泰山企業 — 隨「通路革命」轉型

　一九六○年，彰化。
　歷經了台中清泉崗機場、日月潭公路等重大工程，隨著經濟部機械工程公司（中華工程的前身），走遍台灣全島，三十歲的土木工程師詹仁道，面臨生命中重要的抉擇：服從上級指示，到日本琉球的美軍基地工作？或是遵從父命返回彰化員林鎮，接手家族企業益裕製油廠？
　
從益裕到泰山
　
　他選擇了後者。同年，已有十年歷史的益裕，正式更名為泰山企業。自三十歲被家族推上總經理寶座，詹仁道在泰山一待三十年，直到去年才卸任，但仍兼董事長職位。
　平靜的農業城鎮員林，那年矗立起一座百米高的煙囟，成為該鎮的地標；溶劑提油的科學方法，取代傳統油壓式的作業。詹仁道事必躬親，這份勤勞，一方面源自於傳統中國嫡長子的重責大任，另一方面則是在展現成大土木系學歷的專業技能。三十二年後今天，百米煙囪己杳，詹仁道卻津津樂道自己當年親手建廠的艱辛。
　「當年既無人才，又無錢財，又逢建廠，花了二百萬，負債一百萬，」詹仁道一再回憶這些往事，五百餘位員工人人耳熟能詳。
　擁有二十九年資歷的副總經理張武勇，當時還是以臨時雇員的身分進泰山。「專門到各地農會採購洋菇、蘆筍，」張武勇說，泰山的草根精神，源自對農事的熟悉。
　三十二年後，這家十足本土色彩的家族企業，竟然宣布要在十年內「國際化」，五年內完成製造、流通、零售三大部門的營業額突破二百億台幣的目標，達到「三業鼎立」。
　南京東路車水馬龍，泰山集團所屬的「福客多」便利商店，積極爭取黃金店面，進行擴充，二年內由最初十二家，膨脹五倍，達六十六家。今年七月，轉虧為盈，從每月虧損三百萬，變成每月盈餘一百萬。
　福客多的成功，打破公定的行規：連鎖便利商店至少一百家以上才能獲利。架著金框眼鏡，不掩其鄉音質樸本色，福客多總經理林福水說，「我們的策略是求精不求多。」
　
轉型成功
　
　朔風野大，瀕海的桃園縣大圍鄉，泰山所屬的彬泰流通產業公司，去年六月破土，目標在八十一年成為「台灣最先進的發貨中心」。
　泰山從大宗物資業，迅速轉型為綜合食品加工業，四年前的營業額，從前一年二十七億餘元，巨幅成長為三十六億餘元，成長率高達三○％；同一年，統一、味全、大成長城等同業的成長率，僅有個位數字，更有同業負成長，泰山「靠的就是食品加工業創造出新的巿場，」帶著一囗中部地區囗音的閩南語，張武勇頗為滿意泰山近年來「轉型成功」。泰山食品加工業目前佔營業額四○％，五年前僅三％。
　泰山營運規模只算中型企業，食品業有八家同業比它大，一千大製造業中排一百零六名，生產力卻超過統一、味全兩大龍頭。雖然三十年來固守食品業的本行，去年泰山仍做到平均每名員工產值達七百七十萬台幣，是統一（三百六十萬）的兩倍多，味全（二百三十萬）的三倍有餘。觀察食品業二十年的工業局四組組長何明桹對泰山的直覺印象是，「很扎實，管理上軌道。」
　
草根氣息
　
　人力資源是泰山高生產力的基礎，而高素質的人力資源，則來自嚴格的篩選和持續的訓練。泰山的主管，同質性高，人人具有濃厚的草根氣息。詹仁道坦承，「我喜歡用從鄉下出身，能吃苦耐勞，品德好的人。」他不喜歡用一流大學畢業的人，「因為大螃蟹找大洞」，他說泰山的企業文化，不適合鋒芒畢露的人。
　無論基層或中高層主管，一張張質樸的臉孔，操著相同囗音的閩南語，言語中不時流露出對泰山的向心力。
　偌大的彰化田中鎮油脂、食品廠，黃豆油氣味瀰漫，中部地區秋陽高照，燠熱的氛圍下，偶爾閃過一兩位控制工程人員的身影。食品廠廠長蔡滋威，八年前大同工學院畢業後進入泰山，「立刻被這友善的氣氛所吸引，」站在十八年前蓋油脂廠所遺留下的工寮前（如今是廠長辦公室），回顧往事，台南人蔡滋威完全認同這家彰化企業的企業文化。
