日本企業的孫子兵法：出其不意．攻「新」為上

日本從第二次世界大戰後的廢墟，建設成世界經濟三強之一，是近代史上最令人矚目的經濟奇蹟之一。
一九四五年，日本向盟軍投降時，由於受到戰火的摧殘，民生凋敝，如今卻成為舉世敬畏的經濟強敵。
當時日本不但要振興殘破的經濟，還要克服四大困難：第一、國內缺乏鐵、石油及銅等高度工業化國家依賴甚深的重要資源；第二、對西方文化及交易習慣欠缺了解；第三、沒有通曉英語及歐洲語言的人才；第四、由於在二次大戰前生產劣質產品而聲名狼籍。
日本不但克服了這些困難，而且因為生產品質好、型式多的汽車、消費電子產品、照相機、手錶及許多其他的產品，受到舉世的推崇，日本的成就的確值得我們研究與探討。
　暸解與運用「行銷學」是日本稱霸全球市場的主因之一。有人不禁要反問：日本人難道擁有什麼美國和歐洲公司不知道的行銷祕訣嗎？西方公司是否遺忘了他們一度熟知的行銷理論，或者根本就沒有把理論付諸實施？日本式的選擇市場、進入市場、擴張市場及保持市場佔有率等策略，究竟有那些是值得效法的？
　
尋找市場機會
　
　成功的日本公司都根據正式擬定的長期策略計劃行事。它們在製造產品前先做計畫，賣出產品後不忘服務。它們首先找尋吸引人的機會，其次開發對顧客有價值的適當產品，為了初期能夠在市場上立足，它們謹慎的選擇投入市場的地點與時機。然後他們開始草擬擴張市場的計劃，以擴大顧客群，增加市場佔有率。最後產品在世面上大幅度領先時，它們就採取保持市場佔有率的策略。
　日本公司找尋機會、掌握機會的五種策略是：
　策略一、找尋機會
　選定打入國際市場的策略性工業後，日本公司就找出其他外國公司忽略或服務不週的產品市場。他們一心一意要在這些產品市場上立足。獲致初步成功後，就繼續朝整個市場發展。他們在世界各地幾乎都採取這種戰略。
　他們選擇美國人競爭力弱、自以為已很完美、或根本沒有競爭力的產品，作為打入美國市場的據點。美國廠商過去不注重小汽車、機車、廉價可攜帶式收音機或電視機、在功能和價格上符合小企業需要的影印機等產品。日本人進入美國機車市場時，便選擇其他廠家忽視的輕型小機車做目標。當時其他強有力的競爭對手，如哈雷（Harley Davidson）等公司，都專注於高價的重型機車市場。這種開發他人忽略的產品策略，就是日本人掌握「現成」機會的手法。
　成功不是一蹴可幾的。耐心、勤奮及毅力是日本人的特色。他們設法擴充這些產品市場時，並不守株待兔。他們改進產品，擴張產品線，並且認識美國市場，他們保持警覺，隨時備戰。他們的機會是美國公司拱手讓出的。
策略二、有些機會是創造出來的
　日本人透過研究和發展創造了機會。他們的產品不再模仿美國產品，開始扮演主導市場的角色。因為這些產品要從美國公司手上奪走市場，所以無可避免的會惹起某種形式的競爭。
開發產品市場，創造、培養新的市場需求，如此產品就要經過大幅度的修正或改良，有時候甚至於要推出新產品。
手錶業就是一個好例子，日本的手錶業因為首先開發石英科技，在手錶市場上創造新機會，而領先全世界。一九七○年代初，水銀電池為動力的日本石英振盪鐘錶，開始提昇精密的鐘錶科技，以使用長效性電池的電子錶，代替傳統的機械錶，開創日本鐘錶業的天下。由於這種科技的開發，及瑞士鐘錶業對這次新挑戰的反應遲緩，日本人開創了他們的機運，並且席捲了世界市場。星辰表（Citizen）是日本的一家大鐘錶廠，因為推出非常精準的石英手錶，而在市場上佔有一席之地，後來推出世界上第一個太陽電池錶，然後又推出手錶界上最準確的高頻率石英錶（Citizen Quartz Mega），這種手錶每年的誤差率在三秒之內，超薄、多功能，有數字顯示時間，還有傳統的表面。這些創新提升了星辰表在美國市場上的佔有率。
