企業求生策略 — 新時代．新武器

台北市春天多雨的午后，樓外的忠孝東路車水馬龍，已是寸步難行；樓內，太平洋電線電纜辦公室內，仍有十幾件白色卷宗待總經理孫道存下決策。這些全是事關太平洋電纜今後發展策略的投資案子。
　「台灣的工業是浮萍工業，表面上看來是滿的，往內看卻是空的！」二年前才正式接管公司的孫道存很焦心地說。為了找尋技術的根本，前不久才與日本往友電工合資成立太友公司，目的是為了取得電子照射套管的技術。
　
　松江路上，在東元電機大樓類似日本企業布置格局般保守、古舊的辦公室內，副總經理黃常佑談起，東元在美國與西屋電氣合資成立西屋馬達公司，就近將馬達銷到美國市場去。「沒有自己的品牌與通路，不算是國際化，只能算是出口，」講話偶爾會夾雜日語的黃常佑點出東元今後的重點策略之一。
　
　在台南縣仁德鄉，一望無際的稻田中，奇美實業正斥資六十億元，擴建一個可望在年底成為世界第二大ＡＢＳ（工程塑膠）廠的工程。「受保護的結果就是無力，」董事長許文龍相當自豪；奇美是一個完全沒有在政府保護、外商協助之下，獨立茁壯起來的企業。
　
　近三年來，東帝士集團有如它以半張臉是黑的男士人頭為商標般的神秘，悄悄地在台北、台南市的大街中，開設起販售韓國三星家電的大型電器店。
　他們各有各的求生策略，有的仍執著於製造業，尋找出他們在市場上可以生存發展的利基，以成為企業的定位。有的則借外力，代理進口商品或藉外力跨行經營服務業，賺取可能比堅守在製造業上的企業，較容易賺的錢。
　激起這股強烈求生企圖的幕後推動力，可能還是這二、三年來，寫下台灣產業史上，是危機、也可能是轉機的「內憂外患」。
　就內憂而言，喊了六、七年的「國際化、自由化」的口號，在最近二、三年，終於落實在政府當局，除了金融保險業及農業二個最後關卡之外，洞開門戶，讓外資自由進來投資各行各業，而不再像過去那樣，嚴格規定輸出比例及制外資比例。
　關稅也大幅滑落，以與一般人息息相關的家電產品為例，中小型冰箱，由七十五年三月以前的二七．五％，跌至目前的一０％，彩色電視機則由四０％，跌至一七．五％。
　就外患而言，與美國貿易摩擦所導致的台幣大幅升值，一年半內升值近三０％，也迫使台灣提早失去過去的競爭優勢。
　台灣工資競爭力的降低，可以台南同光螺絲釘的例子來說明。總經理潘煥章解釋他將一些較老的機器移到錫蘭的主因是：「一個工程師月薪只需五千台幣，台灣卻要三萬台幣。」
　
垂涎的市場
　
　尤其是如水庫洩洪般地一洩千里，大開外資及商品進入國門之後，使我國企業很難對抗跨國公司的行銷威力及專業知識能力。在短短三年之間，放鬆外商對廣告業投資的管制，廣告公司為求能生存下去，非得與外商掛鉤不可。截至目前，國內營業額排名前二十名的廣告公司，就有十五家與外商有關，其中九家有外資進來（有六家外資比例超過五０％），六家則與外商廣告公司有技術合作的關係。
　以往國人拿來做無法做研究發展的藉口－經濟規模不夠大的國內市場，如今在外商的眼中反而變成令人垂涎三尺的消費市場。
　去年國內最轟動的一件外商投資案，預計五年內投資五億元，在國內興建四、五家超大型批發店的發起人荷商ＳＨＶ集團在台總經理柯樂邇(Klaver)指出：台灣的國民所得、外匯存底、經濟出口力及購買力（由車子數量及逐漸上升的工資來衡量）、台灣行銷道路之落後，在在都是ＳＨＶ進攻國內市場的主因。
　「台灣的市場不能只看表面的廣或不廣，而需透視縱面極深的購買潛力，」來台三年的嬌聯工業總經理飯泉佳男進一步指出。
　這股對國內市場消費力的高期待，導致去年僑外資來台比例，創有史以來最高峰。投資總金額高達十四億二千萬美元，比前年增加八四％。
　工商界對這二、三年，國內政治、經濟上，一幕幕快速晃眼而過的自由化、國際化的畫面，感想是「目不暇給，」華新麗華電線電纜總稽核焦靳容形容。
　這股自由化、國際化的萬丈波濤，將企業界推得不比往昔更加重視範圍小且顯而易見的國內消費市場。
