創業者成功的祕密

「創業」是很多年輕人的大夢，因為它象徵著高度的自我實現，引誘人們費盡心思去經營。
　金緯纖維和鼎強電子是兩個創業成功的個案。它們去年的營收成長率都超過一○○％（金緯達一七一％，鼎強四四一％），也都首度衝進天下一千大企業排行榜，兩位創業者－－鄭雲生和徐進達正是這兩個企業成功的關鍵因素。
　做染整的金緯和做二極體整流器的鼎強都是勞力密集產業，技術層次低，照理說沒有機會高度成長，但是憑著兩位企業領袖獨特的策略運用－－垂直整合（金緯）及企業合併（鼎強），他們的企業在短短五年內就脫穎
　政大企管系副教授吳思華分析，現在的創業者在人格特質上和上一輩的創業者一樣，仍然擁有強烈的成就動機、願意承擔風險、很有衝勁。
　
新一代條件更好
　
　但另一方面，這一代卻比上一代創業者擁有更好的條件－－有專業知識，而且能輕易地吸收到現代企業知識。除了和上一代一樣關心生產和技術之外，他們更進一步拓展視野，關心企業的整體規畫、組織設計、制度建立和行銷。
　「以前的創業者是黑手起家，現在則是白手起家，」吳思華打趣地說。
　正如吳思華所分析的，金緯的鄭雲生和鼎強的徐進達都不是本行出身，但他們都喜歡涉獵管理方面的知識，對於企業的未來都有長遠而整體的規畫，對企業外在的政經、社會環境變動，也保持高度關心的態度。
　
成長期的挑戰
　
　而伴隨企業成長而來的，是另一串的挑戰。在企業草創期，重心都落在創業者身上，他們在企業中擁有決策的最高權威，內部完全以人治精神運作，相當缺乏制度。
　對鄭雲生和徐進達這樣的企業決策者而言，要如何邁過這些阻礙，使企業走向制度化、合理化的道路，所必須付出的心力恐怕不亞於他們赤手空拳創的初期。
　
案例一：鄭雲生義氣管理
　
　四十七歲的金緯纖維董事長鄭雲生指著桃園新屋即將落成的白色廠房大樓，驕傲地說：「新樓完成後，我們不但是染廠，還是刷毛廠、定型廠、驗布廠，針織布所需要的東西，我們都有了。」
　五年前，鄭雲生剛接手的金緯纖維，不過是一個租來的舊染整廠，曾經有過四年內換四個老闆的紀錄。五年後，專攻針織布染整的金緯營業額已經逼近十億，成為天下一千大企業中第四二二名，每年平均成長率高達九七．三三％。
　這樣的成就，絕大部分來自董事長鄭雲生化被動為主動進擊的策略。
　去年初，金緯打破染整業傳統的代工模式，主動在香港、新加坡、菲律賓設立據點接布的訂單，不再完全依賴國內布商下單。主動接訂單不但能節省中間被剝削的一五％利潤，而且可以調節工廠的淡、旺季。「大月時，把多餘的單子轉給別人代工；小月時，別人沒得代工，我們還有自己接的單子可以做，」鄭雲生表示現在金緯已經沒有所謂的大小月了。

垂直整合

　現在，金緯的業務從接單、買紗、找織布廠代織胚布，到進廠染整一氣呵成。這種垂直整合的積極作法，使去年金緯業績增加一倍。
　除了開發銷售管道之外，鄭雲生也很重視內路競爭的體質。他採用一般中小企業少用的利潤中心制，來刺激各個部門的效率。
　例如負責業務的針織事業部，下設六個組，每個組必須負起從接單到生產的一切責任，每月要繳給公司三萬元租金，年終結算盈餘時，可分到三○％的利潤。從此金緯的接單量直線上升，「內部競爭比外部還厲害，」鄭雲生說。
　爭取員工的向心力是鄭雲生的另一個管理重心，他認為「人」是公司最重要的資源。
　五年來他每天從台北到新屋工廠去了解所有的狀況；為了和廠內基層員工打成一片，他學會嚼檳榔；過年時一起擲骰子；也體會到截然不同的溝通方式：「在台北辦公室我講道理，到工廠來我就得講義氣。」
　對於公司的幹部，也有不同的領導方式。五年前鄭雲生接下工廠時，同時接下了一批和他全無淵源的幹部。他要求這些幹部全部住廠，每星期只能回家兩個晚上；但相對地，他也提出讓幹部們心稅誠服的辦法－－金緯成立的第二年，股權開放讓幹部入股，鄭雲生甚至提供每人十萬元的贈予基金，「讓每個幹部都成為股東，為自己的事業工作，更有成就感，」鄭雲生很得意地指出，五年多來沒有一個幹部離開金緯。
　這段創業的路程，並不是風浪全無。自稱做事不重形式、只重結果的鄭雲生，每天平均工作十二個小時，說起話來急切而聲音宏量，透露著他的自信和積極，然而回想起當年「偶然」跨進這個陌生的行業時，他坦承心中的確有點忐忑。

