台灣廠商東京進行曲

東京秋葉原，一長街舞動彩紙、旗幟、汽球的電器大賣場，樂聲震耳，夾雜著店員叫聲，吸引川流的人潮駐足。在鄰近的一條低分貝巷弄裡，宏經銷商直屬的電腦專賣店HISLAND負責人平松重光，站在細窄的門面前，指著宏AX九一五型個人電腦說，「ACER的機器品味很獨特。」
　中小企業匯集的東大阪市川中，一整片火材盒似的廠房，中間卻有一棟，屋頂漆著國人熟悉的標誌：紅中透白，小學生穿著雨衣。站在占地四百坪的廠房前，達新商事總經理林清治，熱切，又掩不住興奮地說：「達新去年在日本二百二十萬家企業繳稅排行榜上，名列三萬五千名。」
　
貿易大轉向
　
　台灣貿易正在努力地進行一場大轉向。日本，這個GNP占全球第二位的超級大市場，隨著日圓升值，市場開放，造就外來產品反撲的有利契機。在鄰近東京鐵塔的亞東關係協會裡，駐日代表馬紀壯以將軍下口令的簡單口吻說：「日本是我們分散市場的首要目標。」
　少數敢於嘗試的台灣廠商，已乘勢建立起進攻日本市場的橋頭堡。
　經濟高度繁榮的日本，卻似一片廣闊的熱帶森林，財閥、商社，枝葉茂密，盤根錯結。飄洋過海而來的台灣廠商，像落葉堆裡冒出頭的一撮撮新芽，奮力地施展身軀。
　總計歷年台灣對日本的投資，不到一億美元，投入每年GNP二．四兆美元的日本，連個泡沫都不易顯現。坐在銀座的小餐廳裡，亞東關係協會經濟組一名職員透露，我國目前有三十九家企業在日本設有分支機構，「但實際有作業的只有二、三十家，」這名職員欲言又止地說，其中一半以上只派有一、兩名代表。
　但在東京有樂町車站旁辦公大樓裡，大韓貿易振興公社課長金一卻爽快地說，十家韓國大企業在日本設有可以營業的法人組織（株式會社），十幾家銀行，另有二百多家韓國企業在日本設有辦事處。
　台灣企業總體的量雖然輕微，但對扭轉三十多年來始終不平衡的中日貿易而言，這批先後來到日本的開路先鋒，畢竟勇敢地踏出第一步，在競爭激烈的叢林裡，展現旺盛的生命力。
　
NICS先鋒
　　
　今年二月才進場的宏，聲勢最引人注目。九千五百萬日圓的資本（約七三萬美元），十五名專任職員，顯現宏有備而來。五月間立即推出針對日本市場設計的機型─結合IBM個人電腦外加日本語功能的AX系列，引發日本傳播界熱烈報導，日本第二大經濟專業報紙「日本工業新聞」稱宏為：「高科技產品中，NICS的先鋒」。著名的NHK也在晚間新聞，播出施振榮主持記者會的實況，日經雙週刊一名記者稱許：「宏第一砲打得相當響。」
　進駐日本歷史最久，規模最大的是大同。十四年來，大同日本公司，最主要的功能在為這家由國人自創的家電廠，引進技術，開發出傳真機、多頻率彩色顯示器等科技產品。至於業務重心，也是自日進口大於向日出口，為母公司採購零組件，占一八○億日元營業額的八五％。以OEM或自有品牌方式銷售大同產品到日本，只占業務一小部份。隨著日圓升值，自日本採購愈來愈貴，總經理江平山伸出三根三根指頭低沉地說：「希望在三年內，將業務調整為進出口各一半。」
　日本工業重鎮關西地區，至今少有台灣廠商問津，唯獨產製雨衣、塑膠衣櫥的達新，單槍匹馬，十一年時間，跌跌撞撞開拓出一片小小江山。從草創初期，「三年內，帶來的資本（五十萬美元）虧得一乾二淨。」到去年營業額十六•五億日圓，預計今年再成長一五％，歷經苦盡甘來的滋味，總經理林清治暢快地說：「美國達新第一年就賺錢，但目前日本達新規模小，賺得卻比美國多。」
　由產製機械的建德工業所投資的明德株式會社，最能表現台灣中小企業在異域求發展所呈現的靈活和韌性。僅有兩名員工的明德（日籍社長和建德董事長盧基盛的外甥李金旆），在東京靖國神社旁的一條小巷裡，與其他兩家公司，共同租用一間四十坪大小的辦公室。然而，在日本五年的李金旆卻從電腦終端機裡，敲出他開發的二百多家代理商，五百多家直接用戶的資料。去年有一百萬美元的營業額，年輕、活力充沛的李金旆很有信心地說：「五年內一定可以衝到五百萬美元。」
　這些在日本略有根基的廠商，他們如何做到的？
　開拓日本市場，台灣本土企業大多受制於日本商社、採購商、代理商，抱怨只能賺取微薄的生產利潤，來到日本，同樣困難橫阻，強敵環伺。
　
銅牆鐵壁　

