中油要向自己宣戰

五月二十一日，由石油工會發動十四家國營事業工會的遊行，最後在焚燒四個寫著「特權」的紙偶的通紅火焰中落幕了。
　將近五千人冒著三十度的高溫走了六小時，甚至有人中暑昏倒，除了要求比照公務人員八％的調薪外，更一路高舉握拳大喊著「打倒特權」。
　一位高雄上來的中油員工，氣呼呼地數落著利益團體介入中油工程導致的浪費情形，最後不忘丟下一句︰「張子源這種『歪哥』能把中油帶好，我絕對懷疑！」一粒粒汗珠從他白色的帽沿掉下來。身旁和他同樣穿著鮮橘背心、黑色厚底工作鞋的同事，一人插一句地附和著。「他們上面隨便浪費一個工程的錢，讓我們加班都加不完了，」另一個人扯著噪門說。
　中油基層員工和管理階層彼此猜忌、對立的情緒，已為這個台灣第一大企業面臨變局的一連串改革，投下定時炸彈。
　
中油只會更糟？
　
　去年初，公平交易法正式實施，禁止廠商的聯合壟斷或獨佔行為。在這一道緊箍咒下，獨佔台灣油品巿場近二分之一世紀的中油，最晚至八十五年必須面對油品開放進口的競爭。
　已讓出將近一半巿場給民營加油站的中油，三年後將遭逢更殘酷的現實︰與國外大石油公司及將要動工興建六輕的台塑正式短兵相接。
　正當中油內部祭出洋洋灑灑的民營化行動方案，準備厚植戰力時，冷不防竄出立委曾振農，緊咬著中油廢水處理現代化工程「弊案」，窮追猛打。這一擊，同時掀出中油煉油成本高出國外近一倍的質疑。
　風風雨雨的關口，原本中油內部期待一位具有經營長才的人能在這時接任董事長，大刀闊斧整頓各方利益團體盤據的中油。但隨著國營會副主委張子源的任命，他台中巿長任內炒土地的傳聞、地方派系的出身，與黨政高層關係密切的背景，卻讓不少中油人認定這是帶有「政治酬庸色彩」的人事布局。與張子源曾有正面衝突、結下宿怒的工會，更在報紙登廣告公開反對。一位國營會的主管甚至憤怒地批評︰「中油只會更糟。」
　會不會更糟也許言之過早。
　然而中油因為長期經營獨門生意，卻也沾染了守舊、老大、抗拒改變的沒落貴族氣息。終於，這個久處深宮大院的台灣第一大企業（根據天下一千大調查，去年中油營業額二千五百億元，相當於前七大民營企業的總和），在硬生生面對激烈競爭之前，要向自己四十多年來既有的文化習氣和管理體制宣戰。
　
油貴怎麼拚？
　
　四十七年前，一群曾在甘肅老君廟一手建立中國人石油工業的年輕人，來台接收了被二次大戰盟軍炸得滿目瘡痍的高雄煉油總廠，重新接水、接電開始生產。
　這麼多年來，台灣的國防安全及工業發展所需的能源動力要靠中油供應；藉著油價控制，中油對穩定物價、促進台灣經濟成長，也發揮了一定貢獻。
　但現在，「時代變了，過去什麼人想到石油公司會有改變、民營化的一天，」已在中油工作近三十年的邱吉雄，翻著一張張策略分析報告感歎。他目前擔任經營制度設計委員會主委，正是中油轉型計劃的樞紐。
　始終在國營、獨佔羽翼保護下的中油，一但投身競爭行列，第一個不敵的因素便是成本過高。
　未來在石化上游原料和中油對抗的台塑，最大的競爭力來自合理化節省成本。三年後，公平法對中油保護期限一過，如果已部署台灣的國外大石油公司如美孚、英國石油公司等，可自由進口他們在其他地方生產的油品，以中油內部估算每公升七•八元的煉油成本，絕對無法與國外的四•二元比擬。
　雖然中油過去肩負了台灣能源自主的使命，必須從探勘、煉製、一路做到銷售，因而雇用比國外多的員工，增加了人事成本；也因為計算方式與國外不同，而使中油成本數字表面看起來高出許多，但根據中油本身與日本兩大石油公司的比較報告，中油員工每人平均產值仍低了五倍，大約只有三十八萬美元。

荷包沒錢了
　
　中油過去沒有財務隱憂時，就已養成不怕花錢，缺乏成本觀念的習慣。為了充分穩定供油，中油不計成本，也不管賺不賺錢，只知道蓋油槽、輸油管。
　
　工廠內原本一、二台幫浦就好，為了更安全，中油再加買一台；包括龐大的人力，有許多也是「怕萬一出事」而編制的。一位工程主管就表示，當時的思考角度，絕不會想到利用加強保養、維護來提高安全性，而是花錢。過去四年高雄總廠主要工場停爐、有三○％是因機械和設備故障引起。