　日本人在一九七○年代專門開發別人忽視的市場，到一九八○年代則轉變成製造新產品，創造機會。
　策略三、透過行銷上的創意來開創機會
　在產品競爭階段，科技突破並不是決戰致勝的唯一法寶。要想勝利，首先必須產品和行銷都具有創意。
　新力公司推出的隨身聽音響（Walkman）一舉成功就是一個絕佳的典範，隨身聽音響產品在科技上並不是一種突破，而是一種標準產品的創新形式。新力公司知道有許多人喜愛音樂，希望除了在家外，隨時隨地能聽到優美的立體音響聲音。但是手上提著一個收音機或錄音機，總覺得礙手礙腳的，所以何不製造一種產品，來滿足他們呢？新力公司開發了正確的產品，在美國售出了四百多萬個隨身聽音響。
　日本人在照相機業中也不乏具有創意的實例。單眼三十五厘米照相機本是專為熟悉精密照相機操作技巧的攝影師所設計的，由於銷路不佳，佳能公司在一九六六年推出操作簡便的ＡＥ－１型三十五厘米自動式照相機。以前照相機業者都認為三十五厘米照相機是專供職業攝影師使用的機種。
　佳能公司不但不向為數有限的攝影師推銷這種產品，反而打破傳統，投下幾百萬美元製作電視廣告推廣這種機型。自從電視廣告打出網球明星約翰•紐康（John Newcombe）使用這種新式照相機搶鏡頭的廣告以後，這場賭博就有了代價。佳能的營業額急速上升，產品供不應求。
策略四、適應與改變顧客的喜好
　日本人很能迎合顧客的口味。要創造機會並掌握機會，首要暸解顧客的需求（或潛在需求），及花錢購買的動機。當然，暸解及滿足顧客的需求，並且獲利，是行銷概念的要義。
　彩色電視機就是一個好例證。一九七五年左右，美國市場的需求，開始轉向高品質的手提型及桌上型電視機。但是，美國公司仍舊集中生產落地型機種，不顧產品品質，只依靠強勁的廣告，因為他們相信，只有強有力的品牌才能維繫美國消費者的忠誠。相反地，日本的新力公司和松下公司把這種需求的改變，視為它們的機會。他們很快的就開發出手提式彩色電視機種，滿足這種日增的需求，並把品質視為第一要務。結果美國公司在很短的時間內，就把彩色電視機的市場輸給了日本人。
策略五、向對手學習從而創造機會
有一家日本家用電器大廠，聽說同行已開發自動洗碗機成功，就買了一部對手生產的洗碗機，送進實驗室，從性能、零組件的數目、種類和成本等方面，來分析對手生產的機種，並把洗碗機拆開，檢查每一個組件，找出設計新穎的地方，及暸解對手的技術能力。此外還調查對手的工廠、生產設備及行銷系統。經過這一番努力，這家公司就設計出一種性能比其他廠牌還優異的洗碗機，並建立一個更便捷的配銷系統了。
　
進入市場的策略
　
　下面我們用兩個涇渭分明的步驟，來討論日本人如何進入外國市場。
　一、打入市場前的活動　生意興旺的日本公司，都費時費心分析市場機會，深入暸解目標市場，消費者市場及配銷通路運作的情形。
　新力公司在打入美國市場前，曾派遣設計師、工程師等專業人員到美國，研究如何設計合乎美國消費者品味的產品。有些公司還雇用美國工業專家、顧問及主管，協助它們策劃如何打入美國市場。
　二、打入市場的策略
　日本人找到市場的機會，並審慎研究後既擬訂一個結合產品、價格、配銷通路與促銷活動等行銷要素的進攻市場策略性計劃，以下分述這幾種策略：
　（一）產品策略
　打入外國市場後，主目標立刻放在爭取市場佔有率上。日本人必須面對美國及歐洲對手的強勁競爭，當年美國及歐洲廠商控制了許多世界市場，就科技與全球行銷網而言，日本產品實無法與對手們的產品相比。唯一的希望就是在價格上競爭，因為日本成本勞工低廉。此外，日本人必須洗清二次大戰前，製造劣質產品的惡名。所以，他們在一九五○年代和一九六○年代，特別重視設計、製造及外銷以下三大類產品：廉價產品、具有創意的產品、高品質產品。他們最近爭取外銷產品市場時，仍然採取這種作法。
