日本企業的購併戰略 — 買時間，也買下世界？

原本風行於歐美的M&A（企業的合併、收購），最近數年卻在日本掀起高潮。三兆七百四十億日圓（按去年匯率計算合二五○億美元，相當我國外匯存底的三分之一）－－這是日本去年花在M&A的總金額。受到最近數年內外經濟環境變化的影響，日本企業進出海外的案例大幅增加，年年都在改寫這個數字。
　這項金額的大半以上，用在對歐美企業的收購，其中以新力公司買下哥倫比亞電影公司及三菱地所買下紐約洛克斐勒大廈，而引起美日之間的摩擦騷動，最讓人印象深刻。

M&A是萬靈丹？

　「日本人正在蠶食世界，」歐美的新聞慣用這種聳人聽聞的標題，來描述日本企業的海外收購行動。事實上日本所使用的手段與靈感，完全得自歐美。M&A曾經被謔稱是「美國病」的根源，經常還會被保守的企業人士嗤之以鼻，但是兢兢業業的日本人，卻運用自如，似乎已成為「企業重建」及「推動企業國際化」的一帖萬靈丹。
　「M&A就好像是職業棒球界的球員交換制度（Trade System），」服務於日興證券的我國籍研究員王明賢說，「把表現不佳的球員放出，去換取你認為有前途的他隊球員，這其實就是M&A的基本構想。」
　不論是國內的收購或對海外企業的購併，日本M&A的成長速度令人吃驚。據山一證券的一項調查統計，日本企業M&A的總件數，在八五年時只有二八九件，到了八九年時增加到了六五九件（是八五年的二•三倍），其中對海外併購的比例從八五年三四•六％，增加到八九年的六一•三％（四○四件，是八五年的四倍）。
　「就好像是河堤決了口似地，」山一證券的一名主管，淡淡地形容日本企業進出海外的這股浪潮。
　造成日本企業加速外移，有幾項國內外經濟環境轉變的大因素︰
一、日圓升值。過去二百六十日圓才能兌換到一美元，去年曾經升值至一二五比一，這意味著日本在收購外國企業時，只需要花原來的一半價格即可。
　二、激化的國際競爭及貿易摩擦。美加的關稅聯盟，歐洲一九九二年的統合，都刺激日本企業快速走向國際化，而日益累積的貿易順差，使日本成為眾矢之的，也不得不考慮分散其生產基地到海外，以迴避貿易摩擦。
　三、產業結構的改變。日本的產業結構，近年已逐漸從「重厚長大」型轉為「輕薄短小」型。長期賠累的製鋼、造船，開始走向多角化的經營，收購企業是促進轉型的一條捷徑。

花錢買時間

　日本人慣常以「M&A就是花錢買時間」來形容他們海外進出的戰略。在分秒必爭的時代，企業再沒有時間與精力從企業的創立及人才培育著手，最快的方法，就是「將別人已培育好的盆栽，搬進自己的花圃，」一位企業的主管如是說。
　日本金融業率先作對外M&A的尖兵。兩年前，日本三和銀行以一億二千萬美元的價格，買下美國一家有證券交易代理資格的布羅菲公司，不久之後，日本長期信用銀行也立即跟進，以一億四千四百萬美元的價格，收購同樣有代理商資格的格利尼玆。
　美國國內擁有證券交易代理資格的共有四十二家，只有他們可以直接和紐約的聯邦銀行交易，三和及長銀透過這次的收購行動，不僅和世界金融中心的紐約撘上了線，並且藉著和紐約聯邦銀行的業務往來，可以搜集到不少金融政策的商情，對建立他們的紐約–倫敦–東京二十四小時不眠的交易體制，實在是個一本萬利的好買賣。
　在此之前，日本的野村、大和、日興都早在美國取得了證券代理商的資格，三菱銀行、東京銀行、富士銀行等也各利用M&A手段，一腳跨進世界的華爾街金融舞台，這股金融熱潮的M&A，至今依然長盛不衰。
　金融界之外，藉著海外企業收購成為世界的頂尖，而一舉打下知名度的日本企業更不在話下。日本的住友橡膠，原本只是英國鄧洛普輪胎在遠東一個百分之百出資的子公司，戰後在日本經濟高度成長期時，因為疏於設備投資及業務擴大，公司的營運情況遠遠落在其他同業之後，其後住友電工、住友商事參加資本投資，才改名為住友橡膠，在業界中站穩了腳步。

購併風潮席捲各行

　從一九八四年至八六年的三年間，住友橡膠傾力收購鄧洛普財團傘下英國、德國、法國及美國的子公司，一躍而取代了英國鄧洛普，成為鄧洛普財團的領導者。住友橡膠在這一連串的收購中，不僅建立了世界三大汽車巿場日美歐的據點，並且因為鄧洛普在高爾夫球界的聲譽，一舉跨進了高爾夫的生產販賣領域。
　另一家也以輪胎起家的日本石橋，以二十六億美元收購美國火石輪胎，在當時創下收購海外企業的最高額紀錄。這項收購，原本只是石橋和火石公司的輪胎部門，成立合資公司以後，由石橋取得七五％股份構想而已，沒想到消息發表後，居世界第四位的義大利皮耶利輪胎從旁介入，宣布要在紐約證券巿場進行對抗的TOB（Take Over Bid，上巿股票的收購），使得日本的石橋最終花費了原來的三倍價格才得以如願。
　石橋願意花這麼大的代價，主要是貪圖火石在全世界十六個國家的十九個工廠。過去石橋產品在世界的占有率居第三位，火石居第五位，兩家一合併後占有率上升至第二位，一年的銷售總額可達八十四億美元。花錢買下一個全球銷售網，這個如意算盤還是打對了。

