巨變中，企業如何追求卓越？

有人說二十一世紀將是太平洋世紀，事實上，二十世紀末已經是太平洋世紀。以我所居住的加州來說，每年從亞洲進口的物品金額高達一八○億美元，當地已經很難買到美國製的東西了。
　包括台灣、韓國、日本、美國、西德、瑞士在內，許多國家正處於競爭激烈、變化快速的時代，每個國家都在探索如何在二十一世紀成功，都在設法找出迎接未來挑戰的策略。
　世界市場的變化是明顯易見的，一九九二歐洲三億二千萬人口的市場即將形成。三個月前我在歐洲的金融時報上讀到一篇報導：瑞典一家大企業集團購併了瑞士一家大企業，為了迎接二十一世紀的挑戰，被合併之後的瑞士企業員工人數由原來的四千人裁減為一百人，這實在是相當劇烈的改變。而事實證明，採取緊縮政策之後的這家瑞士企業比購併之前的表現要好得太多。
　這個例子可做為現代企業發展的參考模式嗎﹖我不知道。我唯一確定的是，當代企業發展史中從未看過這麼大的組織改變，此外，愈來愈多的美國、日本、西德的大企業已開始經歷類似的變化。
　我想世界上除了台灣外，南加州可能是經濟活動最活躍的地方。該地區九○％以上的從業人員所服務的公司，其規模都不超過五○人，這些公司遍布高科技業、製造業、服務業等。研究指出，這類的中小企業應變力快，所以競爭力也相對提高。這些公司不是IBM、不是通用或奇異，所以在美國沒沒無聞，沒有人注意它們的表現，可是因為這些公司，使美國在加州這個地方也有小小的經濟奇蹟。
　至於未來的企業該如何增加應變力，以在競爭激烈的環境中維持生存﹖我個人有些看法可和大家分享。
　一、無所不在的「利基」：過去幾年商業界很流行所謂的利基市場或利益產品，尤其對於面臨產業轉型、經濟地位提升的台灣廠商而言，利基市場更形重要。事實上，我要提醒大家的是，對於任何一個國家或企業而言，已經沒有所謂「非利基市場」的存在了。不論是那一個行業，現在要追求的都是特定目標市場，所提供的產品都是為了某個特定階層或用戶群所設計製造的。唯有能準確抓住特定的利基市場，並隨時跳入另一個市場的企業才能成功。
　矽谷有位行銷專家曾表示，目前我們處於一個「他者的年代」(the ageof others)。愈來愈多產品的市場被許多名不見經傳的小公司占有，這些「其他」的公司漸漸瓜分了大企業的市場。我知道以電子業而言，台灣與韓國的廠商扮演著十分好的「他者」角色，而兩國對電子業的未來都十分看好。
　不僅是市場上有許多不同的公司，同一家企業的產品也可細分為不同的利基產品。美國聖路易市有一家化學廠，一九八一年該公司七○％的收益來自大宗化學品，今天只有二％，其餘九八％都是靠各種高附加價值，為特殊利基市場特製的化學品。
　二、品質至上：關於品質問題，我想美國已經從日本、西德兩大出超國得到很好的教訓。在九○年代或是二十一世紀時，價格低、品質差的產品根本沒有生存的空間。不過大部分的國家都了解品質的重要性，只是很難做得到。
　美國的汽車業早在一九七九年時便領教了日本車的高品質，而據我所知，過去十年來，美國的汽車製造商一直努力地想改善品質，可是市場調查的結果卻顯示，美國消費者認為如今美國汽車的品質比十年前還要差；因為相較於品質變得更好的日本車，美國車等於沒有改善品質。
　
「感覺」也是品質
　
　不過，這些年來美國對於品質的概念逐漸在演變。過去美國廠商認為產品只要符合規格便是有品質，符合規格本身是沒錯，但是訂定設計規格的人是工程師，他們完全從技術、工程的角度來考慮，並沒有想到真正的規格應該是符合顧客的需要，而不是符合工程師的需要。