　有些企業界順著進口關稅降氐，台幣升值的邏輯，自然而然傾向賺取唾手可得的近利，做起進口商品的買賣。
　據泰瑞電子總經理洪敏泰指出，國內進口家電占家電市場的比例，已由二年前的二％，提高至十五至二０％。洪敏泰也進口來自美國的冰箱與洗衣機，貼上泰國的牌子在台出售。
　這一招，泰瑞戰果頗豐，一下子占得國內同類進口家電二０％的市場占有率。至於為何這樣做，「當然，有錢賺的話，我就什麼都賺，」洪敏泰說。
　而面對這股如毫無防波堤阻擋般湧進國內市場的進口商品，向以製造為主業的統一企業，也將國外部編制擴至七十八人，專門代理進口啤酒、食品。
　代理進口，讓統一營業額增加，獲利隨著增加，整個統一企業四千多名員工，一人一年平均銷售額是四百萬元，然而國外部平均一人一年銷售額是一千萬元，而統一每年每年平均稅前淨利是二八．三萬元，國外部則有一０四萬元。「為了讓統一成為國際化企業，必須藉由代理進口，學習跨國公司的專業管理方式，」統一國外部羅智光課長說。
　以製造馬達形象特強的東元電機，也在去年成立東穎貿易，買下國內第一進口美國家電品牌惠而浦的七０％國內代理權，打著東元招牌，賣起惠而浦家電產品。
　而近三年來，來自台南東雲紡織的東帝士企業，除了投資不動產之外，進口韓國三星家電，在全國大街小巷開起電器產品連鎖店，更是引起家電業側目。
　
跨行經營服務業
　
　一般較具規模的企業，在行有餘力之下，更是沒有忘了攀登目前最熱門的潮峰－多角化，而這其中，最喧譁的一個浪頭，可能就是跨行經營服務業。
　企業界視服務業為一顆耀眼的明日之星。根據經建會公布的「台灣經濟建設長期展望」，到西元二千年時，國內服務業產值將占全國生產毛額的五０％，農業產值將只占三％，其餘為工業部門的產值。
　然而過去台灣服務業之落後，一向為外人及消費者所詬病。
　「台灣的百貨公司店員毫無顧客至上的觀念，客人來了，仍舊梳著頭、或聊天、或吃零食，公司的教育很差，」嬌聯工業總經理飯泉佳男指出，「此外，顧客至上的另一重要含義是，要能陳設出顧客真正需要的東西。」
　正由於國內服務業較為落後，導致服務業成為外商眼中的一個大可鑽入的市場縫隙。去年來台投資的僑資中有近六０％，外資中則近一六％是投資服務業。
　外商服務業來台，有著荷蘭ＳＨＶ柯樂邇所言「語言不通，對當地政府、人情社會不熟」的共同困擾，而需要找本地人來當合夥人，本地的企業界也視「找人合作是最快的跨行方式，」太平洋建設總經理章民強指出，這就是太建與日本ＳＯＧＯ百貨合資，成立太平洋崇光百貨的原因。
　近年來，來台參與投資的外商公司，也有加強控股的趨勢（見表）。
　
分散風險
　
　基本上，這些企業外持有「藉由多角化策略來分散風險」的目的。章民強在民國七十四年，房地產陷入極易不景氣時，深深感受到不能光靠單項產品，否則這唯一的產品一碰到不景氣，公司經營易陷入困境。因此，藉由與日本ＳＯＧＯ合作，跨行經營百貨，繼而進一步在今年三月，買下翡翠灣育樂公司，進一步延伸到休閒產業的經營上，章民強把今後太平洋集團的企業經營領域，定位在「生活產業」上。
　藉由跨行經營，把公司經營領域擴大，卻仍在一定相關範圍內，「這可把公司整個體質改變，」章民強顯然不太滿足過去太平洋建設畫地自限於房地產的經營上。
　有些企業更是視工業生產為一部過了氣的黑白電影，而將服務業視為耀人的彩色影片。
　前三陽工業總經理張國安，在二年前離開機、汽車工業之後，讓手下的豐群投資公司積極購併來來百貨與喜年來蛋捲公司，更與荷蘭ＳＨＶ企業集團合作，準備年內在台北市郊區設立國內第一家占地四千坪、超大型批發中心。
　「工業成長已經過頭了，衰退了，我們大概不會再回頭去做工業了。」張國安的長子、豐群投資副董事長張宏嘉說。豐群投資還打算在今年六月，發表兩項與零售業有關的投資案子。