　日本市場是外國產品最難打入的銅牆鐵壁：各國迭聲抱怨的非關稅障礙，複雜曲折的行銷通路，乃至日本民眾對品質要求近乎吹毛求疵的消費習性，都足以令廠商裹足。國貿局四組副組長馬坤意透露，國內某廠牌的冰箱，輸入日本時，為滿足通關檢驗的日本國家標準，如省電裝置、冰箱門必須開合十萬次以上等，足足折騰了七、八年。
　多數廠商實在沒有這種耐心，導致國內做日本線的廠商十中僅一，中日貿易逆差，也從十年前二一億美元，據張到去年四九億美元。
　逐年擴張的中日貿易逆差，看得令人心急，想增加對日出口，一時又難以奏功，和日本打過交道的人士頻頻打氣，在東京疾行的地下鐵中，即將退休的遠東貿易服務中心（外貿協會在日本的分支機構）東京事務所副所長陳炯榆，歸納多年協助廠商開拓市場的心得：「日本市場只能滲透，不能強攻。」
　味全日本辦事處負責人林千惠舉行說，一家法國著名的葡萄酒，在日本促銷三年，才賣出第一對瓶，這家公司負責人卻大肆慶祝，並且宣稱，他一點不覺得前三年功夫白費，因為他「終於抓著了竅門」。
　
在日本生根　　

　歸納台灣廠商篳路藍縷的經驗，這耐人尋味的竅門，首要在廠商要有在日本生根的決心，生根的意義在於顯現廠商對日本市場具有長期承諾，以取得信任，打入商圈。
　在繁華的東京澀谷區，占地六十坪的辦公室裡，宏從住友商社借調來的日籍總經理內橋一雅印證日本人的觀點說：「如果要進入日本市場，你就得顯示你想永久待在這裡。」
　宏生根的決心，顯現在資金和人材的當地化。資本持股比例，宏占五二％，九大商社之一的住友占三三％，其他小股一五％。公司上下有十三位日本人，僅有的兩名中國人，也是已在日本工作多年，在公司成立時，就地應聘入社的。
　在日本九年的達新林清治也有同樣體會，他在大阪市郊的西宮置宅，舉家遷入，並費盡九年二虎之力，取得長期居留護照，向顧客顯示「我會長期待在這裡負全責」的決心。
　生根的另一項重要意義，則在藉此以溫火細煨的方式，發展長期人際關係。
　注重長期人際關係，在互信的基礎上，發展業務，是日本廠商做生意的共同特點。中鋼在大阪最大的客戶丸一鋼管社長吉村精仁，由兩位部屬陪同在會客室裡，直板板地坐著，再三強調說，丸一願意來往的客戶，都必須是他們「百分之百信任」的廠家。代理全友產品的日本CORE公司社長種村良平，也瞇眼看著全友在日本的代表平松鈴子說：「我們對全友的評價為一○○分。」
　在文化差異下，如何取得信任？說穿了，也不外乎以真誠的朋友之情相待。
　八年前，中鋼進入日本市場，就體會出個中三味。六十多歲的吉村精仁以激賞的口吻說，每年過生日，他都會收到中鋼業務副總經理王鍾渝送來的禮物。最讓他印象深刻的，是去年十月三十日，中鋼第三高爐點火時，特別邀請丸一的會長參加點火儀式，在三十二位貴賓中，排第十名，前面九位，都是我國政府要員，如李國鼎等，「我們非常感動，」吉村神情嚴肅地說。
　
互信互榮　　