　產品品質除了要能符合顧客的規格之外，還要包括一種「感覺」。顧客買東西時很少會那麼在乎產品的技術層面，多半是因為產品其他的細節所呈現的整體感，使得顧客一看就喜歡；感覺本身就是一種抽象的品質。
　關於產品給人的感覺，我可以舉個例子。本田在美國推出Acura汽車時登了一則廣告，其中主要的宣傳詞這麼寫著：「如果想要充分了解這輛車的引擎有多麼精密，碰一下車內的煙灰缸就知道了。」
　的確，買車的人很少會清楚引擎內部到底怎麼運作，重要的是其他看得見的部分給顧客的感覺。不幸的是，美國的汽車業不了解小小的煙灰缸比引擎來得重要，所以產品給人的感覺就不夠好。
　三、以時間作競爭基礎：這個觀念近來在美國商業界十分流行。包括我在內的眾多觀察人士都認為，在可預見的未來，企業競爭成功的關鍵在於「速度」。我曾經參觀了3M公司的電子事業部門，兩年前該部門發展一項產品平均需時兩年，可是現在只需兩個月。
　縮減產品研究、生產的時間已經是美國企業界普遍的現象，連成衣業也不例外。在科羅拉多州有一家很大的成衣連鎖店叫K G Store，它與做牛仔褲出名的Levi’s成衣廠向來有良好的合作關係，這兩家公司在一九八七年時完成一筆交易通常需時九個星期，但現在只要四天就夠了。
　交易時間之所以能如此顯著地縮減，是因為K G Store與Levi’s之間全面電腦連線，而Levi’s與其布料供應商之間、該布料商與其上游原料供應廠之間，彼此都以電腦連線作業，無形之中節省了許多就貨源、價格等問題溝通的時間。
　
不連線免交易
　
　產品的設計、生產、行銷、服務等都必須講究速度、時效，在過去不少企業已經很注意這些方面，毫無疑問的，未來企業的成功更將仰賴對速度的掌握能力。而掌握速度的方法之一就是企業內部及企業與合作對象之間，建立完整的電腦通訊網路。
　前述的K G Store的資訊系統負責人就曾向我表示，凡是沒有和該公司電腦連線的客戶或供應商，該公司兩三年後將不再與他們有生意往來，免得削減了時間上的競爭力。
　四、領先應用資訊科技：所謂的資訊科技時代可以說已經到來，也可以說還沒到來。電晶體發明至今已四十五年，從某些觀點來看，四十五年是段很長的時間；可是就資訊科技應用的角度而言，我認為四十五年後的現在，我們連進入嬰兒期都談不上。未來二十年的科技發展，將會使過去所有的資訊科技成果相形失色。在尖端科技的引領下，時間與空間將被極度壓縮，這對於未來企業的營運有極大的影響。
　此外，資訊科技的發達也改變了人們對「價值」的定義。我個人是學土木工程出身，對於工程師而言，只有碰得到的、有形的東西才是真實有價值的。但是科技的演進、資訊的發達，已使許多事物增添了無形的價值，那是碰不著、看不到的。
　舉個例子來說，去年美國有一樁很轟動的購併案－－Philip Morris花了一百二十九億美元買下了Kraft食品公司，當會計師結束簽證工作，一結算才發現Kraft的工廠、設備等有形資產只值十三億美元，其他的一百一十六億美元都是品牌、行銷通路等無形資產。這對於學MBA或工程出身的人而言，是難以理解、不可思議的，可是這種事情現在到處可見。
　五、國際化：對於以出口為導向的國家，這一點並非什麼新鮮事。展望未來，不論世界上那個區域，不論規模多大的企業，國際化將是不可避免的一條路。像台灣與西德就是國際化現成的例子，這兩個以中小企業為主的國家十分熱中於踏上國際舞台，而「台灣經驗」與「西德經驗」，說明了國際化與國家或企業的大小並沒有什麼關係－－並不是非要像波音公司那種大企業才可能做到國際化，小公司只要找對了利基市場，照樣可以在國際商業舞台上扮演一個角色。