（二）價格策略 日本廠商為了打入國外市場，都會運用一種所謂的市場佔有率價格策略，故意以低價爭取市場佔有率，然後長期獨霸一個市場。
　日本廠商總是把產品價格訂得比對手的低很多，吸引潛在的顧客，初期他們願意承受虧損，因為他們視虧損為長期開發市場的一種投資。結果在過去二十年，有許多對手指控日本人在美國市場「傾銷」產品，也就是以比成本低很多的價錢出售產品，或者在美國出售的產品價格，要比日本國內的售價低。
（三）配銷策略
　產品再精緻，價錢再低，如果不能送到可能購買的人面前，也賣不出去。對想開拓美國市場的日本公司而言，產品的配銷是最大的挑戰。它們不暸解美國市場，過去產品的名聲不佳，許多公司沒有可建立配銷網的立足點。美國的配銷網也不熱衷於推銷日本產品。簡言之，要先買下美國的配銷系統，才能讓美國配銷商推銷日本產品。
1.針對特定市場
　面對打入國外市場的各種障礙，日本人選擇把精力即中在某幾個市場上，推銷幾種產品。就拿登陸美國來說，他們並不想一上來就全面席捲美國市場。相反的，他們針對特定的區域市場，特定的經銷商和零售商，或是個別的消費者型態下工夫，再以此為基地向市場展開滲透。
　在日本貨初入市場的許多案例中，都可明顯看到這種特意局限於某一地區的現象。例如豐田公司和本田公司，早期就專心開發加州市場，而在那獲知了美國市場的情況，美國人的品味和偏好，以及應付美國經銷商和零售商的方式。
2.精選配銷網路
　日本公司有時也針對特定的配銷網和零售商。找出能夠擴張市場佔有率的據點。所以，許多日本電視機、收音機及音響設備初期都是透過大型零售店推銷的。早期百分之八十九的東芝牌電視機，都是透過席爾斯百貨公司（SEARS）賣出去的。
　
長期推銷術
　
　在化妝品方面，日本的主要製造商資生堂在一九六○年代末期，進入美國市場，但是成就並不大。近年來資生堂一直努力開拓美國市場。它審慎的選擇幾個市場進行產品實驗後，開始透過幾家高級的百貨公司，如紐約的羅德泰勒公司（Load & Taylor）、華盛頓的屋德瓦及拉斯洛普公司（Woodward and Lathrop），及休士頓的尼曼馬可士公司（Neiman Marcus）出售產品。它的目的在使消費者認為美國市場中出售的資生堂化妝品都是風格高雅、品質優異的產品。
日本人在美國市場上，有時候並不按照美國對手的方式發展配銷通路，他們寧可另行發展初一套配銷通路，更適合他們偏愛的長期推銷術。例如，一九七○年代中期，有一些新來的日本廠商，在美國錄影機市場展開攻勢，他們就是經由獨立的辦公用品經銷商出售產品，而不像在此之前一直執業界牛耳的全錄公司那樣倚重推銷員直接推銷。
　3.借用競爭對手的力量
　許多日本公司請美國公司使用美國品牌名稱，替它們推銷產品，從而打入美國市場。這種戰略對於克服前述的配銷問題或障礙非常有效。早年日本產品打入美國市場時，特別愛用這種手法。一九五○年代，新力公司在建立自己的配銷網前，就是經由美國公司外銷它的電晶體收音機。直到一九七○年代末期，許多高科技廠商仍舊走這條路。富士通公司和日立公司還分別透過安戴爾（Amdahl）公司與英特爾（Intel）公司出售小電腦。
4.建立地方銷售組織
　完全倚靠外國中間商，缺乏控制與安排自行推銷的力量。這種力量在市場佔有率開始成長時，日漸重要。
　一個公司在外國市場上，缺乏自己的推銷組織與配銷網，就無法運用長期的配銷政策與策略，達成最終的市場目標。所以，日本人在打入市場後不久，開始建立自己的海外分銷機構，以便能獲得管理經驗，及經由直接控制各地的銷售情形，更強化他們在外國市場的銷售力量。這些分支機構是進一步建立海外行銷網的中心。
