怡樂智董事長華頓：向外購併，擴張產能

瑞典第二大企業怡樂智（Electrolux）和第五大企業易利信（Ericsson）代表兩種不同國際化典型。
　怡樂智二十年來購併七十家公司，擴張神速，登上世界第一大家電廠商寶座，營業額一百三十三億美元，居世界排行榜七十七大。
　易利信則以鉅額投資研究發展電訊產品，如行動電話打入世界市場，尤其深入台灣市場。
　兩家公司負責人也各有不同風格，怡樂智董事長（華頓Hans arthen）六十餘歲，為一九八六年瑞典風雲人物，英國經濟學人週刊形容他為「鄰家祖父：耐心、風趣、關心人。」但在和藹的外表下，他最擅長用各種方式壓榨出利潤。
　易利信總經理（藍維斯Lars Romqvist）正值中年，典型工程師，沒有懾人的氣勢，沒有造作的魅力，回答問題時條理分明，直截了當，他的部屬認為，就像他的領導風格。
　但細看這兩家企業有相同處，領導人都是電子博士，以工程師自命，對產品改進、技術創新有使命感，對財務遊戲不感興趣，企業管理也符合「追求卓越」一書的諸多原則：做自己內行的事，組織簡單兼顧員工個人及團體的需要，幕僚人員儘量少。
　華頓及藍維斯在瑞典首都斯德哥爾摩分別接受天下雜誌專訪，談企業國際化的策略。　
華頓（怡樂智董事長）：向外購併，擴張產能
　
　問：為什麼怡樂智會那麼注重國際化？
　答：瑞典小，從工業化一開始，我們就知道必須要把產品擴展到世界各地銷售，要銷售，你就得接近市場，生產和研究發展都得圍著那個市場。
　問：你們公司國際化最重要的階段是什麼？
　答：一九一九年我們開始外銷吸塵器，後來逐漸發明新產品，市場逐漸打開，例如沒有壓縮機的冰箱就是我們發明的。　
突破困境
　
　一九六○年代，我們主要賣的還是吸塵器，一個公司往往會到一個階段：太小了，難變大，太大了又難變小，使得公司失去了競爭優勢，上不上，下不下，很尷尬，此時你就得想辦法。
　怡樂智的辦法就是向外買公司，使得生產規模加大，可以量產，而且行銷也容易。例如我們現在是世界第一大家電商，第一大花園用具商，而且對公司穩定經營世頗有幫助。
　問：購併後，有什麼管理原則？
　答：我們不輕易關廠，因為我們有十五萬名員工，包括眷屬就有五十萬人，有責任讓他們安定地生活。
　一旦買了公司後，我們把制度統一，會統、成本、生產、行銷得統一，這個工作最重要，有時要花一兩年才能統一起來，但受益無窮，以後大家都有共同的基礎來討論問題，報表也統一，主管口金要讀報表。
　我們希望用當地人，一方面瑞典人少，派不出人，另一方面，用當地人有激勵作用，例如我們買下一家在西班牙經營的義大利公司，原來都是由義大利人擔任主管，等到義大利人回去後，我們讓西班牙人來當主管，發現工作效率大增。　
稍假時日，會成大樹
　
　在公司困難期間，我們也不能太顧面子，例如我做董事長後，就把在斯德哥爾摩城的辦公大樓賣掉，搬到這個原本製造吸塵器的工廠區來，雖然很原始，但這樣做省了很多錢。
　問：你們如何決定買什麼公司，以壯大營運規模？
　答：你一定有過這種經驗，買一棵種子很便宜，但你要等很久，還要花很多功夫才能收成，但買一棵現成的樹馬上就可以收成，卻很貴，現在我們的原則是如果有錢，我們想買下樹，即現成經營得很好的公司，但如果太貴，我們買不起，我們就買小樹，不必從頭培養起，但稍假時日，會長成大樹。
　問：歐洲一九九二年將成單一市場，瑞典尚未加入歐洲共同體，你擔心嗎？　
不能等待，只有往前
　
　答：我們工商界是不擔心，我們已成國際公司，歐洲每個國家都有我們分公司，瑞典不加入，將來可能會吃虧，但我們不能等待，只有往前去。（楊艾俐採訪整理）
中標：藍維斯（易利信總經理）：重視研發，未來導向

問︰能否談易利信特色？
答易利信成立一百四十年，從開始我們就打定主意國際化，現在在八十個國家設有分公司，我們的原則很簡單，產品好、服務好。
我們產品最重視未來，現今世界科技千變萬化，今天設計的產品，你必須想到十年、二十年後的科技發展，因此我們產品注重彈性，可和其他科技結合。
我們最重視交貨時間，我們知道電訊產品用戶龐大，信用最重要。例如貴國電信局向我們採購一套系統時，我們比預定交貨時間還提早一個月。
服務好，就是服務人員隨時待命，有了問題，我們的服務人員大多在二十四小時內趕到，連零件都隨時在「待命」。這是電訊產品制勝的兩大祕訣，價格倒不重要，如果產品和服務俱佳，客戶自然願意付較高價格。
問：易利信有什麼管理哲學？
貢獻世界和平