　六、不創新就死路一條：這是相當強烈但也十分具體的說法。現今的世界中，每個行業的產品生命週期愈來愈短，因此不斷創新便成為維繫企業生命的活血。在美國、日本、台灣等國家展望未來之際，我對於各國大企業定時創新的能力感到極度悲觀。就我對美國企業的觀察可證明，不管一個公司多麼努力，不管它如何改善組織結構，只要規模一大，就幾乎不可能固定地做任何創新的舉動。
　七、打破階級式的組織架構：中國人在兩千年前發明了階級組織，不論是東方或西方，在過去這麼多年以來都採用了階級組織的模式。但是面對時間與空間都被壓縮的未來，現代企業已不能再維持官僚層層、效率緩慢的組織結構。只是話雖如此，企業最大的困難就是不知道在無階級的組織中該如何實施管理。
　我在一開始曾提過，現在是個變動快速的時代，許多企業為了促進決策過程的順暢，已開始大幅更動組織結構。美國原本有家很有名叫Sears-Roebuck的百貨零售商，後來被一家叫Wal-Mart的公司迎頭趕上。Sears的組織架構分為十三個階層，而Wal-Mart每隔一個星期可以將架上的貨品重新更換位置，Sears則需十三個星期才做得到。
　除了盡量減少公司內的階級分層，企業還須去除一些形式上的繁文縟節，並充分授權；尤其對於在前線應戰的人員，應訓練他們的判斷能力及獨立作業的精神，給予他們足夠的權力，以利組織的靈活運作。
　八、改變對企業規模的概念：我對於美國企業尤其強調這一點。美國人做事向來喜觀規模大，企業也是愈大愈好，在過去數十年美國對大規模的崇尚的確造就了強大的經濟力量，可是這項「大」的優勢到了二十一世紀將成為美國的劣勢。
　前陣子我在歐洲時，拜訪了一家美國、西德合作，擁有七千五百名員工的大化學廠，以及一家有一萬名員工的德國大汽車工廠。我對兩家廠的負責人表示，雖然他們的企業規模在全世界是數一數二，但是組織過於龐大、決策實施過程呆滯、遲緩，將是未來的絆腳石。我很驚訝的是，這兩位企業負責人居然十分同意我的看法。可見企業界對於規模大小的觀念已在改變。
　九、透過員工增加附加價值：儘管這是個科技掛帥的時代，但我認為唯有人才能提高事物的附加價值。不論是美國、西德、或是台灣的企業，想要不斷創新並改善產品品質，就必須促使每一位支薪員工在每天的工作過程中都有所進步。幾十年前美國有一句不好的諺語：「幹一天活，領一天工錢。」很多人工作的態度只是重複一樣的動作，注意不犯錯，捱過一天後就有一天的薪水好拿，這樣的工作心態如果持續到將來，絕對會使一個企業垮台。
　我們都是高工資國家，如果想要和工資低廉的國家一較長短，唯有好好利用每一項人力資源，透過員工提高產品的品質與附加價值。
　十、終身學習的重要：為了讓員工每天的工作都有進步，不斷的學習便成為企業環境中十分重要的課題。我有一位企業界的朋友認為，未來一個企業的組織應該像一所大學，換句話說，每位員工去上班就好比上學一般，每天都可學到新東西，每天都可以進步。
　我這位朋友把他的觀念推展到他所經營的印刷廠中，他的員工每週五個工作天中，除了做例行的工作，有二○％的時間是在學習新知識與技巧。唯有能提供員工這樣的工作與學習環境的企業，才能在未來具有競爭力。
　十一、有遠見、人性化、授權式的領導：這是針對美國企業有感而發的。美國及部分歐洲的企業在過去四、五十年這一段所謂的MBA年代，一直都由一群視野狹窄、只重分析的MBA所領導；這些人不了解的是：創新應變的能力應該是企業的精神所在，而不是企業計畫的一部分。
　十二、變化中求蓬勃發展：這一點是台灣經濟最大的優勢。抗拒改變是任何企業的最大敵人；愈是能為明日創造新力量、新傳統的企業，愈能在未來的競爭中獲得勝利。