　直到今天，中油仍有高級主管對自己部門經費成本，講不出明確數字。
　成本昂貴在前，更雪上加霜的是中油一低頭，才發現口袋中快沒錢了。中油上自總經理、下至各單位主管，無不捧著令人心頭一驚的財務數字（表一），利用大小刊物、會議，向全公司二萬二千名員工傳達危機意識。
　從七十九年財政部大幅調高柴油貨物稅，以平息社會對前一年中油盈餘達到有史以來最高六百億的質疑，也為了充實國庫，一向予人「賺錢多，是隻大肥羊」印象的中油，已到了以債養債的地步。
　貨物稅一下調升六三％，政府又規定中油此後只能保留稅後盈餘的一○％，不再像早期甚至可全數保留。收入銳減，中油的投資報酬從七十八年到今年，掉落三十七個百分點。
　「降低成本」，就成為出手大方的中油人最常掛在嘴邊的字眼。
　位於嘉義的研發單位煉製研究所，每一層的走廊都是暗的，有人經過必要時才打開電燈開關。人事訓練所也將訓練課程和人數刪減一半，以避免所長閻澄口中某些「受訓專家」，隔幾個星期必定露面的人力浪費。
　
組織分裂
　
　然而，當高層主管嚷著六％的人事成本過高，必須縮減加班費、遇缺不補；看在員工眼中，花掉大部份經費的購油（七○％）和工程、折舊成本（一二％），卻始終高居不下。中油人響應公司政策一塊錢一塊錢從水電省起，但一個廢水處理現代化工程疑案，就讓美國廠商轉手間賺走九億四千萬台幣。
　中油扛著民營化的壓力，不得不開始擬訂提升競爭力、走向國際化的對策，以挽救這個可能被淘汰的貴族。
　但真正削弱中油－一名員工形容為「慢慢走向衰亡的年老巨人」－競爭力的，卻是它左右部門、上下層級分裂的體系，以及落後的管理。
　中油承襲國營事業層級明顯的直線型組織，容易形成管理學上的「山頭主義」。提及人事，中油內部常會聽到「某人是煉製系統、某人是礦務系統出身」等各式歸類。橫向組織各擁山頭的結果，一方面使部門間出現本位主義，整個企業的價值鏈活動無法順利相扣，另一方面養成下面人揣摩上意行事的習慣。
　當外界有人詢及中油民營化策略規劃的情形，所得到的反應是「上層大概都沒有心情談，因為最近董事長人選正要交接。」「標準的風向球心態，」一位國營會的人簡短地丟下一個結論。
　
你揩油，我揩時間
　
　除了部門、出身背景涇渭分明之外，中油工會和管理階層的明顯對立，也使得中油產生下情不能上達，上面理念無法貫徹的溝通障礙。
　中油藍、白領階層不但工作性質不同，連日據時代便已劃分的宿舍區都各自獨立。利益分配不均導致基層人員的積怨，更造成工會對管理階層的嫌隙。高雄煉油廠工會的常務理事黃清賢回想，過去有人為了升等或避免外調，塞給主管相當於一個月薪水的大紅包，甚至有領班人員居中牽線。
　「你揩你的油，我沒得揩就揩時間，所以沒效率嘛！」臉頰瘦削的黃清賢說出基層人員由來已久的不滿。
　離下班還有一個多小時，一位五十多歲的職員走進台北總公司某間辦公室，他煞有其事地向另一位同事行舉手禮後，就和別人寒暄去了。另一角，有兩個人一邊翻閱晚報，一邊輕鬆地討論當天股巿行情。
　中油人各種不同的「應變」態度，看在八位副總經理之一的潘文炎眼中，也只能尷尬承認︰「文化的改變最難。」
　由於組織內派系林立，又互相猜忌，各種利益團體便趁勢鑽入中油鬆散組織的夾縫中。再加上它擁有相當於國防部的兩千多億預算，且在保護傘下獲利豐厚（前年國外大油公司獲利率約一－二％之間，中油達到七％），中油自然成為衝突最大、戲碼最多的政商利益競技場。
　中油「弊病」傳聞，大至工程招標，小至制服採購。四年來經調查局移送偵辦的政風案件已達四十一件，涉案人員一年比一年多。甚至這次廢水處理現代化疑案風波，更傳聞是曾振農為張子源鋪路，以打擊同時角逐董事長人選的中油前任總經理關永實。
　
立法院是鬼門關
　
　原任中油副總經理，現轉任子公司中殼潤滑油董事長的于沼，更毫不諱言經常要和某些立委進行場外交易。他數說著中油預算給多少，是立法院控制；攸關中油生存型態的「石油事業法」更要「經過那個鬼門關。」他激動的措辭，表達出對立法院的不滿與無奈。
　領導階層的魄力，將是中油能否走出乾淨形象的關鍵。一位同為國營事業的負責人，只用短短一句話說出對中油的觀感︰「上樑不正，下樑怎麼會正？」
