旭電藉流程改善奪標

早上七點半，美國舊金山灣區的空氣清冷，聖荷西巿東邊的山脊天際正由暗紫而鮮橙。旭電公司Solectron的會議室卻已燈火通明，雖然董事長陳文雄正隨美國總統布希在日本訪問，會議也並不強制同仁參加，八十個座位已經坐滿。
　一如過去十三年，每週三次的晨間會議是旭電行動活力的發動機。「這是我們最獨特的工具，」曾在IBM、優利服務的品管副總裁甘迺迪肯定。就算上台簡報的面孔不同，大家卻有共同的對話焦點︰少談錢財，全力談做品質。
　一張張投影片，一位位主管依序上台︰
　產品品質、顧客回饋相當穩定；
　某家客戶對巿場的預估有差池，影響到旭電的交貨期，「解決了嗎？」有組專案團隊正在下功夫；
　另一客戶對彼此溝通有意見，「有什麼問題？比上週進步還是退步？」

矽谷第一人

　十三年來在品質上琢磨沈澱的經驗，為旭電和陳文雄贏得美國品質老師的榮銜。不過二億五千萬美元業績、二千一百名員工的旭電，去年擊敗德州儀器、英代爾、超微等前輩大廠，拿下新近美國企業的最高榮譽––國家品質獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)。
　陳文雄的品質戰略事半功卻多倍。品質不但為他自副總統奎爾手中贏來水晶打造的獎座，獨個兒代表矽谷和少數民族陪同布希巡訪亞太；更義不容辭一肩扛起振興美國產業品質意識與行動的大旗。二月二日起，旭電要在一年內巡迴全美參加二十四場研討會，由有心尋求體質升級的美國企業，付出六五○美元，共享品質經驗。
旭電的品質歷程具體驗證︰看似無形的品質，卻可以四兩之重撥動企業競爭力千斤之軀。美國習以為常的企業規律，都被旭電以品質紀律一一打破︰大公司是打不倒、追不上的，但十三年前以三十萬美元，十五名員工創業的旭電，卻可與品質獎前期得主IBM、全錄、摩托羅拉等平起平坐；只有研究發展的工作形象才光鮮出眾，但旭電以電子產品的代工生產，黑手變高手；多元社會一定犧牲紀律和品質，旭電卻靠「聯合國」部隊打入品質廟堂。
　相對日本、台灣單純的勞工文化背景，旭電的基層員工有「五十多種」語言淵源，「不是難民，就是移民，」負責規劃旭電統計流程控制、生產技藝課程的一位員工談到自己的學生。旭電六五％員工流著亞裔血液，九位最高主管中六位是亞洲人。
　把陳文雄品質戰略一切為二，一是不斷在運作中修正組織制度的硬結構，二是持續導引關心品質的文化軟環境，缺一不可。
　旭電把品質變成系統。這套由企業內向外延伸到客戶、供應商的流程制度，依靠靈活流暢的資訊和不曾間斷的員工訓練，強化組織硬結構的韌性。由最高主管起動的價值系統，又求知又求行，打廣推深，精益再求精的品質關懷，又大幅加強文化軟環境的滲透貫徹力。
　談品質不必焦躁，美國人喜歡一步躍升，猛烈突破，旭電卻向日本學來改善的觀念，水細才能流長。由上而下旭電都在談改善，高工畢業自台灣移民的領班劉偉全，在電子元件表面黏著機器旁，看著手下三十九位員工說︰「我們就是一步步要求，不能急，每天都減低一點不良率。」
　長期改善的兩個焦點放在品質和客戶滿意。整個旭電的組織、流程都圍繞著這兩個風眼運轉。
　旭電用數字發言，把用錢買得到的技術和用意義才喚得醒的人心結合，形成天羅地網，緊密把關品質。
　「我們的品質從統計流程控制（SPC）實施開始，就很不一樣了，」在旭電生產線上九年的劉偉全肯定。一九八四年，在大客戶IBM的引入下，旭電花了七千美元引進第一套統計流程控制軟體，六個月達到零缺點的紀錄。自此旭電逐次把統計控制運用到每一條生產線，甚或生產製造之外的每一項業務，使品質數字化，一眼即可評比。
　主管測試的林典謀還記得，數據管理先要樹立統計數字的權威。數據的權威一旦建立，再求快而準。旭電逐次將生產線與電腦相聯，隨時掌握生產動態，作為依據。受過電腦訓練的作業員看著螢幕監控，略有異常，立刻關機，找來工程師分析原因。「只要數字超過正常的上下限就是有問題，」領班劉偉全認為和各色員工溝通品質好壞的定義，一點也不困難。
　目前旭電已不再以看良品率為滿足。陳文雄就指出，光用百分比看每件成品的品質已嫌粗糙，旭電現在以百萬為指標（PPM，百萬個中有幾個缺點），注重每件產品中每個電子零件焊接點的品質。
　品質數據化不但使旭電有描述品質的共同語言，更使不同部門間的比較競爭變得立體而明顯。儘管旭電內部各有隊伍，為九十多個客戶生產各式電腦主機板、航空電子零件、軟式電路板、複製包裝軟體，變成PPM數字後，產品、客戶差異被過濾去除，留下可以互相衡量的數字。「現在我們最大的競爭對手就是自己，」資深主管林瑞松笑說。
　負責自動插件生產線的吳志宗，利用原本依五千個PPM水準設計的機器，卻做到二百個PPM的品質。在台灣擔任青果合作社總經理的吳志宗本來賣香蕉，現在廠區一角以一系列統計圖表為例追根究柢。由十二月份的員工生產品質總表開始，一連串圖表追蹤之下，發現一位員工在十二月七到九日用一號機器時，焊接不良、零件損壞的不良率顯著提高。旭電因此可以尋出對策來。
　產品品質只是旭電品質戰略的起點，陳文雄更將不斷改善的做法擴及與客戶、供應商往來關係。