　美國有個財星五百大企業排行榜，這些年它是美國經濟力量很好的一個指標。一九七九年入選財星五百大的企業，如今有四○％已完全不存在了，它們不是被改組、瓜分、就是整個倒閉，主要原因就是這些企業沒有能力革新或抗拒改變。
　
製造混亂免僵化
　
　最近我有機會和美國MCI電話公司的高階負責人晤談，在談話的過程中我問他最主要的工作是什麼﹖他的回答讓我十分驚訝：「我在公司裡專門負責製造混亂。」他表示MCI是有一萬八千名員工的大公司，而任何大公司都有講究井然有序、組織官僚的傾向。凡是井然有序的事情根本毋需他管理，他需要做的是不時製造一些變動讓整個組織去應付，以免一切照制度條例行事久了後，組織的運作呈現僵化的現象。
　以上十二項是我認為未來企業應該走的方向，只是身為一個美國人來看這十二個觀念，我必須遺憾地表示，自工業革命以來，美國企業的經營方式恰恰與這十二個理念完全相反，美國企業最擅長的是做與這十二點相反的事，但這也是美國經濟過去強大的憑藉。
　
市場永無成熟的一天
　
　我想再進一步談一下關於創造市場與科技應用的問題。西北大學一位行銷學教授曾說：「根本沒有所謂成熟市場這回事。」我個人認為，許多台灣與美國的中小企業之所以成功，是因為它們並沒有「舊產品」的觀念。同樣的產品只要改良一下技術或應用一些科技，又可以成為新產品。
　舉個例子來說，美國有一家叫American Standard的衛浴設備公司，近來它最成功的一項產品是價值三萬六千美元的智慧型浴缸。這個浴缸裝了一架微電腦，可以遙控包括錄放影機在內的五種家電器具；可以預先為每一位準備洗澡的人設定水溫，當然這有點耍噱頭，但是世界市場的走向就是這樣，任何產品都可以創新、複雜。
　日本有一家釣具公司最近在美國推出一種價值四百美元的智慧型釣竿，這種釣竿可以測量並記錄釣線在水中的位置與深度，如果釣者在某一個深度釣到了魚，這個魚竿會記住當時釣線的位置，下一次釣者甩竿出去時，魚竿會自動放出相同長度的釣線，落在前一次釣到魚的同一深度水域中。可見連浴缸、釣竿這種傳統產品都可以創新，更不用說高科技的資訊產品了。
　把科技應用在浴缸、釣桿，乍聽之下有些可笑，可是這麼小小的利基產品很可能在未來會有廣大的市場。一個企業不論規模如何，都應善用科技的演進，替創新改良的產品找到利基市場。我們處於一個高附加價值的時代，每種產品都可以有資訊科技賦予的價值，沒有一個產品市場例外。
　
親近客戶
　
　讓我們再來談談市場行銷。對於美國零售業而言，以往生意成功的關鍵在於地點，可是現在不同了。零售業最重要的是擁有顧客資料庫。讓我驚訝的是，在一九八九這個年代，連蘋果電腦都搞不清是那些客戶買了蘋果電腦；未來的企業如果連自己的客戶是誰都不知道，是會嚐到苦頭的。
　有兩位行銷專家曾分析道，在美國，六○年代是大眾行銷的年代；七○年代是區隔市場的年代；八○年代是利基市場的年代；到了九○年代則是一對一行銷的年代。
　以出產好奇紙尿布的Kimberly-Clark公司來說，該公司每型的好奇尿布都有三千五百萬美元的行銷預算，其中一千萬美元是用在郵件式的直效行銷上。每年美國約有三百五十萬名新生兒母親，Kimberly-Clark利用各種調查得到了其中七五％母親的姓名，將這些名字輸入電腦檔案，再以郵件行銷的方式向她們推銷好奇紙尿布。由於該公司寄出的推銷函都直接稱呼那些新生兒母親的名字，十分有親切感，使得好奇尿布的銷路十分的好。Kimberly-Clark的負責人便表示，對該公司而言，這一套客戶資料庫比工廠、辦公大樓等設備都來得有價值。
