憑制度錘鍊企業體質 — 中鋼

技術是產業的根本

　中鋼的第一階段是以副產品加工為主，生產可替代進口的化工原料，供應國內廠商。利用中鋼煤焦、冶鐵、煉鋼過程所產生的副產品，再加以利用，製成較高附加價值產品，並可減低這些業者的原料成本。成為國內西藥、染料、建築及化工界所需的工業原料。

　這一波子公司成立，至少可帶給中鋼五十億元的營收。

　第二階段是以耐火材料所衍生出的核心技術，來製造電子陶瓷、精密陶瓷以及其他鄒若齊目前無法透露的高科技產品。

　再如國內資訊界所做電子零件絕緣體需用的電子陶瓷，以日本生產最好，等於也是被日本人勒著脖子。中鋼打算在五年內，將實驗工廠的電子陶瓷技術，移轉到生產工廠內，也是國內資訊業的一大福音。

　鄒若齊再度強調技術對台灣的重要。「台灣是沒有原料的國家，必須掌握技術，」他說。

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　九千七百多名、上上下下穿著藍色卡其制服的中鋼人，憑著技術與幹勁，築起台灣鋼鐵業的高爐。而讓高爐持續燃燒，而且技術不斷研發、人員不斷成長的，正是中鋼健全的制度。

　成立至今短短的十九年內，中鋼已換了六位領導人（董事長），但依然運轉無礙。

　「制度可使一群平凡的人建立不平凡的事業，」曾任中鋼董事長傅次韓說。

　整個中鋼一年五百九十五億元營業額的運作，是只要按下「制度」之紐，即可運作。

　究竟中鋼的制度是甚麼？

　打從民國六十一年，中鋼大舉招收大批年輕工程師起，所刊登的招才廣告詞中就指出︰「公司正為我們未來青年伙伴擬定了一套完美的工作態度與良好的工作環境，以便使大家的才能都能夠順利而容易的施展出來。」當年趙耀東將這篇廣告詞改了四遍，但日後證明這不只是作文章，中鋼確實做到了這句廣告詞的承諾。

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　也因此，中鋼有一套相當完整的工作及工作倫理的制度。由最基本的工作操作制度，如生產單位設備操作、維護設備的工作手冊；譬如業務部面對客戶訂貨時，根據甚麼樣的情況，所應回答的三種答案（可立即交貨、未來可以交貨、不可能，為甚麼？）這所要求的是要馬上答覆客人，不能一問三不知。

　中鋼以產銷獎金制度來激勵員工改善作業方法、增加生產、降低成本。中鋼人每月所領得的獎金平均約佔總薪水的三○％左右，激勵相當大。

　中鋼又實施自主管理制度，鼓勵基層員工發揮創造性思考，共同改善工作流程，培養團隊精神。近十年，中鋼實施自主管理活動以來，中鋼因而增加近二十一億元的有形收益，而所核發的獎金是一千八百多萬元。

　此外，中鋼對人才的擢升也相當重視，此人是否具有團隊精神？「中鋼用人首重能識大體、能與人合作，」中鋼總經理張岩說。

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　中鋼常流傳著一個故事。若有一塊鋼板生產不良，所有相關單位都會說自己單位出了問題，再從自己單位的生產過程及技術中，設法找出不良品的可能癥結。

落實制度成風氣

　中鋼的規章中對虛偽、造假、舞弊行為的懲罰特別嚴重，例如代為打卡，一律開除；貪污不僅開除，也移送法辦，而且特別喜歡拿主管開刀，以真正建立風氣。中鋼過去就曾發生主管提早去吃飯被記過的例子。

在中鋼，制度之所以能落實，往往先由歷代領導人以身作則，達成「上行下效」的示範效果。中鋼的董事長沒有官宅可住，不像其他公營事業的董事長既有官宅可住，也有由公司支薪的女佣幫忙家事。中鋼的董事長、總經理住在廠內的套房宿舍，仍然要自付房租。

　「只要形成風氣之後，那發揮的效果比規章效果大，」行政助理副總鍾潤松說。

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　尊重員工，重視人才培育，是中鋼制度的基石。至今中鋼不見偉大領導人的銅像，而建築物皆以殉職的工程師、技術員名字命名，譬如中鋼西餐廳取名為「明邦廳」，是紀念中鋼第一位因公喪生的年輕工程師毛明邦。

　中鋼創辦人趙耀東認為管理分硬體、軟體。硬體要買容易，而軟體─人才及人才所共同持有的價值觀則須長期培訓及塑造。

　二十年前，當中鋼還未開始建廠以前，就花了六百萬美元扎實地訓練人才。

　如今在中鋼，人才一方面送到學校（國內外）去訓練；另一方面則是充分授權，讓他接受職務的充分訓練。

　中鋼的人才培訓是不分階級、單位的。中鋼年年實施人才規劃培訓，實施三種訓練－－集中調訓、入校進修、在職訓練。

　課程內容安排相當有創意。譬如以「集中調訓」項目而言，針對技術員施以創造性思考，以培養他們在現場工作時，能提出有創意的改善提案；針對二級主管則施以財務、管理訓練。

　走進中鋼，處處可見到由中鋼送出國念書、高學歷的中鋼人。譬如總經理特別助理、四十二歲的李慶超是中鋼派去麻省理工學院的ＭＢＡ；祕書長處處長、四十三歲的吳國禎則是南加大ＭＢＡ。這些人都是在現場工作多年的工程師背景，再被中鋼選派出去。