　國內製造業首度橫跨服務業成功的例子，非統一企業莫屬。為了解決製造業與服務業管理上的衝突，去年，統一將已經轉虧為盈的超商部門獨立成一家公司，好讓統一超商能全力在零售業上衝刺。統一－7-Eleven連鎖店，在虧損了六年，賠了二億元後，終於在一九八六年轉虧為盈，今年甚至預計賺二億元。
　繼7-Elever之後，統一企業今年又大跨一步，進軍超大型購物中心。與世界巨大型購物中心的元祖－法國Presicarre合資，引進面積四千坪，比7-Eleven還大一百三十多倍的購物中心。
　但跨行經營，如果做得不好，有如硬吞一顆不合體質的藥物。「不建議人家去做跨行的事，因為對不太熟悉的事很難做好，」藍籌管理顧問公司總經理張天鷞說。他在美國賣香煙的Philip Morris工作七年，看過這家跨國公司做過許多購併的工作，有感而發。他舉例Philip Morris曾買下7-up汽車，有意跨入飲料界，以為同是消費品，應可大加發揮行銷的威力，結果因賣煙與賣汽水，完全是二種不同的配銷管道，導致失敗的後果。
　
逆流而上
　
　當多數企業為服務業痴狂時，有一些企業卻逆流而上，尋求企業的根本－技術與生產的改進。
　這種企業多半是認定他們在世界市場中的利益，選中特定產品，而這種產品多半是中規格、中價位、適合中、大量生產，且無需大打品牌，才能打開市場。譬如奇美實業三十年前選擇做壓克力，近二年則投資六十億元，擴充ＡＢＳ（工程塑膠）的產能，即將成為世界第二大ＡＢＳ廠，完全是因為他們推出這種產品時，國內還沒有人做，掌握到生產技術，同時又是一種可供應眾多下游廠商的中游材料。
　另外有一些規模沒有奇美大的中小企業，也在擴充他們已確認的產品的產能。台中草屯綠意然的稻田中，生產厚膜混合積體電路的環隆電器，正投資四億元在擴建新廠房，因為目前他們所生產較中下規格的厚膜積體電路產品，已逐漸擁有像美國通用汽車、ＩＴＴ等大買主。環隆創業頭四年，賠了四千四百萬元，近五年，則累積賺了三億元。
　一年前，掌握五六％股份的環隆電器董事長蔡長汀為了力行擴建，而退掉一些不贊同擴建的股東，並轉讓一０％的股份給一家歐日聯手的國際性投資公司。「讓國際投資人士參與董事會，總會提供一些國際情報、經營方針，這對我們很有幫助，」蔡長汀為僻處草屯的公司打開一面展望國際的窗。
　環隆電器的發展模式，可能是今後台灣中小企業可參考的模式。蔡長汀堅持不與國外技術合作，而是利用國外專業顧問公司所提供的厚膜混合積體電路市場及技術的資訊。環隆在東京與芝加哥都有辦事處，與當地客戶、專業顧問保持密切關絡。「他們（日本專業顧問）每六個月要來草屯報告市場及技術的最新發展情況，」蔡長汀的公司，雖是草屯唯一的科支公司，卻善用國際專業顧問公司，順利地在十年內，將製鞋工廠逐漸縮小，卻陸續擴建他的厚膜積體電路工廠。
　
創業投資
　
　而一些無法像蔡長汀一樣，完全拋棄過去包袱的傳統企業家中，有些則試探性地丟一些錢，去投資國內一些沒錢卻有技術的小科技公司。
　譬如製造養樂多飲料，也賣石橋機車、輪胎的台鈴工業董事長黃政旺，眼見機汽車的進口關稅日漸降低，為了突破現有經營領域，去年與交通銀行、日本大和證券、安田生命合組成和通創業投資公司，專門找有技術潛力卻缺資金的科技公司投資。和通投資不到一年，已投資了六、七家公司，包括台灣的山汶電腦、華興電腦及美國一家電腦公司。「只有經過這個方式，才能由養樂多、機車升級到高科技，」年輕時曾留學美國，也在東京日本石橋輪胎總部工作過的黃政旺，對自己歸國創業多年的成果猶有不滿。
　由生產鞋子到誠洲電子，董事長廖繼誠，最近又成立誠昌投資公司，也有意投資一些中小電子企業，擴大誠洲在電子業上的產業基礎。
　有些企業必須仰賴與日商的合資，使技術升級。與日本住友財團技術合作已達三十年的太平洋電線電纜與華新麗華電線電纜最近趁著日幣升值，住友終於願意多放點技術之下，與住友電工合資華友材料、太友材料，引進技術。
