際上只是流於形式，生廠力還是不能提升，」同屬汽車零件業的宗孺工業副總經理徐興華認為。
　健生不僅首先運用顏色管理，更能持續十年不輟，原因在領導人莊銘國以身作則，令員工信服。健生強迫每一個員工參與員工提案制度，並以顏色管理記分給予獎懲，莊銘國也不例外。
　莊銘國出身窮苦家庭，他從不諱言他愛打掃環境，教他帶領員工下班後，一起掃廁所，他也能欣然接受。到日本豐田、日產、三菱等大車廠參觀，總是隨身帶著相機，看到新鮮的事務就拍，連日本的廁所也不例外，這樣才能印證，日本人把洗手台和馬桶的水箱結合，達到省水的儉約作風。拍成的幻燈片，他拿到大學當上課教材。他上課幽默風趣，在中部大學屬名嘴之一，在靜宜和雲林技術學院的選修課，學生像必修課那麼多。他年近八十的母親，始終不信，當年聯考落榜二次，把自己當自閉症患者一樣，關在書房不和人說話的老二，如今竟是企業界的演說名家。
　健生企業在他導入公平、有效率制度後，並率先由主管示範實行，形成「上行下效」的風氣。工廠的日常管理上軌道，莊銘國更以他好學的精神，為汽車後視鏡這個傳統產業找尋永續經營的競爭策略，投資於研究發展就是具體的做法。
　研究發展目的在提高產品的附加價值。健生雖然只做鏡子，但車鏡仍可安置積體電路板，用以控制車鏡的反光率，以便能適應各種天候。例如，在白天反射強光率，只有五○％，傾盆大雨，鏡面會自動震動，把水滴震落；另外有雪天、夜間的適用鏡面折射率，車鏡還可設計成隱藏式，可伸縮、摺疊，鏡面還可一分為二，分別以廣角鏡面和正常鏡面銜接，以照到駕駛人眼光看不到的死角，「這些研究都是配合整車廠的新車型設計，但身為協力廠卻不可完全被動，」莊銘國說。
　在健生二十年，從專員做到專業經理人的最高職位，莊銘國內心其實有更大的企圖，酷愛讀歷史的他，深諳「功成身退」的東方哲理，預計在五十歲左右，從管理實際界的最高峰急流勇退，轉而追求自己的興趣，演講、寫作，以當企業醫生，並專任大專院校教授為業。
　
台灣的猶太人
　
　莊銘國出生於鹿港，喜歡自稱是「台灣的猶太人」。這個典故來自前國語日報社長洪炎秋的說法，鹿港人和猶太人一樣，一吝嗇，二會做生意，三足跡遍天涯。而他自己此生最大的四個志願：「暢遊天下名山大川，廣交天下英雄豪傑，博覽天下奇文雋語，翰書天下悲歡離合」，除了最後一個志願，必須自企業界退下後才有時間外，二十年的專業經理人，已使他有各種機緣滿足願望，「此生無憾，」他說，自己因二度喪偶，尤其第二任妻子患大腸癌期間，往返醫院一年，看盡人間悲歡離合，他深感「人生像一場夢，夢醒前我要盡量給別人光和熱，」所以，他固定捐錢給陶聲洋防癌基金會，並隨身攜帶遺囑，表明他願意捐贈遺體供醫學研究。
　缺乏綠地的彰化，在中台灣冬日豔陽下，塵煙瀰漫，往慶港方向的彰鹿路上，汽車呼嘯而過，他專注地聽著如何開拓外銷市場的演講錄音帶。就像他常說的：「所有的燦爛都將歸於平淡。」又是他平淡而充實的一天。