「法律」是最基礎的力量。包括政府規定、個資保護，或是數位身份證、開放純網路銀行等，金融隨著法律制度改變而變。「科技」是另一種力量，比方AI人工智慧的運用，以大數據為原料、機械學習為工具；或是透過臉型、聲音、指紋做身份辨識，包括雲端計算、區塊鏈都是重要的科技應用。最後是「顧客體驗」，無論底層的法律如何設計，科技如何賦能，最關鍵的就是顧客體驗：產品是有形的，服務是無形的，但服務的體驗是令人難忘的，如何帶給顧客最佳體驗，才是金融必須改變與進步的關鍵力量。
2008年，我接任玉山金控總經理，遭逢金融海嘯，震撼很大。那年，女兒的小學作業習題是「如何養烏龜」，我答不出來，但女兒的作業卻靠Google完成了。這群含著手機出生的數位原生代，也給我很大的震撼。
2020年，我接任玉山銀行董事長，新冠肺炎疫情又是一場震撼教育。台灣的防疫表現非常好，但會不會因為這樣，反而覺得不需要改變？當疫情過後，全世界都已經數位轉型了，台灣是否因此落後？這是我們必須要思考的。
疫情驅動全球數位轉型，台灣須迎頭趕上
「銀行的業務是必要的，但銀行不是。」比爾蓋茲的名言，意思是若金融業沉浸在傳統中，拒絕改變，但是整個產業都在進行數位革命，顛覆性的網路企業正不斷蠶食市場。因此，不改變是不行的，這是生死存亡的問題。達爾文的適者生存論，在企業、國家也同樣適用。數位轉型是一定要走的路。
分享玉山銀行的改變過程。玉山銀行的「科技聯隊」，讓不同的科技人才分散在各個角落。例如：資訊處，2020年完成核心系統的轉換，花了5年時間、動用幾千人的人力、數十億經費，將系統從COBOL語言轉成新式語言，將產品線轉型成顧客導向，同時也將電腦系統轉型成積木式的架構。從實體銀行拓展數位銀行，提升顧客人數與交易量。此外，數位金融部門也運用新興科技，延攬AI、大數據、生物辨識的專業人才。最後，資訊安全是做好數位服務的必要關鍵。
玉山銀行「科技聯隊」有1000多人，當傳統銀行科技人才占比大約是7%，玉山是12%，世界領先的銀行則是15-20%。同時，玉山的數位交易量超過一半，科技已成為業務的最佳助力。
玉山銀行的數位轉型，從一開始的產品服務如何數位化，加強服務效率；接著流程數位化，再來發想如何服務數位客群，如何讓銀行的實體與虛擬融合，做好服務。緊接著，思考組織改造，核心系統就必須跟著改變。最後是策略的改變，如何成為「超越銀行的銀行」、「不是銀行的銀行」，讓銀行進入生活，深入生活各面向的服務，也就是金融服務生態圈。這是玉山獨特的「CSOP」，從文化、策略、人員、組織，全面邁向數位轉型。
跨領域科技人才，促成數位轉型關鍵
要做到全面改變，人才是關鍵。2016年玉山「科技儲備幹部(TMA)」開始招募，即使這群菁英同時應徵了台積電、聯電，後來卻願意在金融業工作，正因為他的科技專業能直接運用在人的生活。同時，邀請跨部門專家組成團隊，有別於傳統金融人才的思考模式，更能快速創新，讓變革速度加快。
另一方面，玉山透過產學合作，邀請中研院、大學教授加入團隊。2018年，玉山和交大、台大、中研院等組成AI暨金融科技研發中心，由玉山支付全額經費，讓20多位教授帶領100多位碩博士幫忙玉山研究專題。
此外，在玉山內部舉辦創新競賽，讓十組團隊用一個月的時間，以純網路銀行的立場思考如何打敗玉山，並由玉山評審團隊以投資人的角度進行評比，其競賽結果也將成為玉山後續發展的參考。2019年起，玉山舉辦人工智慧挑戰賽，以「金融商品交易預測」、「信用卡盜刷偵測」、「人人都可以是反洗錢大師」為主題，累積超過 6,300 位的 AI 好手，一同解決金融問題，也為玉山帶來開放式創新的可能。
「AI Inside, Human Outside」玉山希望隨著科技發展的趨勢，將 AI 深入到營運各層面，透過人與科技相輔相成，持續傳遞有溫度的顧客服務。AI服務，包括語音辨識、聊天機器人；AI行銷，預測顧客下一個需要的產品； AI賦能，包括理財機器人，或是不同環境下，讓顧客有不一樣的投資選擇等；AI風控，監測信用卡是否偽刷等。同時，玉山也參考國際指標，不只期許做到台灣第一，放眼亞洲、世界的頂尖銀行，玉山還有多少距離？永遠要跟最好的比，也永遠跟自己比。
最後，跟大家分享在數位轉型這條道路上的三個迷思：
第一，數位轉型，重點不在科技，數位轉型最大的重點是顧客。
第二，數位通路，不會取代實體通路，兩者是互補關係，通路的選擇權在顧客，依照自身的需求決定。
第三，數位不是突破性創新，無法在一剎那、很短的時間內完成；若不是數位原生企業，將會有一段漫長的數位轉型旅程。