　國內的電子人才資源也是這兩個電纜集團重視的焦點。太電與工研院材料所正合作發展銅粉，在材料技術基礎上下功夫；華新麗華也投資由工研院出來的楊丁元，所組成的華邦電子。
　
伸長產品的觸角
　
　與前述逆流而上，追求技術的企業相反，有些企業則伸長產品的觸角，將經營延伸到下游的銷售管道上。
　掌握行銷通道，藉由銷售點的直接與消費者接觸，讓企業對市場情報嗅覺更加靈敏。東元電機副總黃常佑不只到自己的直銷店面去，也到過在進口家電市場上極具野心的東帝士家電超級商店去走走看看。
　雄心最大的屬宏電子。為了有效整合上、中、下游的關係企業，必須將全球資源控制在手掌之上。因此董事長施振榮所喊出的一個口號是「全球化」，意指市場全球化、技術全球化、資金全球化、人才全球化。
　為了使全球化容易推行，宏基將英文公司名－長而太通俗的Multitech改為易記、響亮的Acer。施振榮打算扛著Acer，以3Ｃ( Chinese, Computer, Communi-cation )為事業領域，衝向全球去。
　施振榮講求的是一個均衡的觀念。這有二個層面，一個是在內部經營重點上的均衡，一個是在國際市場上的均衡。
　在內部上，施振榮強調的是「研究發展、製造、行銷、公司形象、資源的領導人」上的均衡發展，在外部上，他舉例，譬如宏買太多日本材料，所以也要想辦法賣東西到日本去；譬如說宏對歐洲賣出多於買入，所以以後也要多向歐洲買技術。
　無論是企圖在上、中、下游發展求生策略，都需要後援部隊－財力上－支援足夠的軍火。國內企業也藉由外匯的開放等措施，更加靈活地調度成本低、較長期的資金。
　
節流也是開源
　
　企業界開始有「節流也是開源」的觀念。二年前接掌太電的孫道存對太電所下的第一帖藥，是藉由應收帳款日期的縮短，將票期由九十天縮短到三十六天，同時減少庫存，「而增加許多可運用的現金，」孫道存在接掌太電前，曾在翁銘的義新貿易工作過。
　永豐餘尤其在開源上有更突破性的作法－在國內發行可轉換公司債及發行特別股，為永豐餘的鴻圖計劃籌集了二十多億資金。
　有些企業則無法對抗進口商品的競爭，只有整個投隆，將自己賣給外商。譬如創立十五年的石化公司群隆現代，為了技術與金錢能源源而入，今年將自己賣給了美商ＡＲＣＯ。
　
賺短期或長期的？
　
　有人頗樂於見到這股國際化、自由化的潮流，有人則頗憂心它所可能招來的惡果。
　經濟部投資業務處處長黎昌意，台大教授王志剛等人是帶著樂觀看法的代表之一。黎昌意愛舉的例子是：「麥當勞進來之後，國內餐飲業乾淨、明亮多了。」
　中央標準局局長吳惠然則擔心這股擋也擋不住的潮流可能帶來的後果。他曾為主指出中南美的烏拉圭、阿根廷、智利等國，自一九七九年採自由經濟及自由貿易，開放進口，降低關稅，開外外匯等管制。雖然在一九八０年國內物會降低，經濟非常繁榮，但不到一年整國經濟垮了，所受到的損害包括外匯枯竭，失業增加，工廠關閉，並舉了許多外債，很多工業家在工廠關門之後，都改行作進口代理商，使失業率提高到六０％。
　「台灣的工業發展，由過去利用低廉勞工或簡單加工階段，轉入工業先進國家的產業結構，若不經過一段適度的保護及慎重計畫，可能重蹈南美國家的覆轍，」吳惠然在文中指出。
　日商飯泉佳男綜合一些在台日商朋友們的意見：「台灣的企業只想賺五年、十年的錢，日本的企業則是追求永遠的存在。」
　飯泉佳男背後的國家－日本，是在有「時間表」下，逐步保護，逐步獎勵，也逐步開放，而讓日本企業有今日舉世可見的成就；然而另一方面，日本的企業本身也很爭氣。
　「企業可以有很多策略，看你是要短期或長期的，」奇美實業董事長許文龍說。
　華爾街日報總執筆馬特靈對於台灣經濟自由的看法則是：「對一個國家來說，在管制時期並沒有立即的危險，但是，在剛開始開放時最危險，最容易產生問題，要特別小心，才能獲得自由化的好處。」
　短利或遠見？自由化、國際化猶如一把雙刃的劍，可傷人也可救人，就看政府與企業家如何舞動這把劍。