5.以經銷商的利益為先
　不論由誰配銷和出售日本產品，也不論日本公司對他們直接控制的程度如何，日本人給中間商的佣金和利潤都比對手所給的多，好讓中間商樂於促銷其產品。日本人深信應儘量多給分銷商和零售商獎勵，貨才會賣得多。結果這就成為日本貨的一大競爭武器。
　（四）促銷策略
　從日本打入一個市場的初期時，推廣產品的方法，可看出他們建立市場的堅定心意。日本公司經常和它們的經銷商一起工作，向少數幾個最初的顧客推銷產品。它們協助經銷商，並且提供「推銷」產品的方法。
1.大量廣告
　為了支持它們的產品，及支應行銷網的「推進」策略，日本公司時常花下大筆的推廣費，特別是廣告費。那些一開始就想以自己公司或品牌推銷產品的日本公司，尤其特別愛採用這種辦法。在打入市場的初期，便在當地投下大量廣告，很多時候他們是和經銷商或零售商合作進行促銷活動。
　2.打出品牌形象
　許多日本公司在進入外國市場後，既宣揚自己公司的名稱與品牌。新力、豐田、日產、松下（包含Panasonic Quasar）、三菱及卡西歐等公司，不但宣傳自己公司的名稱，而且建立自己的形象與聲譽。雖然這種方式有許多風險，而且收效遲緩，他們卻藉此開始培養消費者的使用習慣，並突出公司特色。許多日本公司就是因為建立了品牌形象，讓顧客產生價值感，而能夠大力推動業務。
　
滲透策略
　
　　日本人擴充產品市場時有兩個重點：產品開發策略與市場開發策略，各有其特點。這兩種策略的有效結合，使日本廠商變成強大的競爭對手。為擴張市場的主要策略。
　這種方法使日本產品能吸引許多人。它們擴大產品線後，就能對不同品味、嗜好及所得階層的人產生吸引力。此外，產品項目越多，控制配銷通路和零售店的力量也越大，使美國和其他國家的製造商很難取得配銷管道，並且佔住了零售商的展示架與展出場地。
　日本消費品特別表現出產品多元化的傾向。例如，聲寶及卡西歐推出各種型式的掌上型計算機，各有不同的風格、功能及特點，許多型式每年固定要改變一下樣子。
　佳能照相機的成功就是推出各種型式產品的結果，自從推出ＡＥ－１型三十五厘米單眼照相機大獲成功後，佳能根據此基本型多作變化，又售出
　一、產品開發策略
　（一）擴張產品線
　日本公司一但在美國市場上立足後，即勤奮的擴充產品線，達到擴大市場佔有率的目的。它們很清楚只有擴張產品線才能在長期的競爭中獲勝，因為美國廠商已先行佔據了利潤較豐厚的產品市場。如果自限於打入市場的產品項目，對大多數的美國市場最多只能有限度的打進而已。因為並不是每一個人都要買小汽車、機車、電視等產品的。
　豐田汽車公司向美國市場推出一系列的產品，其中許多代表產品線的擴張，似乎伺機要打入高級品市場，開始和賓士（Mercedes）、ＢＭＷ、富豪（Volvo）及美國的高級汽車競爭。
（二）產品多元化 產品多元化就是在同一條產品線上推出各種型式或規格的產品。日本廠商利用產品多元化作了不少產品。佳能公司的行銷策略是許多日本公司的典型作法：新產品才剛上市，更新的已準備推出了。
　日本廠商把產品多元化的比率，提升到德國產品的將近兩倍。一九七○年到七六年期間，日本開始獨霸美國進口車市場，豐田上市八十二種，日產其次，達五十六種，西德的ＶＷ公司只有四十八種，ＢＭＷ三十一種。
　（三）改進產品
　我們研究每一種卓然有成的日本事業，都發現它們具備改進產品性能、功能、風格、特點及品質等能力。
　日本人願意聽取顧客的意見，暸解顧客的需求，反映出他們改進產品的決心，他們花很多時間和顧客討論，暸解現有產品的缺失、改進產品的辦法，及顧客對產品改良以後，可能會有的反應等。他們收集這些想法、抱怨及建議後，即進行全面分析與評估，暸解使用人的需要與可能的改進方法。
