流程革命改造企業

企業家有什麼經營夢？
　他們希望用最精簡的人力，在最靈活應變的組織，製造價格最低廉、品質最卓越、創意最領先的產品，讓每一個顧客滿意，更大幅超前競爭對手。
　聽起來有點像天方夜譚？美國新一代管理大師韓默(Michael Hammer)卻不以為然。
　在排行榜暢銷書「改造企業」(Reengineering the Corporation)中，韓默和他的合夥人錢辟(JamesChampy)發現，最近十年間，愈來愈多的美國企業，開始走向他倡導的管理改革之路；這些公司勇敢拋棄傳統金字塔式的組織方式，一頭跳進改造作業流程(Process Reengineeringor Process Innovation)的熱潮中，加入大行其道的企業變形蟲族。隨著這波管理大革命漸露曙光，奉行不輟的企業展現出大躍進式的成長，美夢似乎已經慢慢成真。
　美國藍色巨人麾下的ＩＢＭ信用公司(IBM Credit Corp.)就是打頭陣的勇士之一。過去，這家公司批准一件大型電腦租賃申請案，費時六天，而真正花在審核的時間卻不到一個半小時，其他時間都浪費在部門間的公文旅行上。業務人員抱怨連連，因為雖然是短短六天，在這個重要關頭，本來牢牢在握的顧客很可能琵琶別抱。於是，ＩＢＭ信用公司大刀闊斧，砍掉行之有年的跨部門作業流程，以信用審核、電腦輸入、設計貸款人員組成的作業流程小組取而代之，再借助一套設計周到的電腦軟體之力，核准貸款的時間已經縮短到四小時，相關工作人員更是大為減少。
　
拆解分工論
　
　「改造企業」一出版，就在美國企業界引起廣大迴響。
　美國商業週刊盛讚，這本書提出品管運動以來最熱門的管理觀念，簡潔扼要、有趣易懂，「是自『追求卓越』一書來，寫得最好、最有道理的一本企業叢書。」而財星雜誌更在上個月的封面故事中，大篇幅報導美國公司改造作業流程的甘苦談，文中也提到，這本企業叢書一上市就已經賣出二十五萬本，並連續八週躋身紐約時報暢銷書排行榜上。
　美國企業人人言必稱「改造流程」，「如果你想要預算買一張椅子，只要打著改造作業流程的招牌，保證過關，」一家企業高階主管戲謔地說。
　美國企業爭相聘請發明這個名詞的前ＭＩＴ電腦教授韓默，他創辦的管理顧問公司CSC/Index業務因此在五年內跳增五倍；兩千五百美元一場的「改造企業」研究會一位難求；甚至連管理界祖師彼得•杜拉克都出面背書：「改造作業流程是全新的觀念，勢在必行。」
　究竟改造作業流程有何魔力，能夠這般點石成金？其實「改造企業」一書的核心思想不過是簡單的一句話──從頭來過。
　大多企業都建立在效率低落的功能式組織上，由分工過度精密的專業人員各司其責，韓默要求企業界破釜沈舟，一腳踢開束縛美國組織長達兩百年的亞當•斯密分工論，將硬生生拆解開來的組織架構如生產、行銷、人力資源、財務、管理資訊部門，依照自然跨部門的作業流程，重新組裝回去。就像ＩＢＭ信用公司一樣。
　在年過八旬的管理大師杜拉克眼中，改造作業流程是「全新的」系統管理方式，其來有自。這個觀念的發展時間很短。大約十年前，韓默和他的合夥人才開始注意到，幾家公司全面改造作業流程後，成效斐然。於是，他們開始研究思考背後原因。結果發現，兩百年前，在供不應求的急速成長年代，工廠只需要集中精神，全力製造出足夠市場需要的標準化產品，滿足「飢不擇食」的消費者需求。
　一七七六年，古典經濟學家亞當•斯密為提升工廠生產線的效率，提倡組織分工，他將製造產品的過程分解為一連串簡單動作，最後再由生產線組裝完成。為確保這些人的工作表現，企業創造出層層上報的金字塔形組織，以管理日益龐大的官僚體系。
　至今，這種「過時的」管理方式仍然緊緊控制美國企業界。而這正種下當今企業效率低落的禍根。韓默以一個情境荒謬的例子說明：美國某家航空公司一架飛機故障待修，恰巧當地機棚欠缺這類修理技工，這個機棚的經理就向鄰近的機棚求助，鄰近機棚經理答應支援，卻不願立刻派人前來，原因，是如果技工馬上開車來，修好飛機，天色就太晚，他必須從他的利潤中心淘出錢來，「讓技工留宿旅館一夜」。如果技工第二天一早開車來，他就可以修好飛機後，當天來回。於是，價值數百萬美元的飛機呆置機場，喪失了大半天的商機。
　
是劑猛藥
　
