黑手的傳奇 — 春源如何由小變大

只是台北後車站一家小小的鐵材行，二十年間卻能擴展成為民間鋼鐵第一大企業，春源的崛起與蛻變，是傳統鋼鐵的異數。
　當傳統經營者為不知道該往那裡投資苦惱時，仍然不承認自己是「大企業」的春源鋼鐵，卻大膽地從鋼板銷售走向加工、多角經營，建立全國數一數二的鑄鋼、貨櫃、鋼結構及打火機等事業，由一個二十人不到的中盤商，轉心成一千九百員工，年營業額直逼九十億的集團。
　當政府官員和產業研究人員批評民營鋼鐵業普遍經營不善，體質不健全時，黑手出身的春源早在八年前逐步下苦功，致力管理以至近年財務的革新。
　
領先精神
　
　「我們只是努力走在景氣和同業前面一小步，」在春源服務二十年的副總經理吳成雄說。但二十年來，市場、管理和投資策略上持續「一小步」的領先，卻使春源擺脫黑手企業經營不善而致淘汰的命運。
　傳統鋼鐵業之艱苦，可由光是過去三年，前十大民營鋼鐵公司，就有大榮製鋼、高興昌財務告急見其一斑。台灣煉鐵董事長徐雨松更因避債而逃亡國外，三十年老店一夕停擺。春源卻在一九八○到八四年，營業額以平均每年二二％的步伐成長，前年一舉超越高興昌而取得民營鋼鐵業的王座。「春源的經營管理如果不好，就不可能有今天，」中鋼營業副總經理王鍾渝說。
　解開春源成功的奧秘，則要從春源不斷追求領先的前瞻性策略，及踏實刻苦的企業文化來揭謎底。
　一九六五年春源剛成立時，論人力物力只算是小型中盤商，代理日本進口的大小鋼板，同業彼此殺價競爭，談不上技術甚至前途。但創辦人鄭春生卻一眼看到，這面還有更深的加工新市場。
　鋼板從煉鋼廠出來呈捲筒狀，需要特殊裝備和技術將鋼捲矯平、裁切。這些工作過去都委由日本商社代勞，高工機械畢業的鄭春生於是集中所有資金，設置了二重工廠並親自到日本當學徒，回國自製了全國第二部矯平裁剪機，賺取代工利潤。
　矯平裁剪機雖然為這爿小店開拓了成長的大道，卻幾乎要了鄭春生的命。因為機器一直不順，鋼板呈波浪紋，拮据的資金更是周轉不靈，鄭春生急得一夜白頭，跑到淡水河自殺被妻子拉了回來。最後賴老闆和員工一天十四小時苦拚，加上日本技術支援，才算渡過難關。
　其後六年，業績扶搖直上，春源的新策略開始引起同業畏懼，紛紛步春源的後塵添置機器。「別人追趕，我們只好動得更快，」資深員工林清波副理說。
　一九六九年鋼鐵業一度不景氣，同業幾乎都減緩投資，鄭春生卻推出新計畫，在汐止購地一萬多坪，添置更多更複雜的矯平裁剪機，全力拓展業務，被同業甚至股東稱為「瘋子計劃」。但曾經深入觀察過日本鋼鐵業發展歷程的鄭春生，卻深信台灣用鋼只會越來越多，越來越複雜。結果連續四年台灣經濟成長都超過一一％，副總經理張有福回憶石油危機物價暴漲的日子，特別是一九七四年：「幾乎每個鐘頭鋼價都不同，下游廠商排隊搶購。」
　工廠全力生產，投資快速回收，春源資本額原本不到二百萬，不到十年就增資到一億元。
　公司抓對方向要靠眼光與靠膽識；開拓市場則靠苦幹致勝。六○年代一般鋼鐵加工廠作風守舊，只在工廠所在地附近延攬生意，畫地自限。春源卻派業務員南下攻堅，坐平快火車，每到一站就按電話簿上鋼材店的名單，逐家逐戶去拜訪、推銷。
　十幾年後，共設立全省五個營業所，七個廠區與倉庫，加上中盤商，終於聯結成一張讓其他鋼鐵裁剪加工同業，無法比擬的經銷網。「如果我們開始把業務局限在北部，就沒有今天的春源。」副總經理張家福回憶，他當年以業務員身分南下推銷，有一家店的店員五次拜訪都說老闆不在，第六次才承認自己是老闆，並且談成了生意。
　
黑手也要有策略
　
　日本鋼板、機器，誰都可以買，行銷網路也可以有樣學樣的佈。同業總是一點一點地跟著，威脅春源。「還是老辦法，只有再往前走，」張有福表示，企業一旦做了領導者，就必須永遠是領導者。
　一九六○年後台灣工業快速成長原來的鋼種、材料已漸漸不符工業生產的需要。春源仍然看法時局的變化，先行一步派人周遊列國，開發更多的鋼種與鋼源。
　同業雖然很快又跟進，春源為維持領先，逐步把貨源開拓至五大洲十幾個國家，又因為進口量大，得以和日本規模最大的新日鐵建立穩定供需關係，並仿效日本作法，率先引入整套檢驗設備，充當客戶的用鋼顧問。「教客戶省錢，這種客戶別人鐵挖不走，」汐止廠長黃克立說。
　從鋼科取得到加工、銷售的一貫體系終於成形，使春源能順利準備好迎接一九七○年代家電、電子及汽車業對各種鋼料的龐大需求，從此年營業額成長，平均都在二○％以上。
　奠定了基礎，鄭春生在七十年代的重要領先策略進入：「以鋼鐵為中心，發展相關產業」。多角化擴充，一方面使春源持續成長，不景氣時平衡損益，更重要的是中鋼王鍾渝所分析的：「企業不斷成長，作風才不會老化。」