　二、市場開發策略
　產品開發時，閉門造車是不行的。在發展產品與修改產品時，都是針對某些市場需要進行。對市場的概念及其發展不一定非要精確無誤、鉅細靡遺。看看日本廠商不斷改進產品、延伸及擴散產品線，便可以證明這個說法。
　但是，日本公司絕對採用了一些非常明確的市場開發策略。它們針對各種形式的市場進行推銷，並且依照順序，執行打入市場及擴張市場的策略。它們的行銷策略很有彈性，根據市場及競爭狀況，予以調整。
　三、日本滲透電腦業市場區隔及擴張順序的例證
　近年日本異軍突起，成為電腦業的主流，足證日本人採取的市場區隔化及順序推銷法有效。十五年來，日本從毫無基礎，變成美國電腦業的主要威脅。他們正式進軍美國市場雖不過是近幾年的事。但一切都經過審慎的計劃與安排，甚至可以追溯到二十年以前。
　日本公司對國外市場的擴張程序如下：日本電腦製造商先外銷產品到鄰國，在以輻射狀向外擴張。在鄰近市場獲得經驗後，就一步一步的朝他處移動。這種有秩序的開發市場方法，使日本人能夠測驗及開發產品線，建立自己的品牌與聲譽，進一步暸解顧客的傾向後，再向最終目標－美國及其他已開發國家進軍。
　富士通打入美國市場的方法，反映出行銷順序扮演的角色與重要性。富士通曾集中全力向澳洲推銷，將澳洲當作一個實驗市場，因為澳洲很像西方國家市場，卻與西方隔絕，如果發生任何錯誤，不會傳播到別處去。富士通的目的為開發產品，暸解市場情報。所以，當富士通進攻美國市場時，它已胸有成竹，好像多年前便已瞄準了目標。
　日本公司從一九七○年代末期，開始進入美國市場。它們進攻美國市場時，都採取市場區隔化與行銷秩序化的作法。它們先替原廠代工。在透過與原廠或軟體公司打交道，打入微電腦及週邊設備的市場。它們也全力進攻電腦週邊設備。在短短五年內，就囊括了價值在一萬一千美元以下電腦印表機的四分之三美國市場，以及七成的高速傳真機市場。
　我們剛剛才發現日本染指中型及微型電腦的野心，而它們卻已又把最大的目標放在小型、低價的電腦身上了。它們已經進軍個人電腦和小型商業系統的市場。日本的整體戰略似乎是從小型個人電腦和商業系統著手，全面打入後，在奪取大型電腦市場。最理想的辦法就是鼓勵顧客升級，採用大型系統。
　聲寶公司是一個典型的例子，它從推銷廉價品起家，慢慢提升到出售更精密的設備。它先選擇好美國代理商來為它開始推銷個人電腦，然後擴及到小型商用電腦，最後把整套系統賣給一個大公司或小企業。
　四、彈性行銷
　日本人除了表現出區隔市場與行銷秩序的智慧，還非常重視彈性行銷。他們不會只追求一種打入及擴張市場的良策，一但發現一種成功的方法，也不會就此盲目使用，不知變通。日本公司擅長運用各種競爭武器，如價格、促銷、產品品質、特點、服務、配銷、產品線伸張及多元化，來擴張及贏得市場。
　
對陣策略：全線作戰
　
　　以下我們使用軍用術語來說明不同的策略代表的意義。各公司為了打入或擴張任何一個市場，均可採用這些策略。在此特別討論的五種策略為：兩翼席捲、正面攻擊、包圍、迂迴戰術及游擊戰。
　一、兩翼席捲
　歷史文獻指出，日本公司初期想打入美國市場時，很少對美國公司發動正面攻擊。它們首先設法在美國公司競爭力弱、或根本無競爭力的產品市場上立足，然後再「展開」戰略攻勢，建立產品基地與市場陣地，最後才找美國對手決戰。
　兩翼席捲將這種市場戰略描繪的絲絲入扣。它的要點在攻擊對手產品市場最弱的一環，指導原則為集中力量攻擊對方的弱點，最高目標在建立市場陣地，稍後向對手發動全面掃蕩。兩翼席捲的目的，當然是希望不驚醒沈睡中的巨人。避免正面衝突，在完成部署前不發生決戰。
