追求卓越的管理

書名：追求卓越的管理（Managing for Excellence）
作者：大衛．貝德福、亞倫．科思
（David L. Bradford & Allan R. Cohen）
譯者：王修本
出版時地：經濟與生活出版公司（天下叢書）
一九八四年七月

一、為什麼需要新的領導模式﹖

　八○年代美國出現的幾本暢銷書，如「Ｚ理論」（The Theory Z）、「追求卓越」（In Search of Excellence）、「日本的管理藝術」（The Art of Japanese Management）、「塑造企業文化」（Co-rporate Cultures）和「掌握變局」（The Change Master）等，都是以不同的角度，批判美式的管理方法已經落伍。
　這些帶來極大震撼的批評，焦點多半集中在執掌重要決策權的董事長和總經理身上，卻忽略了真正執行業務重任的是中上階層的經理人員。畢竟，企業組織只有高瞻遠矚的總經理是不夠的，它必須擁有一批能將理想付諸行動的中上級主管，領導各自的部門，為創造高品質工作績效、達成企業目標而貢獻心力。
　但是掌握企業成功之鑰的中上級經理，卻經常感受到來自各方面的功力和束縛。他們常為下列事情而苦惱萬分：
　—自認工作表現都在水準之上，但要達到卓越（excellence）的境界，卻還有一段距離。
　—都有「更上一層樓」的意識，但每週處理各項事務至少要超過六十個小時。
　—都擁有一批精明幹練的部屬，但似乎這批部屬的工作潛能都沒有充分發揮。
　—抱怨他的部屬既缺乏主動積極的工作精神，又極力避免承擔更多的責任。
　—經常需要耗費很多時間，去嚴格督促部屬的工作進度，才能保證工作的品質。
　—浪費在開會上的時間太多。當部門內發生問題時，他們總是最後一個知道。
　—對部屬的工作表現提出異議時，所獲得的回報不是抗拒就是極力想推卸責任。
　這些中上級經理之所以會有這些困擾的主要原因是，他們所採用的領導模式，已經不再適合目前日趨複雜的企業環境。

二、英雄型領導模式

　傳統的管理理論深受西方個人英雄主義的影響。影響所及，傳統的領導模式也強調一個負責盡職的經理，應該對整個部門的成敗負完全的責任。
　一般有兩種基一中心觀念，第一個中心觀念是把經理當成一切活動的核心，擔負解決問題的完全責任。他入須要設定目標、分配工作、提出行動方案、考核工作績效，隨時發掘問題、解決問題。第二個中心觀念認為，經理應保有絕對的控制權。近代的領導理論雖然建議經理開放部份職權給部屬參與，但經理仍掌握最具關鍵性的決策權。

普遍被採用的模式

　這種傳統的英雄領導模式可簡單地區分為兩種：目前這兩種模式依然被各型企業組織所普遍採用。
　（一）專家型領導模式（Manager-As-Technician）這種領導模式有悠久的歷史淵源，從傳統手工藝師傅將他的絕活傳給學徒，到十九世紀紡織廠從黑手做起的主管，靠專門的知識與經驗來領導部屬。畢竟「專業知識」是一種重要的影響力，它能使主管明確指引部屬的工作方向與工作方法，隨時解答部屬工作上的問題，必要時甚至可親自動手解決難題。
　專家型領導行為特色包括：總認為部屬是懦弱無能的，因此，對部屬的工作採取嚴格的監督與控制。不容許部屬有工作自主權，任何工作都必須遵循經理的指示處理等。當領導人的專業知識要比部屬優越或企業組織發生緊急事故時，專家型領導模式是有效而必要的領導方式。因為這是以有知識、經驗的老手來領導缺乏訓練的新手。如果任憑部屬自行摸索，不僅使問題擴大並浪費時間，也會使部屬感到沮喪和挫折。
　然而，採用專家型領導模式也帶來許多問題：
　—在不知不覺中傷害到部屬的自信心：由於部屬被管的太嚴，同時缺乏承擔責任的訓練，更無表現的機會。往往使部屬感到「英雄無用武之地」，只有紛紛求去。
　—過於注重技術知識、能力的結果，妨礙管理功能的正常運作：由於這種領導方式把重點放在技術層面上，常會拋開正式的規劃、協調和控制等管理功能，擾亂了管理的正常化，使整體組織力量無法充分發揮。
　—忽略管理中「人」的因素：主管在處理部門內有關「人」的事務時，會顯得急躁而沒有耐心。他們對部屬的一切不感興趣，以能力和工作需要作為分配工作時的主要依據，而亳不考慮部屬的興趣和發展潛能。因此無法對部屬產生最大的激勵作用。
　（二）指揮型領導模式（Manager-As-Conductor）
　二次世界大戰後，Ｙ理論（Theory Y）、參與管理（participati-on management）等技術相繼被提出討論，使得專家型經理逐漸明瞭獲得部屬的合作是必需的，如果強逼部屬順從，只會造成部屬公然的反抗和對工作的敷衍塞責。因此專家型領導模式漸漸發生改變，而成為指揮型領導模式。