　答︰我們公司有清楚目標。
第一、公司必須貢獻於世界和平發展，我們認為電訊促進資訊的傳遞，因而增進國際了解，建立國際秩序。
　第二、員工在公司的定位
（一）專業（Professionalism）︰致力產品和服務的提高。
（二）堅持（Perseverence）︰不管任務多艱難，都得堅持下去。例如英國，我們占有三分之一的巿場，但是經過十三年才一點一滴攻下的，為了趕上交貨時間，員工必須常加班到深夜。（三）尊重同僚（Respect）︰不管對上對下，傾聽他們的意見，傾聽他們的難處。
全球規畫，分區執行

問︰易利信近年來擴張迅速，全世界都有分公司，管理方式是否產生改變？
答︰我們採全球規畫、分區執行原則（ThinkGlobally&ActLocally），我們在每個國家分公司都有自己的目標，達成目標的策略方法。瑞典國小民少，總公司不可能派出人來事必躬親，必須讓分公司做決定，這樣反而好，分公司覺得自己有足夠的彈性和自由，增加了工作動機。
公司總部是引導，而不是控制，例如我們的二Ｐ一Ｒ管理哲學，我們的產品特質，我們研究發展方向。
問︰如何結合分公司資源，發揮整體力量？
答︰這確實很重要，例如電訊系統上零件可能來自四、五十個國家，我們在貴國科學園區也有工廠，輸出的零件可能裝在輸往距離很遠的國家。
如何結合分公司？必須讓員工知道我們是國際公司，不是瑞典公司，不是美國公司，所以必須找出國際溝通方式，適合易利信員工的。例如我們的準則︰交貨準時，未來導向。
我們經常有訓練課教導員工重視這些價值觀，我也經常授課。
問︰瑞典人常被批評效率不高，你們公司是否有此問題？
答︰我們常對公司員工說，我們的客戶來自全球，不是瑞典公司，不是美國公司，是國際公司。瑞典人常被批評利用社會福利制度請假太多，工作不力，但易利信員工不同，為了交貨準時，員工加班是常事。
　問︰你的背景如何？
答︰我是微電子學博士，修完博士後我又利用公餘修了法學碩士。除了技術背景外，我也喜歡談判。
問︰近年來，美國大公司喜歡用財務背景做企業負責人，歐洲企業負責人卻大部分為工程師背景。兩者有何不同？
答︰我們公司技術至上，包括我自己在內，都定位在「技術員」，當董事會選擇我做總經理時，就希望我致力技術改進。
我們投資研究發展費用每年占營業額一一％，ＩＢＭ只占四％，可見我們對技術的重視程度。
技術之外，我們重視巿場，掌握這兩者，一個公司只要財務健全，不可能壞到那去。
問︰如何結合巿場需要和技術？
答︰我們對各地業務人員的意見非常重視，這是付出與接受的過程，他們給我們意見如何改善產品，我們付出精力改善，使產品更完善。
根據巿場人員的意見，我們每年做成策略規畫，結合全球分公司資源，就像一件件零件拼成整體，這也是我們制定預算的來源。
　問︰你們幕僚人員多嗎？
答︰不多，只有三人委員會。
但是我們有許多非正式的通訊網路，不同國籍、不同分公司的員工只要坐下來，甚至用電話、傳真機就可互相支援，互相商量。商量後，把結果報給上司，上司做決定後，就可以執行。
例如易利信全球共有兩百四十個公司，一共有六個產品群，但我們總公司人員很少，七○％的員工都在海外。
未來的保險

問︰為什麼研究發展如此重要？
答︰同樣地，這和瑞典太小有關。不像日本的ＮＴＴ和美國的ＡＴ＆Ｔ，主要巿場都在國內，我們沒有國內巿場，所以必須在全球競爭，要在全球競爭，必須技術領先。投資營業額一一％於研究發展上的確是很昂貴，但可保證我們技術領先，不但現在，而且是未來。
這幾乎像買保險，保證你在未來仍保持競爭優勢。
問︰你的領導風格是什麼？
答︰（一）重邏輯、重理性，這與我工程師背景有關。
（二）開放，接納不同意見。
（三）直言︰我會把事情的負面呈現出來，如果你不告訴員工負面，他不知道正面的意義，例如和工會談判時，我常把他們要求會帶給公司負面的影響告訴他們。
問︰員工做不好事時，會不會發脾氣？
答︰會呀！有時總忍不住，但大部分時候我會堅定、但平靜地指出員工的缺失。（楊艾俐採訪、整理）