　在拜訪中鋼另一家客戶信榮商會時，正值英年的董事長山本和冶也非常高興地指著會客室的一座巨型木雕，上面以蒼勁的書法刻著「互信互榮」，這是中鋼為祝賀信榮華廈落成，所致贈的禮物。在賓主和諧的玩笑聲中，山本爽朗地說：「我們相信中鋼，也喜歡向中鋼買東西。」
　與商家建立個別的關係容易，但要深入滲透日本產銷體系，由點而線而面地發展，非要有持續的耐性和毅力，否則不能奏功
　初接觸日本市場的人，往往立刻就會墜入五里迷霧。
　日本政商關係複雜，上下游廠家組織嚴密，彼此結合成毅然的聚合體，不容外人輕易插手，本質上就構成外國廠商的藩籬障礙。在日本五年的大同江平山皺著眉說：「日本整個經濟體系就像一個黑社會，各行各業都有行規，外人既不易了解，想改變更不可能。」一向和東芝技術合作的大同，往來的對象，也只限於東芝集團，去年大同進口大型彩色電視到台灣，東芝供應不及，想轉向日立購買，便遭到日立拒絕。
　達新初期，也充分領教了日本廠商各體系間，門戶森嚴，固若金湯的供應關係，「日本人排外，固定供應商以外的貨源，根本不會買，」林清治回憶初期的困頓說，公司成立初期，兜售到處碰壁，好幾貨櫃的原料，堆在倉庫滯銷，但使達新只好賣給信譽差、其他工廠都不願往來的廠商，以致倒帳連連，前三年都是赤字，「我們付了很貴很貴的學費，」在堆滿打包整齊準備運送的貨品倉庫裡，在日本打拚九年的林清治不堪回首地說。
　
檢討檢討　　

　耐心、鍥而不捨是打破這種關係的不二法門。林清治以過來人的經驗，訴說自己逐家拜訪客戶，來回奔波，每天工作十幾個小時，卻一無所獲的慘狀。他尤其記得，初到日本時，日文不太通，每次登門，說得口焦舌弊，對方總是淡淡地回答：「我檢討檢討。」照日文原意，這就是拒絕，他卻聽不懂，下次又滿懷希望地去，一次又一次，終於也感動了一些廠商，才開始逐漸建立起業務關係。林清治歸納說，想打進日本商圈，最重要的，是要「很有耐心地表現誠意，表示自己不是賣一下就跑」。
　以誠意厚植友情固然重要，然而，在日本複雜的行銷體系中，要和那些人建立良好的關係，卻是大費周章的事。
　建德花了十二年才摸對門路。
　販賣工作母機的建德李金旆說，最簡有效的辦法，就是直接找最終用戶接觸。
　過去，建德一直透過一群日本代理商銷售，結果「消息被封鎖了十二年，從來沒有賺到錢。」年輕氣盛的李金旆憤憤地說，唯一的收穫是促使在台的母廠技術進步。
　去年一月，建德做了一次徹底突圍，將代理權收回，轉給大商社丸紅，並成立明德，這支兩人行銷隊伍，卻開創了建德在日本的新紀元。
　李金旆說說明建德的策略是「大商社的信用，加上供應商的技術和服務，等於客戶的安心。」具體作業上，丸紅負責開信用狀及融資，銷售及售後服務，由明德包辦。
　從此，李金旆開始馬不停蹄拜訪直接使用機器的工廠，出錢邀他們到國內參觀，再通過客戶彼此介紹，訂單開始一張接一張下來，「客戶介紹客戶很快，像傳染病一樣，」李金旆對建德策略成功，開懷地笑著，未來，他估計每年業務至少成長三○％。
　
一小塊餅渣　　

