可口可樂合資致勝

三年多前，台灣汽水廠從國際可口可樂公司吸收了近一倍資本（一億七千多萬台幣），和一位總裁、一位行銷副總裁，然後，可口可樂鮮紅的印象，就像被仙女的魔棒點了一下，在台灣飲料市場的舞台上，開始活蹦亂跳起來。
　重新動起來的新公司名稱，叫做台灣可口可樂公司。和獲得授權在台製造了二十多年可口可樂的台灣汽水廠相比，鑲上產品名稱的新公司，顯然更懂得推銷。
　
行銷計畫步步來
　
　在魔棒指點下，街頭巷尾和各機關團體中，無人的自動販賣機開始幫可口可樂做生意（由零增加到六百台）；戲院裡，銀幕布廉上的小美冰淇淋廣告，也換成可口可樂和雪碧；甚至連可口可樂三台聯播的電視廣告，透過報紙新聞的事先發布，也被觀眾當成節目一樣期待。
　可口可樂的銷售量，隨之扶搖直上。可口可樂營業數字顯示，民國七十三年，這家中外合資的公司成立時，台灣平均每人每年只喝五．三瓶（以二八五C.C.玻璃瓶為單位）可口可樂．七十四年為六．五瓶，七十五年增加到一二．五瓶，到七十六年已達二０．五瓶，將近是外資剛進來時的四倍。
　合資前就已經在台灣汽水廠服務，現任台灣可口可樂公司北廠總經理的郭陽道比喻說：「合資前，這公司已經是一個機場，跑道都是現成的，只是資金不足，沒有飛機；」合資之後，不但有錢買飛機，「還來了一個會駕駛的機長（總裁），和一位行銷人才，使人家願意搭這班飛機。」台灣可口可樂公司的業務量，就這麼一路爬升上來，年營業額由合資當年的五億一千萬，成長到去年的十九億五千萬。
　
雄心萬丈
　
　「可口可樂在改組之前很弱，」統一超商總經理徐重仁回億說：「那時我們都喝黑松的，不喝可口可樂－好像沒有名氣嘛！」可口可樂一改組，強調只賣第一品牌的統一超商，不僅引進可口可樂的汽水機，並經常在促銷活動中，將可口可樂的形象和7-Eleven連在一起。
　在可口可樂市場占有率呈三級跳的同時，昔日飲料界老大－黑松，也逐漸讓出餅分（見表）。尤其在碳酸飲料市場上（台灣可口可樂公司，今年四月以前一向只生產碳酸飲料），根據國際性調查公司A. C. Nelson的市調，到今年初，可口可樂已攀升到足以和黑松分庭抗禮的地位，擁有三０％的市場，而黑松，不過多了兩個百分點。
　可口可樂南非來的總裁施萬富（Patrick C. Smyth)，猶視黑松這位老大哥為最大敵手，在台灣市場上比總裁要資深一點的北廠總經理郭陽道則雄心萬丈說：「今年是以『水』為最大競爭者！」
　三年前在整個軟性飲料（包括碳酸飲料及果汁、咖啡、運動飲料等）市場中，占有率不超過五％的可口可樂，憑什麼敢向水挑戰，發出把目標指向「胃部占有率」(share of stoma-ch)的豪語？
　「合資後，我們較為行銷導向，」總裁施萬富指出。最明顯的例子，莫過於配銷體系的重整，以及廣告促銷的加強。
　過去傳統的路線販賣，就是業務員「沿路線走，那裡缺什麼，就補什麼，」自民國六十四年就在可口可樂代理商做業務，如今已升為行銷部通路經理的蔣信昌說：新的配銷方式，則是把訂貨和送貨分開，業務員可以按事先的訂貨量確切出貨，不必把每部貨車都當成小型倉庫，截一大堆店家可能不需要的貨去補，使產品項目增加許多的可口可樂公司，配銷更具效率。
　
賣整套服務
　
　新企業文化所強調的「跟我們往來的每個人都要受益」的經營哲學，也表現在配銷體系中。就是每位業務員都要為他的每位客戶，準備一份「客戶記錄卡」，協助店家做庫存管理，以免庫存過多積壓資金，或過少發生補貨不及，消費者買不到產品的現象。可口可樂為店家設定的每周標準存量，為上周實際銷售量的一．五倍。蔣信昌與有榮焉說：「我們不單賣汽水，我們賣整套服務。」
　服務，在速食店、便利商店所使用的汽水機上，特別顯得重要。因為汽水機就形同一個迷你工廠，在顧客購買前的幾秒鐘，才把糖漿、水、冰塊、二氧化碳，按一定比仃混在一起，維修較複雜。「我們真正強的是有技術上的後援，」郭陽道指出：「我們的支援部隊，都配呼叫器。」也因此，統一雖然自有汽水廠，但統一超商所擺的汽水機，賣的卻是可口可樂。
　第一線的業務突飛猛進，幕後的行銷部門功不可沒。
　自從和美國公司以合資方式展開密切合作之後，台灣可口可樂公司才新設了市場行銷部、公司計劃部、公關部、人力資源部等各部門，其中，擁有三十三位成員的行銷部門，並特別從香港亞洲總部請來行銷高手戎子江坐鎮指揮。
　行銷部下設六位通路經理－以通路性質，而非以地區畫分－是可口可樂的一大特色。例如有的專門負責速食業行銷企畫，有的專門負責交通運輸市場，有的則專門負責工廠、室內娛樂……。「一般人講區隔，只想到消費者，沒想到通路也需要做區隔，」郭陽道神情中流露出勝人一籌的愉悅說。
　行銷部門的設置，等於是讓「整天在外面跑來跑去」的業務人員，背後有好幾個「冷靜的頭腦」幫忙想策略配合；把通路也做區隔，則讓行銷策略依通路性質，化成不同計畫。
