目標5年營收千億！50年前在餐廳刷地板，清寒出身新董座怎麼救大同？

隔日，盧明光一身黑西裝現身「就任記者會」，梳得齊整的白髮、兩道粗白眉下神色冷靜。

他說，已勾勒出大同轉型方向，目標是：讓大同股東明年都能領到股息，2年內大同及子公司都賺錢，3年內以併購或策略聯盟方式找到大同新事業，5年內營收從200億元升至1000億元，最後是進一步拓展國際市場，讓大同成為世界的大同。（下表）

 

這位看來溫文儒雅的空降董事長，從大同電機系畢業、是大同前董事長林蔚山同學、也曾任大同採購組長一年。

他隨後前往德州儀器、光寶、中美晶任職，但十多年前就獲頒大同傑出校友，今年成為大同名譽博士。

他每年捐逾2000萬元給大同、交大、公益團體、慈善機構，跟林郭文艷認識已久。

大同新任總經理鍾依文是前鴻海集團機電整合組件產品事業群總經理，他在記者會上說，鴻海善用流程表單，從流程上可看出哪些是必須要人、要配備，他也會「從供應鏈去了解（大同）那些產品有毛利率，不是為了做事情而做事情，做的一定是要能國際化、有規模。」

廣告

大同新任董事長盧明光（左），以及新任總經理鍾依文。（邱劍英攝）

相關人士透露，林文淵根本來不及端出成績單，他和大股東王光祥意見相左時有所聞，這是他去職的主因。

被王光祥請託去找人的安永會計師事務所前所長王金來說，盧明光是他找的，林郭文艷也認識、能信任，「盧明光的經營管理能力非常好，有這麼好的人（願意來），林郭文艷當然覺得不錯啊！」

和林郭文艷鬥得風風火火的王光祥也笑顏逐開、記者會上主動和盧明光拉手，他說，看好盧董對大同的願景，「請盧董來，借重他經營公司的專業進一步發展。大同有很多資產可活化，動作要快、現金要進來！現在應該可以相信整個團隊，可以把大同變成世界級公司。」

手上沒有一張大同股票的盧明光，成為公司派、市場派都點頭的平衡點。

但平衡點只是第一步，盧明光接下的是個燙手山芋。

光寶「整頓王」，深諳跨域管理，曾讓塑膠廠重生

大同事業橫跨家電、能源、重電、電線電纜、馬達、土地資產等領域，截至今年第三季，大同負債總額為831億元，已是近2年來新低，但今年前三季合併營收僅約243億元，稅後虧損69萬元，EPS為0元。（見下表）

廣告

 

熟悉太陽能和半導體的盧明光，能把負債又虧損的公司拉拔起來嗎？

其實，盧歷練較長的職涯有兩段，一在光寶集團，一待27年，從生產部經理、廠長，一路做到集團副總。

2007年，從光寶退休後，盧明光受股市名人孫鐵漢之邀、接下太陽能廠中美晶董事長，直到今年6月交棒給徒弟「晶圓女王」徐秀蘭。

兩段經歷佔據盧明光40年歲月。因此他雖以「併購大王」稱號廣為人知，但光寶時期，他早有「公司整頓王」稱號。

光寶創辦人宋恭源曾接受記者訪談，講到他心中的盧明光，當年（30多歲）就展現「對任何事勇於勝任」特質，所以他都將要整頓的公司交給他。

「他是所有員工中最經得起磨練的，」宋恭源說，「要整頓的事業比較辛苦，我的感覺就是：公司有需要，就找他去承擔責任。」

盧明光甚至認為，當年，光寶哪個廠不賺錢，他就被指派去接，讓他一度以為自己不受重視、很難過。

廣告

大同公司宣布新領導團隊，左起為大同獨董王金來、大同董事王光祥、大同董事長盧明光、大同總經理鍾依文、大同副總戴豐樹，以及大同執行副總彭文傑。（邱劍英攝）

我很健康！我很快樂！我有辦法！

他為此在辦公室貼3句話、不時大聲唸出來砥礪自己，「我很健康！我很快樂！我有辦法！」

他告訴自己接到任務要想盡辦法解決，其知名戰績就是「旭麗整頓案」：1983年，光寶看好橡膠事業、併購虧損的旭麗橡膠廠，宋恭源指派盧明光負責整頓。

當時盧明光只懂電機、不懂橡膠，但攤開客戶名單和財報，發現旭麗客戶雖多、規模卻小，應收帳款甚至有時沒收到。

於是，在宋恭源眼中「判斷事情精準明確」的他，當機立斷「砍客戶」，要讓產能發揮最大效益、精準出貨給有前景的對象。

廣告

他大刀闊斧將幾十家客戶砍到剩十家，保留具營運規模且有知名度的客戶（如計算機前兩大製造廠英業達、金寶等），半年後又主動請纓出差、花1個月以上時間找海外客戶，力拚讓旭麗從內銷為主、轉為擴大外銷。