　李金旆一再強調，五年後達成五百萬美元營業額不是夢想，對一個兩人公司來說，這是了不起的成就，但在每年約八十億美元的日本機械市場中，這也只分到了一小塊餅渣。
　總體來看，要札穩根基，未來台灣企業勢必要更有策略，更有組織，才能以更穩健的步伐進軍日本。
　國際企業策略專家大前研一提出建議，台灣應該仔細研究清楚日本有那些脆弱的產業，再找空隙殺入，而不要和日本具有競爭力的產業直接硬拼。「如果台灣要選傳真機、照像機發展，我祝你們好運，因為此路困難重重。」他警告說。
　大前研一指出，日本其實只有二○％的產業具有競爭力，其餘八○％都很弱，例如輪胎，只有一家壟斷市場，一世紀來都沒有什麼創新，又如遊艇，造價比台灣貴三倍。
　「攻虛避實」的策略，在極度競爭的日本，的確有效。
　全友電腦的各類型三十二位元MICE（微電腦電路結構的測試設備），就因為開發速度快，在日本市場找到良好利基，而占有一二．五％的市場，預計今年銷售總額可達一○億日圓。（約七八○萬美元）
　代理全友MICE的日本CORE公司營業本部長山本純一舉例說，英特爾八○三八六型三十二位元的微處理機在去年二月推出，緊接著全友就搶先在七月推出適用該型微處理機的MICE，迅速取得三○％的市場，至今已有八千萬日元的銷售額。
　達新在日本，也以發展日本廠商不碰、不摸的產品為主，如防寒雨衣，才逐漸扭轉早期劣勢。
　其次，大前研一認為，台灣應該以產業的型態進軍日本，而不是只輸出產品。所謂產業型態，是指在銷售產品時，對於售後服務、財務、資訊、配銷網路、商標、行銷和設計等各項功能，都要做整體考量。
　台灣企業在日本，規模都太小，最大的大同也只有三十人。因此所能發揮的功能有限，多半以貿易、媒介為主。夾身於龐大的日本企業體間，難免常有「被欺負的感覺，」大同江平山鬱鬱地說。例如大同採購的偏向軋，過去售價一向二千一百日圓一個，等大同開發出第二供應商，經過比價，原供應商才降價為一千八百日圓。
　韓國以大企業進駐日本，呈現出的景觀就完全不同，注重自創品牌，自設通路。大韓貿易振興公社課長金一指出，三星、現代在日本的公司，規模都在六十人以上，韓國家電在日本，去年一億九千萬美元的銷售中，九○％以自有品牌銷售，今年營業額更快速成長，一至七月，已超過一億七千萬。
　今年九月，現代汽車並與三菱合資成立一家汽車銷售公司，準備以自有行銷管道，在日本市場銷售韓國汽車。遠貿東京事務所所長張錦麟猛乾一杯酒說：「在日本開拓市場，歐美都要看日本人臉色，韓國人卻自己搞出來。」
　這一番作為，使得與台灣一樣苦於對日逆差的韓國，產生巨大轉變，對日的逆差，將由去年的五二億美元，預期今年「下降到四五甚至四○億美元。」韓國代表金一神情愉快地說。
　
運用組織戰　　

　以中小企業為骨幹的台灣，唯有運用組織戰，才能扳回劣勢。
　建德的李金旆，雖說自己一個人做得也很順，但他卻強調：「機械業如果組織起來，攜手合作，要進攻日本市場很容易。」
　政府已經察覺到這種情勢，國貿局正在籌畫明年時，仿效韓國，在東京和大阪設立「台灣貿易中心」，一樓產品展示，其餘樓層以低價分租給廠商做辦公室，減低廠商在日本營運的成本。
　結合組織的另一項重要工作是塑造台灣產品的整體形象。對於偏好高品質產品的日本市場，做好這項工作，將獲得難以計數的回收。
　香港就在積極地做這件事。香港貿易發展局駐日代表邱達宏透露，香港經常利用展售會的機會，以新穎的裝飾、動感的樂聲、配合眩目的雷射，塑造出香港「結合東西方藝術、動態、現代、高科技」的形象，以提高香港成衣、珠寶及電子產品的價值。為此，香港對聯合其他亞洲新興工業國家一起在日促銷的活動，興趣缺缺，邱達宏直接了當地說：「我們不要讓人家誤會香港也同樣閉鎖、保護，我們要給日本人香港是一個自由港的印象。」他加強語氣用英文說：「We are so different!」要與台灣畫清界限。
　當台灣產品在日本仍然沾染廉價品形象的此時，如何塑造一個全新的良好形象，是政府和廠商共同要進行的大工程。
　華燈初上時，往東京銀座的中央大道走一遭，立刻就能強烈感受到日本經濟的繁榮、富裕。
　維多利亞式的燈柱，燈火高照；熙來攘往的人群，一式是服飾整齊、衣著光鮮；在全世界各大都市都看得到的SONY、NISSAN巨幅霓虹燈，在日本的夜空下，更顯得光彩奪目。
　在這個繁榮的市場中，IBM、COKE的霓虹燈早已在同樣的夜空和日本招牌相映成趣。
三星，現代的標幟也在日本街頭閃耀。
　在寸土寸金的東京，台灣廠商要趕快找到立足點。