　全面改造作業流程主張完全抹煞過去，雖和強調漸進的全面品管活動出發點相同，但結果不同。品管活動在原有的基礎上按部就班提出改善，日積月累、涓滴成流。而改造作業流程則野心勃勃，意圖全盤翻新，想要一口氣進步十倍、甚至百倍。例如，根據財星雜誌報導，ＧＴＥ電話公司發現，顧客希望一通電話就當場解決電話故障問題，過去兩百通電話才有一通電話達成這樣的要求，於是，ＧＴＥ將電話測試修理設備搬到服務代表的桌上，教他們使用。現在，十個顧客打電話進來，就有三個顧客的問題能夠當場獲得解決。不過，改造企業流程不是特效藥，也不是修修補補的工具，不能提振士氣，也不會讓老舊的電腦系統跑得更快。
　事實上改造企業流程是一劑猛藥。
　這本書最後一章「悲哀的」指出，大部份勇敢跳上這列特快車的公司，最後都徒勞無功。十家公司中，有五家到七家公司繞了一大圈，還在「原地踏步」，毫無進展，徒留員工冷嘲熱諷。韓默指出，成功關鍵在於「改造作業流程的知識和能力，不在運氣。」（見表一）
　
改寫企業蒼穹
　
　難道每家企業都需要下這一劑猛藥嗎？差不多。韓默舉出適合改造作業流程的企業類型，從廣義來看，幾乎囊括所有意圖力爭上游的公司。有一類企業，猛然發現自己遠遠落後競爭對手，於是孤注一擲，全力一搏。八○年代初期的福特汽車就是一例。有一類企業，現在成績尚可，但卻在天空中看見逼近的暴風雨，如新競爭者、消費者口味改變、經濟環境規則改變等等。最後一類企業目前正處巔峰狀態，但野心勃勃的管理階層並不安於現狀，決意大幅超前競爭對手。美國零售業巨人Wall-Mart就是一例。
　但韓默認為，不論那類企業，面對今天瞬息萬變的外界環境，「改造企業」刻不容緩，修修補補只會壞事。
　消費資訊隨手可得，消費大眾變得更為挑剔；市場競爭日趨激烈，企圖心強盛的公司隨時在改寫遊戲規則；產品開發上市期和生命週期都愈來愈短。這三股勢力相互激盪，完全改變了今天的企業蒼穹。亞當•斯密年代的功能式組織架構，只會拖慢企業對外界反應的腳步。以顧客訂購產品為例，顧客下了訂單，訂單部門紀錄後交給財務審核信用，通過後交給工廠生產，然後由包裝部門出貨，「每個人都有分，但沒有人從頭到尾負全責，」韓默認為功能式組織最大缺點就是「每個人都習慣對內、對上，卻沒有人習慣對外。」
　這一本打破傳統管理觀念的暢銷書，甚至大膽預測，依據作業流程成立工作小組的趨勢，就像亞當•斯密兩百年前提出企業分工論一樣，看似激進，實則影響深遠。
　
組織解構
　
　改造作業流程成功以後，企業成員的工作性質、組織架構、從屬關係、獎懲制度、企業文化也應該隨之改頭換面（見表二）。
　組織基層分子的工作性質，從單調、專一、重複走向複雜、多樣、多變，「不但要用更多樣的工作技巧，還要從整體思考。」因為工作性質化簡為繁，員工必須用心思考、隨時臨場應變、下判斷、做決定，工作自主勢在必行，員工的工作滿意度也大為提升。最值得注意的是，改造作業流程會衝擊企業的員工招募政策。因為員工自主性大增，「招募新人的時候，光看學歷、訓練專長和工作技巧是不夠的；新人的個性會成為另一大議題，」韓默指出。
　另外，因為工作流程小組取代原有的部門（如行銷、生產等），組織不再層層相疊，架構漸趨扁平。例如，一個經理只能「看管」七個需要嚴格控制的部下，而一個經理卻可以「帶」三十個自動自發的工作流程小組。
　企業教育訓練和獎懲升遷制度也都會和過去大不相同。訓練課程教授員工技巧，訓練他們「如何」做事；教育增加員工的洞察力和他們對事物的了解，並且教育他們「為什麼」做這件事。因此，教育「為什麼」的年代隨著「改造企業」來臨。
　
為顧客工作
　
　另外，組織層級壓縮，向上升遷的機會不如傳統企業來得多，平行輪調漸漸取代升遷，因此，「升遷是一種改變，而不是一種報償」。而企業根據最後成果來做獎懲，活動過程不再重要。例如，ＩＢＭ信用公司不在乎員工處理多少件貸款案，而是以爭取到多少貸款客戶，和客戶對服務的滿意程度為獎懲標準。
　企業作業流程翻新以後，管理階層的角色也會隨之改變。傳統的中階主管負責分配工作，並監督控制工作成果，在扁平的新組織中，他們必須開始扮演「教練」的角色。小組成員會自行完成過去經理該做的工作，「教練」只需要提供資源，回答問題。