　知道每個客戶的名字已成為未來企業競爭的必備條件之一，而資料庫式的行銷也愈來愈受到重視。矽谷有一家專作資料庫系統軟體的公司，兩年前的營業額還在四千萬美元，今年已成長到六億美元，該公司預計一九九一年時的營業額可到十三億美元。
　
「服務」是決勝關鍵
　
　前面我曾談過產品品質的問題，任何廠商想要擴展市場當然要依賴優良的產品，但是所謂的「服務」也愈來愈重要。波士頓有一家專門研究消費者行為的公司，一九八八年該公司針對消費者為什麼改變品牌選擇作了一項調查，結果顯示，產品的價格或品質並不是促使消費者換品牌的主要因素，真正的關鍵在於產品的售後服務給顧客的感覺。
　這項研究結果十分令人驚訝，對於設計產品、製造產品的人而言尤其難以接受；產品真正重要的該是本身的品質，結果消費者卻不這麼想。德州一位教授根據這項調查結果，歸納了五項影響服務品質的因素，依其重要性排列分別是：
　一、誠信度：說到做到；如果答應顧客星期二交貨，就絕對按時交貨，不要拖到星期三。
　二、回應的熱誠：顧客有需要，隨時提供協助。
　三、信賴感：盡量博取顧客信任。
　四、同理心：站在顧客的立場考慮問題。
　五、產品本身：產品的外觀、材料等。
　
化外力為己力
　
　英國ICI化學塗料公司的前總裁曾經說過：「ICI已從一個化學公司演變為一個化學服務公司。」；美國達特茅斯學院一位商學教授也說：「製造業最困難的轉變，就是了解自己已逐漸變成服務業。」
　讓我們再來談談企業組織的問題。我一再強調在這遽變的時代，企業一定要精簡組織、增加彈性、掌握時間才能維持競爭力。我再舉幾個例子來補充說明這幾點。
　義大利有一家叫Benetton的成衣商，這家公司的組織與營運方式在西方人眼中十分奇特，但卻很有效率。Benetton是家營業額五十億美元的大公司，可是員工只有一千五百人，比例之低令人難以置信。在生產方面，Benetton共與二百二十五家協力廠商合作，這些廠商都是員工在兩百人以下，廠房不大但設備自動化的中小型公司。在行銷方面，Benetton共有五千多個銷售點，這些下游協力公司與Benetton全部電腦連線作業，所以Benetton隨時能掌握全球各行銷據點的銷售狀況。
　
改變工作的意義
　
　一位前哈佛企管教授認為，企業的高附加價值並非來自企業的規模，真正想成功的企業不需具備上中下游所有的事業部門，應盡量簡化內部組織並尋求協力廠商的合作，這樣才能保持彈性，隨時應付環境的變化。
　我有一位英國朋友表示，未來的企業在組織上可以簡化到只要一位負責人、一輛車、及一架汽車電話就行了。這聽起來十分誇張，但實際上也不盡然。前不久我在紐約看到一則廣告－－一家臨時服務公司甚至提供出租企業負責人的服務，我和我那位英國朋友開玩笑說，也許以後企業可以簡化到連負責人都不必要了。
　現在愈來愈多的企業已揚棄「大規模」的觀念。本田在加拿大剛完成的一個汽車廠，年產量約為八萬輛，這是傳統汽車廠最低產能的三分之二。
　讓我們再來談談「人」在企業中的角色。企業要提高產品品質、增加生產力、不斷創新，最終還是要靠員工的表現。本田汽車在美國俄亥俄州的大汽車廠成立時，該廠的負責人對全體員工發表談話，一開始他就說：「公司不是付錢請你們來工作的，公司是請你們每天來改進每一個生產過程的。」
　員工去上班並不是做一成不變的工作，也不是為了生產完美無缺的產品；因為要求「完美」或「零缺點」的產品根本是件愚蠢的事，在競爭激烈、變動快速的時代，致勝的關鍵在於永遠領先競爭者推出新產品，永遠迅速掌握市場的變化。
　自我管理是提高員工效率的好方法之一，愈來愈多的企業也開始採行這種方式。基本上，員工自行組成小組，每個小組自己訂立工作守則、獎懲制度，自行監督工作流程與品質管制，薪資發放標準則依個人學習新知、求取進步的程度來訂定。