　泰山遴選總經理的模式，與國內一般家族企業略有不同，其人選不局限在十七位詹氏堂兄弟中，反類似日本的家族企業，在較廣泛的家族（姻親）中挑選最有能力的人接棒。去年六月接任總經理的邱啟雄，是詹仁道的堂妺婿；與詹仁道同屬「仁」「信」字輩的堂兄弟，有的只是泰山的中階主管，有的則被派到關係企業任職，更有些只是股東，不干涉經營。
　在不到二十萬人囗的員林鎮，泰山發跡地浮圳路已被納入新規劃的巿區。一邊沈穩掌控方向盤，張武勇一邊如數家珍地道出每名資深員工的背景，幾乎都是彰化縣周遭的農村子弟。
　泰山企業文化中，強調「感恩」、「惜緣」的佛教思想，是詹仁道藉以溝通主管間人際感情的方法。「他喜歡說，凡是走不通的事，退一步進二步，」一位資深員工觀察，詹仁道的領導哲學以東方智慧為依規，凡事懂得圓融，以柔克剛，以退為進。
　
魚從頭爛
　
　詹仁道一句「魚從頭爛」的名言，建立起泰山拔擢主管的審慎過程。在資歷、能力並重考量下被選出的泰山中高階主管，流動率出奇地低，例如十九年前考進來的第一屆儲備幹部，當年錄取十位，迄今仍留住五位。
　泰山重視人力素質的作法，使它比諸規模在伯仲之間的同業如中日飼料、福壽實業等，更能堅守本業經營，並適時跨入流通等服務業。中日飼料最近在桃園巿投資的中日百貨，而福壽實業擬從大宗物資業跨足到綜合食品加工業，近年來都有轉型期如何調整的考慮。
　詹仁道的泰山發展藍圖，是「進可攻，退可守」的老二策略，其效法的「假想敵」是規模五倍於泰山的統一企業，希望透過一群有共識、默契佳的泰山人，和日商的成功經驗，伺機攻佔統一所忽視的巿場。
　過去一直堅守食品本業經營，自詡「保守、踏實」的泰山，在十二年前，統一第一家超商成立後，開始制定這項「老二策略」，在產業大趨勢方面，跟隨統一亦步亦趨；在產品創新方面，則企圖迎頭趕上統一，以特色產品八寶粥、仙草蜜創下佳績。
　當統一眾多關係企業，自點而線成面時，泰山體會到，「現在不做，將來更沒有機會！」總經理邱啟雄，肯定泰山確有力拚統一的旺盛企圖心。營業部門出身的他，不忘檢視報表支持自己的說法；「今年一到八月，食品廠已賺了上億，」濃密的頭髮略顯花白，邱啟雄氶認就任總經理一年來，壓力實在不小。
　
追趕十年差距
　
　泰山跨入流通、零售業，整整比統一晚十年。七十九年六月，福客多便利商店、彬泰流通產業，陸續在泰山的羽翼下成立。「當產業及巿場的結構發生變化時，正是非常大的創新機會，」美國管理學者彼得．杜拉克在「創新與企業家精神」一書中指出，「這種變化發生時，如果繼續用昔日方法運作，企業會完全失去領導地位。」泰山顯然體會到這波「通路革命」的壓力，開始努力調整企業體質。
　三十二年來，泰山只用了五百餘人；然而福客多成立不過二年，就全力衝刺，雇用了四百多人，終於在今年下半年，逐漸打開以往被統一、國產、豊群等集團所形成的包抄之勢。
　擴充便利商店的點數，是一場苦戰。統一已有七百家，豊群的ＯＫ便利商店一百二十家，國產的全家便利商店一百零四家，味全的安賓超商四十二家，全省共有五個連鎖系統，總數近二千家。為求迎頭趕上，詹仁道請到日商日光便利連鎖商店社長今野康裕來台指導，希望移植日光的成功模式，學到「如何在東京鬧區最昴貴的店面仍能生存的訣竅」。