　企業文化改變之劇烈可能不下於組織的解構。企業文化必須讓員工深信，他們是為顧客工作，而不是為老闆工作。但是，光靠經理曉以大義，不足以扭轉根深柢固的企業文化，企業的獎懲制度一定要同步修改，才能強化這個價值體系。例如，傳統上，績效獎金多寡是根據業績高低訂定，美國全錄公司卻不用這種獎懲辦法，而是作業流程小組愈能讓顧客滿意，小組經理的績效獎金愈高。
　
運用資訊科技
　
　除了組織架構和企業文化的配合之外，改造作業流程一定要資訊科技大力協助。
　面對一日千里的資訊科技，企業必須培養出倒推式的思考方式，先任想像力奔馳，描繪出資訊科技的可能進展，再回頭看看可以解決那一類企業問題，「資訊科技先一步提出答案時，企業可能還不知道自己有這樣的問題，這是資訊科技真正的力量。」例如，貝爾當初發明電話時，只想到為「鄉下農婦解悶」一種用途。
　成功的企業知道如何運用資訊科技打破既定的遊戲規則。以美國通用汽車公司開發釷星汽車(Saturn)為例。美國汽車業一直有一個不成文的規則，視供應商為敵人。通用想要藉著這個新計劃，和零件供應商建立空前的友善關係，於是，他們將汽車生產進度放進電腦資料庫中，零件供應商則用電腦和通用汽車連線，隨時取得最新的生產數量預估，如此一來，零件供應商得以隨時依釷星生產數量調整零件供應量，雙方庫存量都大為降低，彼此關係也迅速改善（見表三）。
　一輩子鑽研電腦的作者韓默特別強調，如果企業想在科技迅速翻新的年代永保領先，就必須學會運用資訊科技，並將這種能力打造成企業的核心優勢。「企業不能今天看到一種新科技，明天就想派上用場，」他說。企業必須在資訊科技還沒成熟推出前，先花時間研究，了解資訊科技的意義，想像可能的用途，推銷給公司內的使用者，再計劃資訊系統開發的步驟。如果企業能夠做到，「一定可以領先競爭對手兩到三年的時間。」
　
人是改造關鍵
　
　資訊科技不能一肩挑下振興企業競爭力的重任，人，才是改造作業流程的成功關鍵。想要成功改頭換面的企業，必須出現一位眼光遠大，企圖心強盛的高階領導人，才能讓改造流程從「紙上作業」付諸實施。
　這位領導人不是由上層指派，而是由改革熱情驅使，目的是運用他在企業內部的影響力，推動改造企業的工作，讓企業拔得這一行的頭籌。他必須向員工溝通危機意識，強調改革勢在必行，清楚描繪出企業遠景，再激勵員工共同創造美好的未來。這個工作通常不會由外務繁重的總經理擔任，而是由行政部門的主管負責，他最主要的工作就是「如果下面的人碰到任何壓力，都由我來承擔。」
　徒有理想抱負，不足成事，領導人還必須延攬一批班底，同心推動改造工作，才有機會成功。通常，領導人指派一位資深經理帶領一個小組改造作業流程，這位資深經理人員必須為改造行動負責，他的個性最好能夠處變不驚。改造小組則最好維持在五到十人之間，組成分子則兼具公司內外人士，以兩個公司內員工搭配一個外來顧問較為恰當。公司內部員工應該來自橫跨作業流程上的不同部門，他們素質高、能力強，通常是企業內的明日之星，且肩負感染其他員工共同參與的使命。
　
管理巨浪
　
　但是，傳統的作業方法常常會阻礙他們的創新想像力，此時，外來的顧問加入，就可以適時帶入客觀新鮮的看法。根據韓默估計，如果改造作業流程小組都是清一色內部員工，可能最後就會淪為枝枝節節的改善，而非全面翻新帶來十倍、百倍的進步，「可能最多只有一○％的改善。」外來顧問可能來自顧問公司或其他部門，如工程、ＭＩＳ和行銷等，他們必須善於溝通，善於傾聽，也善於整體思考，他們學習迅速，想像力豐富，能將觀念付諸實施。
　每個企業似乎都有成千上萬個大小作業流程，究意該從何處著手呢？事實上，這本書特別指出，即使規模如德州儀器般龐大的公司，主要作業流程也不超過十個。這劑猛藥能救回天乏術的企業病嗎？「改造企業」一書並未明白指出不適用的病症。韓默只建議企業從下面三個方面著手改造作業流程：顧客最關心、功能最糟、或最容易改造成功的作業流程。
　過去二十年，管理思潮一如長江後浪推前浪。從目標管理、分散投資、Ｚ理論、追求「卓越」、一分鐘經理到走動管理、價值鏈分析、品管圈、矩陣管理……，有的浪頭聲勢愈見壯大，有的浪頭轉眼碎成浪花朵朵，無影無蹤。
　改造作業流程會掀起另一波管理巨浪嗎？_