　中油文化予人可趁之機，欲爭相分得大餅利益，然而本身欠缺良好的管理制度，充滿無力感的管理階層又不肯用心改革，更使中油無法防杜弊端，甚而蛻變成現代化企業。
　民間企業講求精確的數字管理，中油卻反其道而行。電腦報表印出的績效成績到了單位主管，卻可能為了考績漂亮，多領些單位生產獎金而「人為」加分。而投資可行性評估，更是一堆失真數字堆砌而成。
　一位職員指出，有時某項工程可能因進度落後、成本變動而追加預算，這時就必須先挪用其他計劃的經費，造成最後「挖東牆、補西牆」的骨牌效應。而往後再有相類似評估，又依照這些不確實的數字放大做計劃，錯上加錯。「為什麼不能痛下決心，重新估算出準確的基本數據呢？」他一再地反問。
　
企圖心與使命感
　
　現代管理制度建立，需要有效運用電腦資訊系統。在高雄煉油總廠資訊室工作的陳權樂，就很不平地指出整個高雄廠六百多部個人電腦，只做薪資、報價等事務性工作，連基本的人才檔都付之闕如。
　而各加油站的報表，要用人工審核，尚未電腦連線。可以發揮自動化或管理功能的設備，並沒有充分應用。雖人才素質較高（見表），但高階低用的情形，更普遍發生在其他部門。
　看著中油不懂得用現代管理工具來強化企業體質，一位媒體記者帶著驚訝的表情搖頭說︰「這竟然是台灣第一大企業！」
　也許是離權力核心較遠，與嘉義的中油年輕一代主管、職員交談，他們自信而滔滔不絕地提出個人的改革想法，難掩熱情。但仍有部份中油人，完全將企業不具競爭力，大手一推，歸咎於國營事業的宿命。
　雖然國營事業跑馬的兩條繮繩－會計與人事－的確受限制，但「比中鋼、中油少了企圖心；比台電，它又欠缺一份使命感，」曾分別做過中油及台電企業診斷的政大企研所教授吳思華比較。
　施行特別法的中鋼，藉有制度的管理追求效益；員工人數與中油相當的台電，從孫運璿時代便以「對最偏遠地區供電」的社會使命，貫穿整個企業文化。
　而中油因為產品獨佔，不足量時又可進口，相對而言便沒有追求利潤的動機和強烈的企業使命。當五輕動工受阻的失敗氣氛瀰漫，中油上下得不到外界諒解時，一位工業關係室人員氣得表示中油不蓋五輕也沒有關係，「是政府要蓋的。」
　
想也沒辦法解決
　
　面臨變局，中油不動也不行。除了一連串降低成本的舉措，頂著高學歷的研究人員，也開始培養出服務「下游顧客」的觀念，紛紛走到現場做改善，不像以前關在空間大、設備新的研究室猛寫論文。個頭不高，皮膚黑黑的高雄煉油廠總廠長李慶榮，更精力充沛地領著主管們制訂方針、執行計劃，以及各類追蹤、紀錄的報表。
　苗栗山上，溫文國正領著他的十八人小隊，一天三班不停地鑽井開採油氣。幾位平均都已四十歲，著鮮黃工作服的鑽井工人，站在四、五層樓的平台，正把細細的油管，一根接一根，轉入四千多公尺深的地底下。
　對溫文國而言，整天盯著鑽井進度，他根本無暇想未來公司民營化後，探勘部門是否會因不具生產效益而裁撤，「即使想也沒辦法解決，」溫文國在他的辦公室－一座點著蚊香的小工寮－輕輕牽動嘴角說道。雖名為工程師，他在這樣山林簡陋的「辦公室」，已工作二十六個寒暑了。
　而高雄總廠員工面對每天的政策指示和生產統計，日子就沒有溫文國好過了。他們期待民營化之後，公司得以掙脫經營束縛；又擔心到時裁員、外調，個人飯碗不保。他們正被矛盾和不確定感環繞著。
　表面上已達成危機感共識的中油正蓄勢待發；事實上，卻找不到上下凝聚的向心力。中油主管和基層、總公司和外單位由來已久的猜忌、不信任，又使改革步伐邁得沈重而艱難。
　
　員工戴著有色眼鏡看管理高層，認為他們「當完官就走」，而質疑他們的改革誠意。同樣被不確定感吞噬的中油高級主管，也對下面沒有信心，「動不動就拿布條抗議，只站在自己個人立場想，」一位資深的主管忿忿不平地說。
　此刻的中油，正流竄各種期待變革的力量，需要導引往同一方向宣洩。然而一道無形的牆卻阻隔了上、下層間溝通的誠意。
　擁有二萬二千名員工的中油雄霸一方，是個不折不扣的巨人。但從管理角度而言，它卻是個四肢不協調、應變不靈敏的紙老虎。
　國際間，企業巨人紛紛摔倒；中油，必須大破才能大利。