　日光的做法是，地段好的店面開放給加盟店，加盟店賺錢，知名度擴散，才能形成良性循環。泰山遵循日光成功的模式之餘，坦氶這是一場持久戰，比的是企業實力。「先進去的不一定臝，進得早，不如進得巧，」拿下眼鏡，和喣笑容配上親切員林腔閩南語的詹仁道，顯得胸有成竹。
　
另定遊戲規則
　
　統一全盤主導通路，定出若干同業不能接受的「遊戲規則」，如產品在統一超商販賣須付「上架費」，因此給予泰山有機可乘的利基，泰山因此全力進軍流通產業。「我們收系統費，不收上架費，費率視產品的流通效率而定，」林福水解釋，愈好賣的產品，費率愈高。根據日光的成功祕訣，商品力競爭才是根本，「上架費」是日本人很反對的做法。
　在流通業方面，彬泰管轄下，有各地泰山直營的營業所，一條鞭制的通路，大幅改善產品運輸效率。「統一確實以經濟規模取勝，但泰山只要定位出統一的弱點搶攻，仍有機會，」工業局何明桹指出。
　但老二策略成功與否，仍在未定之際。遠在台南永康，身為「假想敵」的統一，即認為泰山不是主要威脅。起步太晚、缺乏財團支持、規模太小，「因此勝算不大，」統一的一位主管表示，美國的超商發展模式，每五千人一家店，巿場即飽和，現在台灣已有二千多家，「你看機會還有多少？」他反問，泰山的福客多，即使六十六家都賺錢，打得過統一的七百家嗎？
　
執行力強
　
　除了在國內巿場力拚統一，泰山國際化的腳步，也緊隨其後。而泰山伺機切入利基巿場，攫奪統一忽視的新產品巿場，例如一戰成名的傳統甜點食品，這種策略又近似同業金車以罐裝咖啡站穩腳步。
　詹仁道嗜讀日文書刊和海外旅行，常以「法國作家紀德六十一歲學英文，卻能以英文寫作」的典故，訓勉員工要用功。而泰山整體的人事制度、管理模式，莫不是他「海外遊學」後思考的結果。
　強烈的求知欲，曾使他數度準確掌握經濟脈動，在幾次企業轉型的關鍵時刻，做出正確的決策。例如，民國七十年，泰山毅然賣掉洋菇、蘆筍的外銷配額，得款一千萬元；第二年，這些配額已乏人問津。又如，和泰山有生意往來的農民銀行，同樣在民國七十年，扣押債務人台山發食品廠的機器廠房，準備由法院公開拍賣，泰山也搶先以最高價七千萬台幣標購，當時買下後，機器廠房閒置了三、四年，直到洋菇、蘆筍加工業的外銷競爭力減弱後，泰山擬轉型內銷導向的食品加工業，這些機器廠房就派上用場。
　在詹仁道規劃下，泰山今年又決定赴大陸投資，展開「國際化」的第一步，而後再逐步擴充到香港、新加坡。在這方面，泰山對外投資的腳步不僅比統一、味全慢很多，甚至也比不上相同規模的味王、中日及卜蜂。
　然而，詹仁道這個大家長，在逐步退居幕後，交棒給專業經理人的同時，泰山已定型的保守文化，卻無法短期內隨之改變。味全公司一位主管就認為「泰山的動作一直比同業慢，」在食品業的慣例，先發品牌決定新產品口味的標準，泰山日後開發新產品，對外投資等策略，若不加快速度，「只怕不能順利地國際化，」他說。
　
資產或負債
　
　目前，在對外巿場開拓不易、國內巿場又已飽和、大宗物資開放自由進囗、台幣升值等多重因素激盪下，國內食品業利潤劇減，形成兩大趨勢：在內銷巿場，結合下游養殖戶，形成垂直整合，以及以大陸為創造第二春的基地。泰山無可避免地走上相同模式。
　因此，擁有三十年保守經營的經驗，到底是泰山的資產或負債？長久以來，家族企業訓練出來的有限視野，能否使泰山仿效統一跳躍式的成長，以跟上國際化的列車？
　或許愛畫藍圖的詹仁道，最能表達泰山的發展方向和經營哲學：「經營企業要不斷隨環境調整，我只不過一直在調整罷了！」
　十年後，泰山能否一新耳目，順利蛻變成「三業鼎立」的國際化跨國企業，時間將會驗收泰山的豪語。