18個月後，旭麗不只有美國汽車廠福特、通用、美國無線電公司、AT&T等大客戶，成功轉盈，還躍居當時全國最賺錢橡膠廠。

旭麗一賺錢，盧明光就開始啟動購併，旭麗先後併光達電子、美國第三大鍵盤廠Maxi-Switch，以及美商達爾（Diodes）四成股權，讓旭麗後來不只成為全球最大電腦鍵盤廠，也因持股達爾且股價一路上漲，獲得豐厚的轉投資收益。

一張A4整頓公司、征戰四方

一戰成名的盧明光後來總擔任光寶救火隊，接連拯救數個虧損公司，包括電子、橡膠、機械、塑膠、連接器、半導體各子公司，跨各種領域。

那些年他手上常拿一張A4紙，列出公司營運最重要5項指標：營收、毛利率、產品市占率、現金週轉率、與競爭對手業績差距等，稱為「一頁管理」。

2007年他從光寶退休，已在購併圈聲譽卓著，接手中美晶時，手上又增加另一張紙，詳列同業業績、負債、銀行借款、股價、淨值等數字，隨時準備購併，幫中美晶成長建立「另一隻腳」（自我成長為右腳、外部併購為左腳）。

盧明光與中美晶總經理徐秀蘭陸續啟動四大併購案，橫跨歐美亞洲，包括美商GlobiTech、日本Covalent Materials Coperation旗下半導體晶圓事業部、丹麥Topsil和美國SunEdison（SEMI）。讓中美晶營收從2007年僅約72億、2019年達655億，還催生出「小金雞」──全球第三大矽晶圓廠環球晶圓；集團總市值也從13年前僅300多億，變成如今逾4000億。

孫鐵漢說，盧明光在光寶、中美的經歷，顯示他可四處救火、擅長用各種不同的人才，即使他沒有帶自己的人馬，也能把公司經營好，看好盧明光掌舵的大同。

鍾依文就說，「未來所有重要的決定都是董事長決定，」他強調，盧董已布建營運藍圖、調度營運資金，他自己的責任是善用鴻海經驗，讓成本結構更具競爭力。

開源節流，擴大利基事業，併購成長

也因此，當提及大同現況及未來計劃，依然可以看見盧明光整頓旭麗、經營中美的影子：從財務問題下手，開源節流、擴大有利基點的事業，再透過併購加速成長。

「大同個體報表顯示負債比55%、合併財報負債比達75%至76%，都相當不健康，」盧明光對大同財報倒背如流，「我要求所有董事全力支持，也計劃未來向董事會要求籌措120億，先償還230多億長期貸款半數。」

盧明光說，還完後，大同和銀行來往的條件會更好，「我會再辦新融資，可能拿到150億再還完所有剩餘長期貸款，還完後利率就低下來。若能籌足120億，個體負債比可降至48%、合併報表負債比可降至73%，之後若再重整出售華映資產，有機會讓合併報表負債比降到68%。」

盧明光透露，22日晚上已有4家銀行致電說，「以我對你盧明光的認識和你的人品，雖然大同過去有某某情況，但現在，我會給你全力支持。」

台灣併購與私募股權協會榮譽理事長黃日燦認為，以MK（指盧明光）來講，如果這幾個股東真的願意讓他好好發揮，以他的作風，有一搏之餘地。

成功關鍵：大股東的支持

黃日燦分析，大同以前就像肉粽串，大小公司都用繩子一直綁上去，頭不動、底下也動不了，導致在競爭激烈的大環境下很難做好，「MK（盧明光）很會看大局趨勢，從大同所在產業了解體質、抓具體簡單可推動的事優先規劃、進行授權，再讓會做事的人去衝。總經理鍾依文有鴻海的歷練，實事求是、也可執行不錯的績效管理。」

「不管MK是不是有那麼大的使命感，但如果能把大同脫胎換骨，成功的話、青史留名。」黃日燦說。

如果失敗呢？

「失敗也沒損失，大同本來就是一盤分崩離析、很爛的棋，大家只會跟他說：辛苦了！」黃日燦笑著說。

當記者會結束、人潮漸散，被《天下》等少數記者拖住而駐足的盧明光有些感嘆。

他說，「我曾50歲就想退休，沒想到做到72歲還在拚，但我是為了大同這家百年公司，」話語未落，他自我激勵般、字正腔圓地唱起了歌：「大同大同國貨好......！」（責任編輯：陳郁雁）