尖端技術待客

　美國國家品質獎的評審就高度評價旭電與客戶往來的整套做法。這套流程由上游的問卷調查到下游的問題解決全部涵蓋。
　旭電不但在公司內每季調查部門間的滿意度，更每週定期探詢客戶的意見，作為隨時修正的參考。
　這份客戶滿意指標（CSI）問卷是一切客戶服務的源頭。每週四問卷傳真到每位客戶手中，針對產品品質、交期、溝通、服務四項打分數，週一回收。「光是產品品質做好，客戶還是不一定滿意，」品管副總裁甘迺迪提醒。
　會說台山話的關妙珠一九八四年設計出這份問卷的「祖父」，她回憶︰「當時我們，甚至全世界都沒有像現在這麼注重品質。」旭電在這份問卷之外，又加入解決問題的步驟和紀律。剛開始客戶反應冷淡，回收率極低；經過旭電不斷溝通，客戶又發現提出意見旭電確有回應，客戶回覆逐漸熱烈。
　目前主管問卷的韓裔經理趙世戴收到客戶提出意見後，彙總整理，週三利用電腦網路傳給相關主管，週四晨間會議進行討論。如有必要，立刻進入制度化的客戶抱怨解決程序（CCRP）。趙世戴對現在九成的回收率一點也不意外︰「有時候還有人兩三頁寫得滿滿。」
　問卷之外，旭電也將日常與客戶對話的網路拉得緊密。針對每家客戶，旭電成立兩支專屬團隊負責，一隊掌握物料、交期，另一隊全力搞品質，雙方近乎每日溝通。與客戶相關的三百位員工，公司一律配發呼叫器，在客戶聯絡的兩小時內務必回覆，二十四小時內確定問題處理方向。
　陳文雄對旭電的客戶滿意流程有相當信心︰「在這方面我們有美國最尖端的技術。」
　為了確保對客戶品質、交期的承諾兌現，旭電開始和供應商作夥伴，共同對材料的品質、交期把緊關口。曾在台灣中油、奎茂服務的陳文祥，目前專責旭電生產昇陽工作站的物料作業。他主管的庫房連續兩年被勤業會計師事務所核定免盤點，他一攤手說︰「停止生產盤點一天，就少掉一百萬美元收入。」
身穿防靜電衣走在一塵不染的庫房內，他形容︰「搞品質應該是家常便飯，不是偶爾打扮出去吃館子。」
　產品品質，客戶滿意貫穿旭電日常組織運作，出現問題，旭電更有標準化的問題解決流程侍候。
　旭電要求，一旦發現問題，要界定清晰，速謀解決。多年來統計數據制度的建立，給了旭電可以清楚地抓問題的優勢。問題確立後，旭電人必須在二十四小時內，判斷是沒有遵照標準流程而出錯，還是標準流程本身不準確。不照規矩出錯，旭電以改正措施 (CAP) 找出根本理由加以預防；規矩有問題，旭電以品質改善流程 (QIP) 成立專案小組重新檢討標準流程。目前旭電正針對選定優良供應商、財務收帳流程、縮短生產週期和加快報價動作，成立專業小組通盤檢討。
　只要必要，事無大小都可改善。有次旭電在聖荷西辦活動，餐點商準時送來食物，擺置妥當離去後，卻發現忘了附上叉子。事後旭電以品質改善流程檢討，確保以後不再少了刀叉。
　密如蜘蛛網般的制度硬體系固然是旭電長期推動品質的骨幹，品質文化層面的孕育成形，靠的是領導層次的決心和在品質堅持中的彈性，以軟包硬。
　一位旭電主管就指出，自陳文雄以下的主管向來統一口徑，設定旭電全員努力追求的目標。「他們在晨間會議只問品質和客戶滿意，從不多談利潤或股價，」這位主管肯定。上層設定的努力目標，自然向下滴定到基層單位每天例行的會議和品管圈活動。
　三年前，旭電決心以申請美國國家品質獎更上層樓，更給了旭電調整體形的新機會。
　連著三年申請國家品質獎，並不奢望一定得獎。但旭電卻在年年面對七項評分標準的評比過程中，連番引入新做法。前年，評審指出旭電的人力資源作業加強；去年，提醒要多參與外界的品質活動，強化團隊運作；今年，旭電的資訊系統可以更前瞻，供應商的夥伴關係應再強固。
　因此，原本旭電不斷舉辦的訓練課程，被整合成旭電大學，發揮人力資源的積極作用；摩托羅拉六個M的品質目標，旭電要在一九九四年做到，每百萬個產品只能有三•四個缺陷；全錄的比較參考基準法也被採納，旭電現在定期和全錄等公司比較品質數據，見賢思齊，尋求改進的靈感。
　這種不斷吸收新做法的做風是旭電十三年間屢有突破的要訣。陳文雄毫不諱言，旭電只學美國的做法沒有前途︰「我們要把美、日的精華合在一起，美國的電腦資訊技術，日本的製造技術、改善觀念和紀律。」

