台塑模式縱橫美國 — 絕壁開生機

下午六點鐘的太陽照著石化廠衝天的巨管，也在天空上映出金黃片片的雲彩。
　這家工廠十幾年虧損連連，三度轉手，美、英大石化公司的ＭＢＡ新貴、管理老將都對它一籌莫展。更多人認定，石化工業就像此時的太陽－是夕陽工業。直到一九八一年，一位從台灣來、只受到小學教育的精瘦商人買走了它，第三年公司損益表上浮現出藍字，他－王永慶擦淨了石化工業陳舊、過氣、被投資家視如敝屣的陰影。
　這些年，同樣的故事一再在美國處處油井的路易斯安那、遍地黃沙的德州重覆著，「在這個古老的產品（ＰＶＣ）上，杜邦不能賺錢，B.F.GOODRICH（美國地十七大石化公司）栽了跟斗，他創出生機，」一九八五年七月份富比雜誌，以王永慶為封面的故事寫著。
　短短六年中，台塑在美國塑膠製品界已舉足輕重，塑膠粉占市場銷售量十分之一，ＰＶＣ塑膠管占美國市場四分之一，一大袋一大袋印有For mosa Plastic的塑膠粉在全美很多加工廠裡都可見到。
　
夕陽下的朝氣
　
　新大陸投資更為台塑奠立國際企業的形象與實質，最近幾年，台塑集團增加的營業額一半是來自美國公司，「這成長潛力大好，」台塑美國公司總管理處主任郭萬成說。
　在紐澤西台塑美國總部裡，二十幾位工程師孜孜地為二億美元擴廠計畫，設計藍圖。王永慶五月美國之行，很仔細地考察他在美國建立的第六輕油裂解廠。為了拉攏這個投入二十三億美元、可提供兩千五百個工作機會的投資，德州參議員率團造訪敦化北路的台塑大樓，美國總統候選人布希也在密密麻麻的競選行程中會晤來美考察的王永慶。
　但是這項成果得來並非易事。一位接近台塑的人指出，一九八０到八五年最艱苦時期，王永慶、王永在及台塑高級幹部，皺著眉頭穿梭在太平洋兩岸，督導建廠、新設備、開拓客戶。在台灣，他們絕口不提在美投資盈虧。國內同業則有的扼腕嘆息，也有的幸災樂禍。
　一位部屬回憶，連一向堅不認輸的王永慶，有幾次對三年來毫無起色的德拉威爾廠覺得意興闌珊，想要關掉這個廠，經營之艱苦可想而知。
　從三年間虧了二十億台幣，到這兩年平均利潤率二０％，台塑登陸新大陸的經驗，說明了美國不是處處結著「史蒂夫，傑伯以蘋果電腦一夜致富」的甜實。但是以過人毅力、行業領導者的責任感，輔以周詳策畫及徹底執行的管理，同樣可以在異邦打出天下。
　
異邦打天下
　
　台塑是在民國六十三年第一次石油危機後，感於原料難求，開始認真地尋求海外原料來源，於是派了四個人到美國，開始在紐澤西王永慶的別墅辦公。當時石油價格高漲，影響石油化學產品的進口價，美英多家石化公司計畫把石化部門賣掉。就在七十二年四月，台塑已談好從ＡＬＬＩＥＤ手中接下他們在路易斯安那州的工廠，就在準備簽約的前一天，ＡＬＬＩＥＤ驟然決定把工廠賣給英國ＩＣＩ，理由是ＩＣＩ是英國公司，與美國企業風俗相近，台塑當時知名度不高，不知會如何對待留下來的員工。
　一生不肯認輸的王永慶買廠不成，決定自己建，他不但要建，而且要建全美產量最大的廠，經過二年多台塑總管理處細密的調查，發現德州的Point Comfort靠近海港，而且有各種稅負優惠，決定就在當地建廠。這時，台塑從台灣申請匯出二千四百萬美元，成為當時我國最大一筆的海外投資。
　德州廠正在大興土木之際，ＩＣＩ接手的路易斯安那廠卻仍無起色，三年內虧損八千萬美元，他們又轉而接洽台塑是否願意接手，台塑以兩千七百萬美元成交（但是幾個星期過後，台塑把工廠中的一部份地以四千四百萬美元賣給亟需工廠用地的愛克森石油公司，還賺了一大筆錢）。
　
親自奔波
　
　王永慶盤算兩個廠加起來，產能陡然增加多倍，這時台塑又買進德拉威爾州一個塑膠粉加工廠，消化這些原料。但是下一層的產品又往何處去？