　可口可樂近三年來最引人注目的廣告促銷，就掌握在行銷部門手中。
　自從可口可樂引進外資之後，可口可樂的標誌，就開始在各個角落散播開來－雜貨店招、大樓外牆、餐廳門把下方、服務生身上的圍裙、騎樓下的自動販賣機、甚至於天上飛的熱氣球、球上跑的罐頭車，處處都有可口可樂紅色的標記。
　但這些戶外廣告或販賣點廣告的影響力，都還沒有電視廣告強大。合資前沒做過電視廣告的可口可樂，合資後從母公司引進廣告片，發揮極大功效。
　
一加一等於三
　
　由國外製作的可口可樂廣告片，使用ＭＴＶ拍攝方式，一首歌曲貫穿全片，已引起不少觀眾在看完後互相討論，一度三台聯播，更進一步塑造成新聞話題，甚至還當選為年度十大行銷新聞。廣告透過新聞報導，產生一加一等於三的乘數效果。
　促銷方面，如可口可樂在去年推出紅配綠（可口可樂配雪碧）的對獎活動，也因為許多拿了一半中獎機會的消費者，在報上刊登尋找另一半的啟事，使這項促銷活動的聲勢，更上一層樓。
　金車飲料企畫部課長蘇恩民認為，可口可樂「進來時挾著很大的資金做後盾，可以不計利潤做廣告，」是能迅速打開本地知名度，使銷量激增的主因。然而，以去年為例，可口可樂花在廣告促銷上的費用，一共為一億四千萬，只占全年總營業額的七％左右，和老大哥黑松公司的一一％相比並不算高。行銷副總裁戎子江坦率表示，可口可樂的目標，正是希望「用一億的錢，達到三億的效果。」
　促成可口可樂近幾年成長如此快速的原因，除了資金和行銷工具的充分運用外，內部管理制度的革新，也是一無形推動力。
　雖然在合資之後，也有少數人因為不習慣新的管理方式而自動求去（離職率約二％），但台灣可口可樂公司自成立以來，不僅不曾裁掉任何一位員工，隨著業績的成長，員工人數且已自三五０人成長為八二一。
　原來就在可口可樂上班的陳玉芬，限於原公司規定，產後就被迫辭職，新公司成立，取消這個規定，陳玉芬才又欣然返回會計部上班。
　
想贏的文化
　
　秉持「全隊態度」，徹底執行績效管理，是讓可口可樂員工，隨著公司成長，越做越帶勁的最重要原因。
　全隊態度的意思，就是相信每一個職位的每一個人都很重要。台灣可口可樂總裁施萬富強調說：「如果不是有這樣的信念，我們就不會有今天的成就。」
　採行「績效制度」，更給員工實質的鼓舞，表現越好，獎勵越多，職位低的人，也可能領到比他上司還要高的薪水。而這種情形，在合資前是不被允許的，過去做業務的蔣信昌透露，合資前，公司常有因業務員表現太好，領的薪水高過上面的經理，而不斷調低佣金成數的情形，「朝令夕改」，造成員工向心力越來越弱。
　在績效制度的影響下，可口可樂公司也逐漸形成一種「想贏的文化」。「在可口可樂，每一個人都想在他所做的範圍內拿第一！」施萬富十分確信地說。
　雖然在整個組織結構及行銷方法上都做了如此大幅的修正，也有人認為，可口可樂三年多來的飛速成長，是因為整個環境各方面的條件都太配合可口可樂了。
　曾在七十一至七十二年間接過百事可樂廣告案的徐一嗚即認為，可口可樂能夠在今天台灣可樂市場中占去九０％的原因，「並不是可口好，而是百事把整個市場讓給可口了。」
　現任台灣智威湯遜廣告公司副創作總督的徐一鳴指出，百事可樂最早由康樂實業獲得授權在台生產時，中途曾因財務問題讓給亞信，後來亞信也出問題，百事可樂遂一度停產。時值台灣可口可樂成立不久，挾外來人力、財力開始大舉攻占市場之際，等到後來可口可樂聲勢已經造成，百事可樂再想「從廢墟中站起來」，己是難上加難。
　對於和百事之間的爭戰，曾經在百事可樂任職多年的一位可口可樂高級主管，有另一番見解；可口可樂做得好，是因為「可口可樂對這市場真正致力在做。」
　他指出，可口可樂在合資之後，即大力整頓組織、擴充新設備，甚至還加蓋了高雄廠，相對的，味全自三年前接手百事，同樣也合資成立「台灣百事可樂公司」，卻仍一直交由金車代工。這位高級主管不解地問，如果對這市場真有心，「為什麼到現在連個廠也沒蓋起來？」
　可口可樂在「國際化、自由化」呼聲剛剛唱起時即和外國公司合資，在飲料界算是第一宗，以致「所有的眼睛都看他」，一舉一動都成為新聞報導的題材，金車蘇恩民點出：「就像後來的麥當勞（第一家國外進來的速食業）一樣，不花一分錢，就可以做好廣告。」也是可口可樂吃香之處。
　另外也有不少人認為，速食業進來，對可口可樂助益良多。可口可樂總裁施萬富則指出，在世界各地的麥當勞、溫娣、甚至7-Elever……，都是可口可樂的客戶，速食業進來，固然對可口可樂的營業額有二０％的貢獻，但他們之所以會採用可口可樂，畢竟還是因為「我們有別家公司所沒有的專業技術，」他說。
　選擇合資，似乎已讓台灣可口可樂，由灰姑娘變成眾所矚目的公主。「今年我們預計還要成長五０％，」施萬富說。舞會顯然才進行到中場。