　兩翼席捲其實就是奠基戰。日本公司在廣大的產品市場，選擇一角，集中行銷力量，奪取這些狹小的「機會之窗」。它們攻下這些角落後，開始改進並提昇產品，擴大行銷目標，延伸配銷通路，並推廣自己的品牌。
　二、正面攻擊
　兩翼席捲戰略的成功最後會引發正面衝突。這是下述因素所造成：新近打入市場的廠商，延伸產品線，開始向使用者及配銷通路滲透時，會發現越來越接近原來獨霸場的公司地盤，同時，這些公司也會採取防禦步驟，迎戰新的競爭威脅，如推出近似競爭對手的產品。
　從許多日本公司的歷史獲得印證，從兩翼席捲進展到正面攻擊決不是一朝一夕的事。通常是多年滲透市場的結果。本田公司進入美國市場十多年後，才和生產大型機車的哈雷公司發生衝突。日本電視製造商也花了十幾年，才和美國公司展開正面決戰。要正確區分何者為兩翼席捲，何者為正面攻擊，往往是很困難的。
　三、包圍
　正面攻擊會引起對手反攻。但是，如果入侵者包圍對手的陣地，例如製造更多型式、樣式及尺寸的產品，價錢有高有低，就可減少對手可能採取的報復。無論對手如何反應，入侵者都已準備攔截對手。
　包圍的戰略目標簡明扼要：迫使對手同時保護正面、兩側與後方。目的要敵人分散兵力，減少其可集中使用之資源。這種攻擊策略經過一段時間後，會使敵方的正面兵力薄弱，很容易從幾點突破，為入侵者開發幾個新市場。
　四、迂迴戰術
　迂迴戰術起因於發起攻擊的公司，不願和對手在某一產品市場上直接對陣而得名。迂迴就是間接攻擊，避免和敵人發生正面衝突。迂迴的成敗取決更廣義的一種競爭方式，而不在與對手Ａ為市場Ｂ競爭的結果。迂迴的意義在避開競爭，追求對手不在場的市場。迂迴戰術有三種型式：（一）開發新產品，滿足對手未能滿足的客戶需要；（二）分散到彼此無關聯的產品；（三）把現有產品分散到新的地理市場。
　五、游擊戰
　游擊戰是另一種規模不大、目的也小的策略，然而在戰場與商場上，成果常常很輝煌。
　游擊戰就是對敵人不同的地盤與陣地，進行小規模、連續的攻擊。其最終目的在騷擾和瓦解敵人的士氣，獲致戰果。游擊戰令對手心神不寧，不斷猜測下一回合可能遭受的攻擊來自何方。
　
維持策略保持領導地位
　
　　雖然日本人已開始感受到別人對它的挑戰，可是尚未露出疲態。相反的，他們似乎要保有各業的領導局面，想走在朝陽工業的前端，並且在其他工業上也領袖群倫。
　一、防禦策略
　日本電視機在美國的輝煌業績，不是一夜之間達成的。它們打入美國市場的頭十年，僅勉力取得一○％的市場佔有率。一九六○年代末期，美國公司開始和日本公司力拼。日本人在也不能坐享「現成的機會」，他們要付出代價，才能爭取到市場；奪取市場後，又須設法保有，他們既要採取守勢也要採取攻勢。
　二、陣地防禦
　日本人決定不採取陣地防禦戰。他們不斷開發產品和市場，獨霸市場與領先科技。
　三、機動性防禦
　日本人已把前線向前推進得很遠。事實上，他們已將整個工業前線向前推進了。他們在一九七七年到七八年間，經由科技創新，把狹窄的電視機產品市場，擴大為錄影機和錄影帶的市場。他們在一九八○年代，縮小了電視機的體積。他們現在產製「掌上型」電視機，並將電視機鑲嵌在手錶上面。由於重視美國以外的外國市場，他們也擴大了電視機市場。
　在美日之戰中，他們成功的打入錄影機市場，這點意義特別重大。新力公司最早開發錄影機，松下公司很快跟進。這兩家日本公私立刻在ＲＣＡ公司及美國飛利浦公司（North America Philips/USA）發展出相對科技產品錄影碟之前，將產品推出上市。據說ＲＣＡ和飛利浦為了開發錄影碟，共花費了一億五千萬美元。一九七七年二月，新力公司和增你智公司（Zenith）簽約，讓增你智公司使用它的品牌，推銷新力公司ＢＥＴ Ａ ＭＡＸ系統的錄影機。稍後，ＲＣＡ公司也簽約推銷松下公司的錄影機。