主管演重頭戲

　指揮型經理仍然是一個部門的神經中樞，但他本身並不介入工作，而是以指揮的方式讓部屬完成工作。這時候，部屬雖然可以明顯地參與各項事務，但一切的重頭戲仍在主管身上，他仍保有高度的決策與控制的權力。
　指揮型經理能利用管理資訊系統（ＭＩＳ）、目標管理（ＭＢＯ）和績效評估（performance review）之類的管理技巧來控制部屬的工作和行為，更加強部門內各項管理功能的運作。他就好像是一個交響樂團的指揮，將各部份複雜的樂器彈奏整合成為一首和諧的樂曲。他必須有紮實周全的準備、豐富的音樂素養和純熟精湛的指揮技巧，才能使交響樂團的每一個成員，都能各盡其職，共同譜成一曲完美的樂章。
　指揮型經理擅於應用各種技巧，製造部屬參與的氣氛。這種參與是為了製造良好的人際關係，使部屬接受主管的看法，而不是為了尋找更好的解決問題的方式。如果部屬提出的意見與主管的腹案不相符合，主管會費盡唇舌的說服部屬，而不會直接運用權力要求部屬服從。他們總是表現得很講理和願意接納別人的意見，希望藉此獲得部屬的擁戴和合作。


經理人的燙手山芋

　這種領導模式雖然有不少的優點，但在實際執行上，卻仍然遭遇許多問題：
　—部屬只顧自身的權益，而不顧整體部門的成敗。當部屬明瞭一切決定權仍掌握在經理的手中，他們對工作的看法開始變得自私、狹隘
，反正一切成敗責任都由經理承擔。
　—部屬間的工作協調將變成經理的燙手山芋。不僅使經理面臨必須想出兩全其美辦法的壓力，同時部屬的固執己見，將成為日後推行工作的阻力。
　—仍然是過於強調經理的「控制權」。因此部屬會在工作上，運用各種方式爭取自主權，而主管則更花費心思去維護他的控制權力，造成勾心鬥角的惡性循環。
　—把典章制度用來做為控制部屬的工具，而不是協助部屬的工作。結果將使部屬的創新潛力無法發揮，自然無法達成卓越的工作績效。


三、超英雄領導模式—激勵發展型經理（Manager-As-Devebper）
　「要充分利用部屬的能力；部屬需要適當的工作激勵；要建立部屬團隊合作的意識」，是現代企業經理都熟悉的理論，但如何將理論付諸實行，達成「追求卓越」的管理呢﹖我們認為需要一種嶄新定義的領導模式。這種新定義，基本上要擺脫「英雄」領導模式的作風，以主管和部屬共同承擔責任、相互監督影響，代替以往由主管「唱獨角戲」的領導方式。
　這個新的領導模式，先要確立一個部門的中心工作目標，而後結合部門內的主要幹部，共同承擔部門的成敗責任，在加強部屬責任的同時，主管需要持續不斷的培育發展部屬的各項能力。只有當部屬熟練各項技術、管理和人際關係處理的能力時，才有可能達成「卓越的工作績效」。基於這種特性，我們才將這種領導模式命名為「激勵發展型」領導模式。