　
讓員工自主管理
　
　兩年前我參觀了一家香腸工廠，香腸製造在一般人的觀念中是個勞力密集、附加價值低的行業，可是這家香腸公司十分成功，它所採行的就是自主管理的模式。可見得並不是只有高技術、高附加價值的行業才能實施自主管理，任何產業都可以此增加生產力。
　我再舉另一個有趣的例子。在美國的上市公司中，淨值報酬率最高的是一家專做清潔服務的Service Master公司，該公司營業額約為十億多美元，淨值報酬率高達五○％。這家公司的員工雖然都是拿拖把的清潔工，可是公司並不把他們當做清掃機器看待，反而對他們十分尊重。ServiceMaster的負責人對每一批新來的清潔工的第一次談話中，都會告訴他們：「四年之後，你們當中有二○％的人可以升為主管。」這些清潔工從來不曾對自己的工作生涯有任何期望，但在公司的鼓勵之下，個個十分用心地把工作做好，使得公司的業務快速成長。
　
沒有人知道任何事情
　
　最後我想談一下領導的問題。好萊塢有位退休的劇作家，回顧自己三十五年來的工作生涯時，針對製片公司老闆預測票房、市場的能力一事，作了以下的結論：「沒有人知道任何事情。」
　其實任何一個行業的市場都變化快速，想要在市場中立足的第一步就是謙虛的承認：沒有人了解任何事情。能夠承認自己什麼都不知道的人，不會站在那兒浪費時間，而會迅速地採取行動。
　
一條蛇兩種處理
　
　一家名叫Electronic Data Sys-tem(EDS)的軟體公司的創辦人，曾經比較了EDS和通用汽車兩家企業的不同。他表示，在EDS如果發現一條蛇，第一個反應是殺了牠；但是如果通用看到一條蛇，首先會四處找一個蛇類管理顧問，接著花兩年時間研究這條蛇，最後成立一個委員會來解決這個問題。變動快速的社會根本不允許通用這種情形發生，我們需要的是反應迅速的行動。
　一九四三年時，IBM預估全球的電腦市場只有五部電腦那麼大；一九七七年時，迪吉多電腦認為沒有人有必要在家裡裝部電腦；回到更早的一九○○年時，賓士汽車預計全球的汽車市場只有一百萬輛，因為全世界的私人司機人數有限。以上幾個例子顯示，人對於預測未來向來是很低能的，而且有愈來愈糟的趨勢。
　既然未來的變化難以預測，那麼企業更應有隨時應變的心理準備，而且要勇於嘗試新事物。前面我曾說過一個企業最大的敵人是抗拒改變、不肯冒險。我在過去的作品中便提過嘗試錯誤的重要性，現在我覺得僅是犯錯還不夠，還須犯大錯誤，而且動作要快；犯的錯誤大、犯錯的速度快，能學到的東西就多，學習的速度也會增加。
　
敢冒險才能生存
　
　美國MCI電話公司的一位高階主管曾說：「在MCI被『槍斃』的不是那些做錯事的員工，而是那些不敢冒險的人。」我個人非常欣賞MCI的作風，想想看，MCI是個電話公司，照理是必須分分秒秒維持一切運作正常的地方，只要有些微的錯誤就可能使電信網路中斷，可是在這樣的狀況下，MCI仍然鼓勵員工試驗、冒險、犯錯。
　就像我常說的，如何才能學會騎腳踏車﹖只有靠不斷摔跤才能學會。同樣的，未來的企業要保持競爭力，唯有不斷試驗、努力、冒險、犯錯，才能學習到生存的本領。
　我曾在著名的麥肯錫顧問公司工作了八年，我的一位同僚、也是目前麥肯錫日本公司的負責人－－大前研一，他前不久在一場演講上提到：我們處於以智慧資產為經濟主體的年代；所謂的附加價值都是藉由資訊、智慧、試驗、學習等這些無形的東西而得來。不論是台灣或美國的企業都應該看得很清楚，未來不管那一行的企業要成功，就靠這些了。（徐曉慧整理）