王永慶的學生

　旭電不但出去觀察學習，也向每位進門的訪客學一點。林瑞松辦公室的牆上還貼著日本京都陶瓷創辦人稻葉，十年前到旭電留下的哲學方針手跡︰「我們從他學到客戶至上。」台灣來的王永慶使旭電注意到成本控制，東元提醒旭電該邁向自動化生產……。
　旭電主管都說︰「品質的做法其實都是常識，只看做不做。」品管副總裁甘迺迪就強調，品質這項武器威力強大，卻不像尖端武器，毫無機密可言︰「管理大師早已把品質談爛了，要素、做法都公開攤在書本，只看你是否去切實執行。」
　為了充分將品質的觀念和做法溝通到公司各角落，陳文雄不但善用會議，更全力辦好教育訓練。旭電的員工去年平均每人上課八十五小時，今年要變成九十五。旭電主管不分高低都要學第一線的領導統馭，基層員工要學英語、基本電學、統計控制，更要學會用電腦做品質。曾經在海上漂流兩個月，是全船三十多人最後兩位生還者的越南人李樹安，在旭電十年，還受過卡內基訓練的薰陶，談起身為生產線領班的領導法，他強調︰「我自己必須做好，我是手下的榜樣。」
　要將膚色、語言、間有頭戴頭巾的作業員集合成品質大軍，只有靠訓練去溝通品質觀念。同時是領班的劉偉全就強調︰「讓他們了解為什麼，他們就會要做好。」他指著電路板問，為什麼要焊錫？為什麼放這麼多焊劑？為什麼……？「連問五個為什麼，他們就懂了。」
曾在旭電做過製造副總裁的葉比爾，現在主管旭電大學。他望著窗外的聖荷西山邊，強調旭電對訓練人員的急迫感︰「大家都在談公元二千年的工作人力，別忘了，只剩八年了。」
　「我只有一個訊息，」陳文雄回想起十三年來的點滴努力，「品質非常重要，做品質也很有回收。」

品質改造氣氛

　旭電未來的目標記在每位員工的心。三年前，旭電產品的客戶滿意指標九一％––今天已到九三％，明年更要跨向九八％。後年，旭電只容許百萬分之三•四的品質不良率。
　甘迺迪明指旭電未來的挑戰︰「高成長又要更好的品質，這不容易。」他笑笑說︰「我們一得獎，自己和其他廠商的期望都更高，我們只有更小心去努力。」
　一位華籍工程師還記得，三年前重回旭電工作，突然發覺與五年前離開時大不相同。「以前只覺得像加工區的裝配廠，沒有做研究發展那種光彩，中午出去吃飯，大家都把旭電名牌摘下來，」他停頓了一下，「現在旭電真是不同了。」
　美國製造業重振光榮，從旭電開始；中國人可以真正穩定做出一流品質，旭電更是明證。
　原來品質這個名詞一點也不空泛。