最好的詮釋

　由於這種領導模式需要經理投入更多積極性的承諾與保證，因此我們又稱為「超英雄」（postheroic）領導模式。這種領導行為的主要特色是使領導人以適度的影響力代替嚴格的控制；以協助導引的立場代替主觀的認定；以共同參與決定的態度代替獨裁式的做主；以表現與部屬共同負責任的態度代替限制部屬職權，一人完全負責的觀念。
　下面是對「激勵發展型」經理最好的詮釋：
　「我需要能充分利用部屬的才智能力，才有可能達成卓越的工作績效。唯有使部屬具有高度的責任感，他們才會立即反應問題，使我們能儘早解決問題。假如我們能各展所長，合作無間，則必定會提高工作的品質。」
　「我所需要的不只是部屬的工作表現，而是他們追求『卓越』的慾望。我必須在工作中，培養發展他們的各項能力，唯有使部屬知道主管願意考慮他們的各項能力，唯有使部屬知道主管願意考慮他們的支來時，他們才會竭盡心力的去爭取表現。」
　但達成「卓越」的工作績效，不是僅運用到個別部屬的能力就足夠了。還必須把部屬結合成一個工作團隊，在共同目標的指引下，彼此鼓勵，相互影響，為了整體部門的榮譽，自動自發的完成工作。

三個行動

　我們可歸納激勵發展型領導模式的三個行動要素。這三個要素會因彼此的互動而發揮相乘的影響效果，從而使部門達到「追求卓越的管理」的理想：
（一）制訂整體的目標
　整體目標可以提供工作動機、指引工作方向，並且可以作為部門改變的中心焦點。例如ＩＢＭ公司的「服務顧客」、ＨＰ公司的「為企業各個階層都帶來創新」、ＡＴ＆Ｔ的「為大眾服務」；ＧＥ公司的「進步是我們最重要的產品」等，都是當代美國傑出企業所奉行至高無上的目標。但我們要強調，在一個沒有大目標的企業組織，只要不違背最高管理階層的原則，單位的整體目標仍然是可以加以區分制訂的。
　整體目標有幾項重要的意義。第一，它可以藉一個遠景鼓舞大家團結一致，部屬有了值得獻身的崇高目標後，才會有更好的工作表現；第二，它是一個重要的改變力量與制定決策的標準；第三，它將各別的力量與組織的力量連結在一起，使每一個人的工作都顯得有意義。
　而有效的整體目標具備下列四個基本特徵：
　—必須能反映部門的中心目的。
　—必須是可以實行的。
　—必須具有挑戰性。
　—必須是有重大意義的。
　制訂一個經營上的整體目標，領導人物必須要做兩個明顯不同的工作：擬定一個適當的整體目標和讓他的部屬接受這個目標。主管在進行這兩件工作時，需要運用不同的技巧。他必須先要有直覺的分析能力去感覺什麼樣的工作既能引起部屬的興趣，又能符合組織的需要。主管光制定整體目標是不夠的，他還必須具有鼓舞及推銷能力，設法使部屬認同、支持這個目標，也願意為這個整體目標而貢獻心力。

摒棄五分鐘熱度

（二）持續不斷培育發展部屬的能力
　激勵發展型經理必須摒棄五分鐘熱度的心理，因為「發展培育」是一種持續並且有目標的活動。同時，發展的目標不只是在改善部屬技術方面的能力，其他管理方面的能力、處理人際關係的能力與解決問題的能力，都是我們所強調的重點。只有當所有成員都具有能力時，共同擔負責任的工作團隊才能達成高品質的工作績效。
　我們的論點主要基於兩點假設。第一，大部份的部屬都是想要學習與成長的，他們也願意承擔更多的責任。換句話說，富挑戰性的工作對大部份的部屬都具有激勵的作用。第二，大部份的部屬都是值得培育發展的。我們所認定的學習能力是行為上的改變，而不是人格上的改變。只要組織環境的適當配合，我們對於人的學習能力感到樂觀。