缺乏制度

　金緯剛成立時，資本額只有一千萬，廠房、機器都是租來的，當其他股東反對鄭雲生在公司還沒賺錢就購買新機器，而不惜退股時，他仍然咬著才獨自硬撐下來。
　如今，金緯已擁有自己的廠房，而且一口氣將產能設定在每個月一百萬公斤，將近承租舊廠的三倍。「和南洋染整一樣大，」鄭雲生忍不住拿這家已有二十五年歷史的染整界知名老廠來作比較。
　不過，就像任何快速成長的公司一樣，金緯也面臨到一些問題，最明顯的就是缺代制度。
　「以前我們是土法煉鋼，一切靠經驗，是人治；未來我們要建立起一套制度來，要法治，」鄭雲生不諱言金緯目前已遭遇管理瓶頸。

全盤檢討

　面對這些挑戰，他已經積極地部署對策。金緯計畫在今年底以前完成制度的檢討和規畫，例如將會計和財務部門分開；訂立明確的工廠廠規；培養接班人；整合工廠的老幹部和台北公司的新枝。
　誇讚鄭雲生能身先士卒、有難同當的金緯總工程師徐建明說，金緯的成功，其實是鄭雲生個人的成功。
　接下來的挑戰是，鄭雲生要如何把他個人的成功，轉變成為制度的成功，才是金緯能否邁向大型企業的關鍵所在。
　
案例二：徐進幸抓住流行
　
　車子拐進桃園大園鄉的一條小徑，路邊叢生的雜草中豎著一塊手寫的招牌，鼎強電子就在不遠處一棟三層高的樓房裡。
　四百建坪的廠房裡，上百個身穿淺藍制股的年輕女工，守著擁擠、嘈雜的生產線，安靜而耐心地整理兩寸長的單一產品－－二極體整流器。
　
合併突破現狀
　
　從表面上看，很難想像這樣典型的小型電子零件工廠，能夠躋身於全國前一千大企業之中，但是鼎強董事長徐進達的一次合併動作，卻使這件事成真。
　合倀的構想源於要突破現狀。四十一歲、皮膚黝黑的徐進達於四年前接手位於大園的鼎祥電子，他很快就發現鼎祥的規模太小（每月生產兩千五百萬支二極體整流器），產品也不特殊，不足以在市場上占一席之地，所以他開始主動找尋合併的對象。
　尋找的過程很短，一年之後，徐進達和高雄的同行強頓電子談妥，雙方共同出資將鼎祥和強頓合併為鼎強電子，生產規模一下子躍升到一億支以上，在台灣二極體整流器同行中，位居第三、四名；再加上去年二極體整流器供不應求的景氣因素，鼎強快速的竄起，去年營收額達到三．七九億，挾著四四一％的成長率，首度攻進天下一千大企業（九八四名）。
　「我不是資本家，有限的資源不容許我選擇風險性高的投資，」白手起家的徐進達強調他的經營原則是尋求邊際效益最高的投資組合。
　從既有的公司著手是最節省的。不同於其他創業者從找地、蓋廠房、買機器一步步開始，徐進達採速成作法。他看準無經營出相當規模的公司，參與股份，再逐漸取得實際經營權。備就像養孩子一樣，自己從生孩子開始太慢了，不如用領養的，可以很快把孩子培養長大，」徐進達解釋從頭開始成本太高了。
　貢山空調、鼎強電子、信韋電腦便是遵循這個模式，在短短五年內成為徐進達的事業。
　
資源互補
　
　徐進達並不認為他是一般所說的購併者，他自認為是一個專業的企業經營者。公不同產業納入旗下只是基於資源互補的原則，而非單純地從事資本經營。參與不同行業的本身，才是他最大的成就感。所以在不斷向外擴張之際，他仍堅持每接手一個事業，要先當兩年總經理，讓自己成為「內行」。
　事實上，徐進達也用心經營公司的內部管理。
　例如他剛接手鼎祥電子時，續效並不理想。徐進達開始想辦法掌握這個行業最重要的條件－－效率。他分析產品的成本結構，發現除了四○％的原料成本之外，另外六○％的人工和製造成本，仍有相當大的改善空間。因此他將管理更加細部化：原來每天只統計全廠生產狀況，改為在生產流程中的每一站記錄產量、不良率等數字，以便檢討每一工作流程的問題。這種方法執行後，產品的不良率從三○％，降低到一○％，產量也提高了一倍左右。

跟上流行

　徐進達講話聲音小小的，但非常快，他信心十足地細數目前正在進行的「新經營」方式：在美國成立公司，負責產品的銷售和原料採購；投資統一證券，跨入金融服務業；在深圳設立兩個廠，利用大陸低廉的工資生產二極體整流器；甚至打算合併生產不同產品的鼎強電子和信韋電腦，集合兩家公司的資本，積極準備公開上市。「我們要跟得上流行，」徐進達對於他的事業群已有周詳的規畫。
　憑著「借力使力」的創業方式－－運用所有資源、找尋最可靠的投資組合，徐進達已經在短期中累積了更多的資源。原本認為自己並非資本家的徐進達坦白地說：「現在資金也成為我的經營條件了。」