　中鋼每年選拔基層技術人員到台北工專或技術學院進修，一級主管（廠長、處長）則赴國外知名大學念ＭＢＡ；副總級以上則派遣到國外如哈佛、史丹福大學等名校去接受高階主管短期研修。

　中鋼的在職訓練由各單位在工作現場辦理每季的訓練計劃。此外，在職訓練最有趣的是語文（英、日文）、電腦、工作精神教育、優良書籍選讀、技術新知介紹、專題講座、企管新知函授。　

充分授權 　

　目標可導引出訓練的效果。不論是已退休的趙耀東或現任董事長向傳琦都用同樣的語言強調︰「不是為訓練而訓練，而必須是有目的的訓練。」譬如，針對新進人員訓練的目的是促使新進人員認同企業精神與理念，協助新進人員熟悉工作環境及工作規則；針對三級主管調訓的目的是－－提升三級主管的自我及群體管理技巧。

　由領導者拍胸脯、擔當起責任，卻充分授權給員工，是中鋼訓練員工能成大器的另一方式。向傳琦認為授權也是一種訓練，絕對不要怕授權，有舞台可表現，卻表現不好，可隨時換主角。「不訓練與不提拔人才，都不會有人才，」趙耀東說。

　這種授權的風氣，是由趙耀東時代創始，而延續至今。趙耀東當年常下「一切責任，由我負責」的條子給不敢掌權的主管。

　趙耀東常說︰「經驗是過去失敗的累積。」而中鋼個個臉頰黑黑的「小老弟」們常說︰「Let’s try，why not？」

　授權有它的哲理。常看著窗戶沈思，給人老謀深算印象的向傳琦也以授權著稱。他以為，每一個人都有他的聰明智慧，比你一個人二十四小時不睡覺所發揮出來的效果大。

描繪出遠景

　描繪出中鋼遠景也是領導人用來帶動士氣的重要手段。中鋼預計公元二千年每個人的平均產值要由現階段的二十二萬美元，提高至三十萬美元。這個目標會影響每個中鋼人。「沒有目標會暮氣沈沈，」向傳琦說。

　對中鋼而言，訓練再好的人及制度再完善，若不能向心，即使是優秀的中鋼人力量也會互相抵消。

　趙耀東就曾說過，一群人不能把一樁事做好，主要的原因有兩種︰

　第一、這群人不是一個協同體，結合不起來，力量也無法發揮，甚至彼此力量互相抵消，有時發生反方向的力量，比正方向的力量還來得大。

　第二、這群人雖是個協同體，但使用的策略不對，也無法將事情做好。

　創始期與成長期的中鋼，確實無論在團隊精神的發揮及策略的擬定（早期向美鋼學習技術，及與國內鋼鐵為中、下游維持共存共榮的關係），都相當成功。

　然而對目前處於成熟期，產品與業績的發展都成長久停滯不前的中鋼而言，如何讓當年平均年齡二十六歲、如今已成長到三十七歲的中鋼人，能有更大空間，以發揮壯年期的衝勁與野心，並且讓他們飽熟的經歷能得以適當發揮，而不致淪為不再成長的大組織中功能固定、分工精細的螺絲釘，是現階段的挑戰。

自我再生能力的加強

　儘管外在環境改變，譬如立法院議事效率大幅降低，同時，一些民意代表與中鋼爭食高附加價值的鋼品，拖延或阻礙他們的轉投資。但學歷、經歷飽熟完整的中鋼人，尋找再建第二座積木的挑戰，仍是日趨守成的中鋼領導人責無旁貸的責任。這不只是中鋼中、高階主管的心聲，也是中鋼生產現場人員的心聲。

　另外，如何突破外在束縛，也是中鋼今後的難題。由於必須送到國營會、經建會、行政院及立法院審核，中鋼的投資計劃，至少會延誤一、二年，往往錯失商機。同時，「在立法院反對的，不見得是民進黨！」一名老中鋼人無奈地說。

　中鋼預計到馬來西亞設立一貫作業鋼廠，頂多能紓解五百名中鋼人去。中鋼仍亟需在國內擴充︰「要不要擴充才是領導階層的信心問題，」一名中鋼高級主管含蓄地說。

　中鋼努力發展出新的積木城堡不夠快速，這使得培訓多年的人才卻已瀕臨爆炸的邊緣，人才過多、年齡層多集中在壯年層，升遷管道又阻塞。中鋼人有的離職到外頭去尋找事業第二春；有的仍在中鋼組織中做一個悶悶不樂的組織人；有的則釀成麻木的公務員心態。

　趙耀東及中鋼人事部門的人，都深深認為中鋼人才盡量到外面發展最好。然而一位退休的老中鋼人則認為人才外流是中鋼一大隱憂。他說︰「人才既沒有內流，如何能外流呢？」去年中鋼就走了五十人左右。

　中鋼的振翅待飛，必須加快速度。中鋼內部的自我再生能力也得加強。仍是中鋼不支薪的高級顧問趙耀東已然白髮蒼蒼，他激動地說︰「今天，中鋼應先反趙耀東，才能找出一個再生的機會。」。