　另一個機會又來了，一九八三年，有五十年歷史、曾享盛譽的Johns Mensville塑膠管部門因經營不善，宣告破產。台塑只花了八千萬美元，就接下他們在美國大大小小八個廠。「同時接下了Ｊ．Ｍ多年來建立起的商譽，」紐約一位工業分析師指出。
　過程看似順利，但是這期間，台塑總管理處人員奔波中美兩地，調查、研究、談判，就像在台灣做任何一項投資一樣。例如選擇廠址，他們更比較巴西、墨西哥、加拿大等國提出的優惠條件，並實地去考察各地民風、交通、鄰近產業等，資料堆起來有一、兩公尺高。
　然而據一位美國同業表示，這個台灣最大的企業集團，也栽過跟斗。例如一九八三年台塑買的天然瓦斯價格是全美最昂貴的；它買下路易斯安那州的廠，其實不必承擔員工的退休金部份；剛開始與工會談判薪水時，也稍嫌軟弱。
　但是一九八二年，王永慶請來一位生力大將相助－前財政部錢幣司長季可渝，這位與台塑企業文化截然不同，但與王永慶同樣霸氣與專斷的總經理，曾任美國大銀行副總裁，自己開過租賃公司，深諳美國財務及市場竅門，口舌鋒利的他與最強硬的美國工會Teamster Union談判，降低加薪幅度，四處拜訪原料廠商，「他的殺價功夫一流，」他的一位前任部屬評論。
　由其他在與Ｊ．Ｍ談判買公司時，堅持不能負擔員工退休金，為台塑省下一千五百萬美元。
　台塑能在幾年之間轉虧為盈，最主要還是從母公司移植了此一行業成功的模式－降低生產成本，以價格取勝，而且要從建廠、買廠時就開始。
　
殺價功夫一流
　
　坐落在德州的塑膠粉工廠，主要機器設備都由母公司機械事業部上百個工程師設計、製造，一九八二年，浩浩蕩蕩三條船加上二十個貨櫃（零件），從高雄港出發，雖然歷時四個月才到達德州，但為「台塑省了四０％的建廠費，」每個台塑在美國員工都眾口同聲這麼說。
　但是對著絕大部分買來的廠－一九五０年代的機器、強悍的工會、比台灣多三倍的工資，台塑採取的策略則是搬進新機器，請走冗員（遣散或退休）。
　「三年前，你來看這個廠，是一排排的生產線，」Ｊ．Ｍ加州史可頓工廠人事經理塞德，指著現在只有三、四個人的偌大廠房說，Ｊ．Ｍ全美八個廠裡台塑接手時，有四四五人，五年後只增加了四個人，但是生產量增加了三倍半，加工成本減少了一半。
　同樣的策略在美國東岸到西岸，台塑集團屬下的工廠，不斷地重複，台塑美國公司營業額上升，工人則增加得很少。現在台塑人員甚至不願談營業額增加，「營業額常隨著景氣而變化，我們要談的是每人生產力的增加，」Ｊ．Ｍ總部主管銷售的副總經理黃呈偉指著密密麻麻報表裡，五年來每人生產力增加一倍半的數字說著。
　
不改勤勞習慣
　
　光是機器仍然不夠，要靠人來推行。台塑今天能轉虧為盈，仍然依賴一批批從台灣來、深受台塑管理文化薰陶的幹部，這個文化融合了中國人節儉勤勞、日本管理的追根究底、美國文化的創新。
　坐落在紐澤西的台塑總部，晚間八點鐘燈火仍然通明，星期六也是全天上班，「習慣了工作六天，到這很難改掉，」一些美國籍經理也開始星期六也上班。
　台塑企業不管在台灣、在美國都有個定律，每星期工人工作四十八小時（美國工人四十小時），經理人員七十小時，王永慶則投入一百個小時。
　王永慶常告訴美國人勤能致富的故事，一九八三年他在賓州華頓學院，對著一群磨拳擦掌往工商界闖天下的企管碩士述說，日本占據台灣時，他開了家碾米廠；隔壁日本人也開了家輾米廠，享有各種特權。但這個日本老闆，晚上六點鐘關門，躺在澡盆享受熱水浴，「我卻十點半關門，不論冬夏，都在室外沖冷水澡，但是每天我多賣三袋米，幾年後，我的生意超過了日本鄰居。」
　他也常跟美國人說，美國工人可愛、肯學習，但是經理人員不怎麼樣。為什麼公司賠錢，而經理還好意思把大筆大筆薪水拿回家。
　除了勤就是儉，名列世上十大華人富翁之一的王永慶，買下Ｊ．Ｍ後，第一件事就是把公司總裁坐的噴射機賣掉，往返美國東西岸時則坐當時最便宜的班機People’s express（約九十九美元），部下自然也跟著搭經濟艙。