　這種能力的培養需要主管和部屬能直接溝通。主管與部屬保持開放的關係，可使得主管不吝於在工作上和其他各種事務上給予部屬適當的意見回饋，增加部屬的學習機會。
　同時，主管和部屬需要相互影響，雖有雙方開誠佈公的討論，才有可能平衡的達成結論。也唯有部屬完全信任主管，他們才願意與主管討論比較敏感的問題，甚至爭取自己發展學習的機會。而這種有效的相互影響關係，則是建立在雙方相互尊重、信任與關懷上。
　最後必須要說明的是，持續有效地培養能力是主管和部屬雙方面的責任，而不應是由主管所單獨承擔。
（三）建立責任分工的工作團隊
　一個工作團隊的表現好壞與否和工作效率有絕對的關係。在工作繁複和環境多變的情況下，身為主管實在不可能知道所有工作的細節。根據行為科學研究的結果，每當工作發生困難時，由集體所作的決定遠勝過個人的決定。因此，我們可以說：發展高績效的工作團隊是「追求卓越」的前提之一。

讓部屬發揮影響力

　這種工作團隊可以使部屬更能獻身於工作，更能有卓越的工作表現。培養部屬責任感的方式，就是使他們發揮影響力；參與決策制訂過程會使部屬更有參與感；共同擔負責任會使部屬得到更多的挑戰，有更多學習和成長的機會。
　最重要的是，這種工作團隊具有自我糾察的功能，當問題發生時，主管和所有都屬都會自我反省檢討，然後採取必要的補救措施。
　其次，建立責任分工的工作團隊，還有可能帶來的好處是：可以增加控制的力量。由於問題的解決方式是成員共同達成協議的，自然會產生控制的效果，全體的壓力會大於主管一人的壓力。
　有效率的工作團隊不是靠幾位傑出的成員，就能組合起來的，要達到「卓越」的理想，工作團隊必須要經過好幾個階段的磨練，這幾個階段分別是：
　第一，個別會員階段—工作團隊的初期，大家彼此都很陌生，言行舉止都非常小心，每個人都花相當多的時間暗地觀察評估別人。
　第二，小團體階段—某些人由於意見相近或利益相同，便自然集合成小團體。在會議上，小團體的成員彼此用眼神傳遞訊息，徵詢意見。在這個階段，小團體相互間的態度仍是懷疑居多。
　第三，正面接觸階段—在這個階段，各個成員已經跨出了小團體的界限，引發比較開放而激烈的爭議。雖然可能充滿火藥味，但重要問題經過激烈辯論後，成員所擔負的責任無形中就增加了，也開始為整體利益著想。
　第四，各人責任區分階段—在這個階段，成員各依工作性質的不同，而表現出個人不同的見解，每個人都期盼能在自己的工作崗位上全權負責。但這時他們尚無法完全瞭解團隊合作的優點，和可能帶來的力量。
　第五，責任分工階段—在這個階段，個人的才幹與群體的合作力量都受到重視。而成員間更能毫無藏私的溝通訊、互相信任，並據理力爭。像這種工作團隊，才能真正的為團體的目標而盡心盡力，承擔責任、互助合作。也唯有這種工作團隊才能達到「卓越」工作績效的境界。
　最後，我們歸納出六句似是而非的話，來形容發展型領導模式：
　（一）激勵發展型經理的領導行為，有時要比傳統的英雄型經理來得積極，有時卻又顯得不夠積極。
　（二）激勵發展型經理必須給予部屬更多的工作自主權（autonomy），以為自己掌握更多的控制力量。
　（三）激勵發展型經理給予部屬更多的權力，以增加他自己的權力。
　（四）激勵發展型經理以建立工作團隊的方式，去發展部屬個別的能力。
　（五）激勵發展型領導模式需要對部屬的能力表示樂觀的信心，但卻嚴格要求工作的品質和績效。
　（六）雖然發展型領導模式帶來新的領導行為，但一個經理若要增進自己的工作表現，必須重視別人的需要，遠勝過自己的需要。（王修本任職於中國國際商業銀行）