　
先獲消費者信心
　
　　這些舉動很有有意義，原因為：第一，使日本人在錄影機和錄影碟的科技戰中，捷足先登奪得市場；第二，他們綁住ＲＣＡ和增你智兩家美國大公司的手腳，使它們變成日本產品在美國市場的經銷商；第三、雖然新力牌的ＢＥＴＡ系統和松下牌的ＶＨＳ系統不能相容（兩種系統使用的錄影帶不得互換使用），它們搶在錄影碟之前，首先推出錄影機，已贏得消費者的忠誠和信心。
　結果，ＲＣＡ和增你智兩大美國製造商，發現自己竟替兩家日本公司推銷新產品。經過一番努力，ＲＣＡ公司開發錄影碟成功，並且在一九七八年上市。但是，ＲＣＡ公司的產品無法和性能優越的錄影機競爭。這種產品終於在一九八四年撤出市場，損失約四億美元。
　日本人在市場上的機動性，並不只限於競爭行為上。他們的製造策略，也採取機動防禦。一九六○年代末期，和一九七○年代初期，許多美國公司（增你智除外）開始將電視機的主要製造業務，移轉到墨西哥及遠東等海外地區，尋求低廉的勞力成本。它們常常舉出的理由，就是以成本的競爭優勢對抗日本人的低廉成本。但是，日本也在這時移轉到海外－美國－去生產電視機。新力是第一家如此做的公司，一九七一年開始在美國製造電視機。
　幾乎所有打入美國市場的日本主要製造商，都在一九七○年代，跟隨新力公司之後，移轉至美國境內生產電視機。現在有八家日本公司在美國製造電視機。日本人將製造程序移轉到美國境內的一個主要理由為，例如美國設定進口管制措施，它們想免於被排除在美國市場之外，早在一九六八年，就有一些美國公司要求美國政府禁止日本電視機進口，或者以日本在美國市場「傾銷」電視機的理由，限制日貨進口。
四、未雨綢繆　日本人為了保有電視機的產品市場，早就未雨綢繆，不斷改進產品，並且尋求新市場。最明顯的作法，就是他們在一九七○年代中期，盡力透過優惠價格，進攻彩色電視機市場，爭取市場佔有率。藉著低廉的價格，日本公司也搶走了許多使用美國專屬品牌的日本彩色電視機市場。
五、逆襲策略　從一九七○年代進入八○年代，日本人越來越感受到美國人的反攻。日本人對每一次反攻幾乎都發動了逆襲。他們採用的價格競爭，是逆襲戰略中的正面攻擊。在促銷計畫及給與配銷通路激勵方面，他們也予美國公司迎頭痛擊。
　一個典型的逆襲戰略就是鉗形運動，也就是摧毀敵人的作戰基地。在競爭激烈的商場，可以解釋成收買對手的製造商。例如，一九七四年松下公司買下了美國摩托羅拉公司（Moto-rola）的電視機業務。
六、側翼防禦　一九八○年代日本人在電視機業界的地位已經穩固，他們就想盡方法保護自己的側翼。他們封鎖了所有美國公司可能攻擊他們的機會，令美國公司無機可乘。美國公司不得不自創機會，如增你智公司在一九七○年代末期，推出大螢幕電視機的成功作法。
　日本人似乎切實遵行「攻擊就是最好的防禦」這句名言。他們不斷朝高價和低價兩方面延伸產品線。他們也繼續延伸和強國配銷通路涵蓋的範圍。此外，在他們開發和利用新而相關的產品市場機會時（如錄影機），他們對本行電視機的市場延伸和維護，一點也不放鬆。
　七、策略性撤退　日本公司並未從電視機業作戰略性的撤退。它們仍然積極的攻打電視機市場，並且保衛自己的市場。
　簡言之，現在美國境內產銷電視機的日本公司要比美國公司多。許多美國公司已經指控日本人低價傾銷。正如美國國際貿易委員會（International Trade Commission）所做的調查證據顯示，這些指控都很真確。
　這些手法無疑的曾經協助日本人奪取市場。但是，並不能完全解釋日本人的成功。他們在產品、行銷及科技方面的研究一直沒有停頓。他們曾用各種策略保衛自己的市場。他們也不認為，對手和顧客是一成不變的。（取材自世界主管文摘）（韓應寧為台視公關部主任）