　Ｊ．Ｍ更有一套節省方法，當他們開經銷商會議時，往往選在星期六、星期日舉行，因為這兩天飛機票及旅館都特別便宜，星期一這些工作人員又可以回到自己據點，照常上班了。
　
一角錢與一塊錢
　
　富比雜誌寫道：「看似過時的西洋諺語『省下一角錢，一塊錢自然會到』，台塑企業證明了並不過時。」
　美國的台塑在管理精神上，也師法台灣的台塑－點點滴滴追根究底，主持人王瑞華（王永慶的三女兒）說：「有問題發生，不追根究底找出原因，則問題永遠發生。」從高中起到美國讀書，王永慶幾乎每星期給她寫信，教導管理、待人之道。
　例如：在Ｊ．Ｍ總管理處，一位分析師專門看報價單的增減來判定市場供求趨勢。如果報價量降低了，表示市場需求減緩，必須趕緊通知所屬工廠降低產量，「用訂單（距離報價單約一個月）來看市場趨勢，已太晚了，」總經理室主任謝文屏說。
　他們更注意到，大宗產品的成本，運費至關緊要，所以台塑甚至派出了一個人專門改善裝運，以前一卡車裝滿兩萬磅ＰＶＣ管，現在則裝兩萬五千磅，運費就減少了四分之一。
　即使每月要花多少時間結帳，也被這個公司視為重要目標。現在美國台塑兩天就可將當月帳結清，明年的目標是一天後就必須結清，「平日必須注重各個細節管理才能達到這個速度。」隨時可向訪客展示台塑各項重要數據的管理處主任郭萬成說。
　台塑不但注重細節，更要注重創新，在這個技術極度成熟的行業裡並不是發明新產品、新製程，而是在細節上創新。
　在德拉威爾廠，總務經理羅博仁興奮地向訪客介紹他們自己設計出的輸送帶，利用特殊角度，不必用電，就可滾動塑膠粉產品，「每月可節省一萬多元電費，」他說。
　
在細節上創新
　
　加州史可頓廠工廠經理塞德，也介紹一項自動綑綁塑膠管的實驗機器，可節省兩個工人的薪水，也就是每個月約省下四千美元。
　「控制和創新雙管齊下，在這個企業似乎配合得很好，」亞洲商業週刊寫著。
　五年來，台塑這套成功模式在美國是否會有文化隔閡？甚至在中、美籍員工之間產生衝突呢？
　目前，美國台塑公司重要職位仍是由台灣派遣來的中國人擔任，廠長、銷售經理、人事經理、法務則由美國人擔綱。根據採訪結果，他們在招考人時，有不同方法測試這些人至少能接受台塑企業文化－即重團隊合作、主見不強、細心、對工作熱誠。但是這些人進公司後，雙方適應實非易事，「最重要是要把道理講給他們聽，」王瑞華說。
　
不是小氣
　
　美國員工主見強，尤其台塑從美國人接收過來的廠，更是與原來員工格格不入，他們總是說：「我們以前都是這樣做的，現在為什麼不行？」
　「不行」包括不能浪費信封、信紙，到外地出差必須做經濟艙，對操作細節不能疏忽，剛開始時，粗枝大葉的美籍員工非常不習慣。但是台塑的管理人員用行動和言語來說服他們。
　例如不能浪費信封信紙並不表示台塑小氣，而是謹慎控制成本，「我們計畫投資兩億美元，員工都可看到，知道這不是小氣，」王瑞華說。
　
知道問題才能解釋
　
　台塑德拉威爾廠總務經理羅博仁認為，溝通最重要。他承認花了兩年時間才與廠長產生共識，立場一致，他鼓勵員工發問：「知道他們的問題，我才能解釋。」
　台塑每年更派美籍員工回台灣參加總公司的運動大會，中美員工在這個體力、耐力的競賽場上，互相認識，進而產生團隊精神，會後，台塑還安排美籍員工到各個廠去參觀，「他們的設備比我想像中進步得多。」Ｊ．Ｍ人事經理塞德說。‵‵
　目前，美國台塑正朝一九九０年產量倍增目標前進，到時市場占有率將達一六％，而Ｊ．Ｍ公司因為美國國會通過的淨水法案（在十年內將老舊水管換新），ＰＶＣ管將供不應求，前景更是看好。
　但是台塑是否能蛻變為在世界舉足輕重的大企業呢？就要看台塑的接班人是否有能力結合高級幹部再創天地了