國內話題收購焦點

　日本國內的流行風潮，經常也左右了企業對海外的M&A行動。一九八八年的日本國內三大話題分別是休閒產業興起、牛肉進口自由化以及歐巿的統合，這些話題立刻也反映在日本企業的收購行動中。
　休閒產業的興起，源於日本實施強制有給休假制及週休二日制。日本開發銀行在一項調查報告中指出，休閒產業將因此膨脹為一兆六千億日圓，許多日本企業紛紛投入這場休閒產業的競賽。
　西武企業以二十一億五千萬美元購買美國洲際連鎖旅館；青木建設公司以十三•五億美元買下威斯汀連鎖旅館，都是轟動一時的大手筆，所購買的旅館也都是世界級的名門。日本以製造滑雪器材有名的勝利牌，也早先一步將觸角伸向美國的科羅拉多州，買下了滑雪場及鄰近的旅館，準備迎接遠從太平洋彼岸飛來的日本旅客。
　針對一九九一年日本開放牛肉自由進口，日本的肉類加工業及總合商社，立刻把腦筋動到澳紐的牧場。日本火腿公司就已經在澳洲投資，買下從培育種牛到屠宰加工等一貫作業的牧場，只等九一年的時刻一到，就可以源源將牛肉送進日本家庭的餐桌上。
歐市九二年的統合已迫在眉睫，當各國廠商打算要進軍歐市時，日產、豐田等日本汽車商及新力、松下等家電業者，早已在歐洲打下了樁。動作較慢的企業，也搶著在這兩年趕搭列車，深怕在九二年後限制增多而被拒於歐市之外。例如：史坦利電器買下雷諾公司有關的安地斯公司九五%股權；汽車零件商高田取得美國GM在歐洲子公司八○%的股票；古河鑛業收購比利時的一家工廠；小森印刷機械收購法國的一家印刷公司••••，甚至連日本的學校也開始M&A行動，在英國買下校地，建立起跨國大學。
這麼多日本企業進出海外購併例的例子，他們都是如何進行的？

確立併購的目的

首先得先確立企業進出海外的目的是什麼。
「盲目追隨是M&A的大敵，先確定收購的目的，你才可以選擇比較適合的M&A的方式，」曾經是山一證券的一員，現在是仲介公司「雷克夫」社長的米澤允說晴說。
M&A的名堂很多，如透過股權的收購，掌握經營權的Marjority；或是加入五○%以下的資本，不涉及經營權轉移的Marjority；或者獨立兩家企業的聯手(Joint Venture)等。如果只是為了要取得技術或專利，依照日本企業過去的經驗，只要和外國企業成立合資公司，或乾脆花錢買專利就夠了，根本不需要進行大規模的M&A，以免造成浪費。
　日本企業在收購歐美企業時，大多是找和自己有過資本合作或是技術提攜的企業進行，這種M&A的好處，就是雙方可以和氣地交換各種意見，日本人稱之為「友好的M&A」。
　米澤允晴說，日本式的友好型M&A，有別於美國很多以激進手段，在一夕之間將公司的經營權易手的例子，這種幾近於「騎劫」的手法，在日本則很少發生。
　也因為如此，日本企業的M&A逐漸受到肯定，幾年前歐美仲介業者拿到日本來推銷的M&A案子，幾乎都是在歐美販賣不出去的「存貨」，現在這個情況已經大有改觀。「像CBS唱片及哥倫比亞公司要出售時，都是他們主動找上新力公司的，」一名熟悉內情的人士透露。
　這種友好的M&A最大特色，大多是厚待被收購企業的員工，不輕易將他們解雇。新力公司甚至還將經營權委由當地人出任，減低歐美員工的反日情緒。

推動購併的幕後

日本的銀行業、證券業、綜合商社的M&A仲介人員，是推動日本企業外出購併的旗手。這種具有金融、法律、財稅、公司經營等專門知識，而外文能力又強的年輕人，經常隱身幕後為人作嫁，卻是現代年輕人所嚮往，也是業界最搶手的行業。
　為了取得M&A的資訊，野村證券和瓦薩斯泰•斐瑞拉，日興證券和黑石公司，長期銀行和皮亞玆等美國投資公司合作，經常派員研修、吸收經驗。綜合商社的三菱商社、伊藤忠、丸紅、住友，也都設有特定的M&A部隊。野村並在日本成立最初的M&A專門公司––野村企業情報。山一證券也有一群員工成立了雷克夫公司和其分庭抗禮，這個行業因為企業界的需要，顯得朝氣蓬勃。
　「企業收購後的最大課題，在於經營管理，」雷克夫社長米澤允晴說，仲介公司的任務只是幫忙買下公司，這個行業沒有售後服務，被收購後的企業能否起死回生，完全看經營者的手腕。

異文化的融合

　買下了美國國家鋼鐵的日本鋼鐵，出任社長的荻原興吉所採取的經營方式，就是將日本人的角色儘量掩蓋到最小的程度，僅在業績、品質及出貨日期做了重點要求；美國加州的三和銀行負責人藤原幸弘，將人才視為銀行的重要資產，所以他的經營方針是唯才是用、實力優先主義；買下美國兩個販賣網的Konica底片的社長井手，注重和員工的溝通。公司的業績和經營目標，都是在意見充分交換下達成和決定的。
所以在買下一個企業前，得考慮的事情實在很多，最重要的還是在考驗經營者︰你對異文化的融合，是不是有充分的自信？
　「M&A只是一個手段，而非目的，」熟悉M&A的人都同意這句話。眼光要遠，頭腦要精，目標要明確，這是日本人從事M&A的最大經驗。