　春源採取多角化策略，在蒐集商情、判斷市場上，有很大的先天優勢。由於所有產業幾乎多少都要用到鋼料，從各行業鋼需求的變動至各營業單位回饋的情報，常能掌握各產業的興衰狀況，以決定觸角該伸向何方。
　
自我超越期
　
　多角投資第一步是造貨櫃。一九七四年，春源掌握了台灣外銷急促成長及持續出超的變局，由於貨櫃需求量隨著出超也大幅成長，而從距台灣最近的韓國進口一個空貨櫃，光是運費就要二百美金，因此是本地貨櫃取代進口的大好時機。於是春源和日本東急車輛、三菱商事合作，設立全國規模最大的聯合貨櫃公司。
　七年前春源又推出一個「瘋子計劃」，在龍潭購七萬坪廠地，逐步建立鑄鋼、沖壓、及鋼構為主的小王國。未來五年，增加投資將達十億台幣，挾便宜鋼料的條件，還可供應民間各種沖鑄零件、大至橋樑、小至書架的鋼鐵組合；進可入侵潛力豐厚的汽車零件、東架、底盤、板金、甚至軍品的國內外市場。
　春源不煉鋼，但從女士高跟鞋內的鋼墊片，到國軍的坦克軍，都可以找到春源銷售或加工的鋼料。從電冰箱到每一部國產轎車，裡面幾乎都有春源的成分。一個家庭如果一年要用十枝輕便打火機，其中七枝半是春源出品。加工層次提升，而產品也由內銷導向邁入外銷導向。
　「我永遠在思考公司該往那裡走，」總經理鄭春生把右指從鼻尖頭指向前方說。五十八歲的鄭春生，平日工作仍常常達十二估小時，由於董事長蔡進季完全授權，他等於是春源的實際掌舵人。手下有三名副總經理級的大將，陳朝宗管貿易與行政管理，張有福掌業務，吳成雄管生產與建廠，都是春源剛成立就加入的老手，四人形成治理春源的核心小組，每周都有經營策略會議。
　一旦春源長大，競爭對手已不復是往日台北後車站的中小企業可以比擬，面臨的是與國內外企業爭一日長短。像聯合貨櫃剛出來很賺錢，但韓國的貨櫃也陸續加入市場，流血競爭，加上景氣衰退，聯合貨櫃在一九八一起連續三年賠錢。負債比例（負債╱淨值）由二六四％升到前年的一○二四％。去年，長榮關係企業長雄貨櫃成立，春源更平添大敵。「現在賺錢已沒有十幾年前簡單了，」鄭春生也承認。
　
更強的敵手
　
　其他如鋼構事業部，又面對強大的中鋼結構競爭。鑄鋼及沖壓廠又因汽車工業政策變動，豐田打消年產三十萬輛汽車廠投資計劃而受挫。千輝打火機受小廠競爭，價格一度由二四元跌到十五元一枝。直到去年，企業的主要利潤，仍賴基礎穩固的鋼鐵事業部維持。但鋼板部去年不景氣，業績衰退達二成，聯合貨櫃更衰退了四三％，並有計劃裁員。
　春源也許早已意識到競爭的氣氛，所以約在九年以前，開始逐步全面的管理革新。由業務改到生產、管理，春源面對升級為現代一流企業的新階段挑戰。
　第一波是各事業部轉為利潤中心制，由總管理處監督調度。即各事業部都有獨立的盈虧帳，「這樣錢怎麼來，怎麼去，誰好誰壞才一清二楚」，一位春源人指出，像總經理不專屬任何事業部，所以總經理薪水及總管理處的支出，也分配給各事業部平均負擔。
　又從台塑請來張敶昌擔任協理，一來就台塑模式，表單、日報表、標準工時等，各種管制工具一一上場。「對春源是破天荒的震撼，」營業課長林清治說，張敶昌的激進管理改革雖然招來抗拒，但這許多工具卻播下春源脫胎換骨的種子。「管理是春源面對未來競爭的主要武器，」副總經理陳朝宗和課長林清治都說同樣的話。
　緊接著又引入日本式品管圈、提案及全面品管制度，全面為基層幹部開管理訓練班。為配合公司電腦化，硬生規定高級主管上電腦課程，由總經理親自監督考試。另一方面也透過日本業務關係請日籍管理管家到工廠指導，並派遣管理考察小組到日本新日鐵、豐田等參觀研習。
　
一切數據標準化
　
　各種管理革新雖然不免使老員工不習慣甚至抗拒，但總經理在各種公開發言場合，一再強調管理升級的決心。「表現太差他會罵人，」總經理室江國雄經理說。
　為了使主管接受新環境的刺激與歷煉，鄭春生去年指示把六成廠長輪調，並且研究把輪調制度推展到業務部門。「企業最重要的是人，」鄭春生說，只要人才充裕，春源才能順利成長。
　春源當前的管理大計是全面推動「聯務說明書」，如果成功，全公司每個職位的權利義務，工作目標、工作特性以及每個工作流程的銜接，都有白紙黑字的規範，將成為工作合理化、減少人力浪費、改善製程及消除閒人的強力武器。「一切都要合理化、數據化、標準化，」鄭春生向員工演講指示。
　績效開始顯現。透過各種管理及技術改善，去年鋼板事業部，人手不變，產銷量卻增進了一成，等於員工一年之間生產力上升了一○％。
　
改革財務
　
　傳統黑手企業常為人詬病之一，是財務不健全。春源資深幹部握有公司一○％股份，很了解由於二十年來追求成長的策略，更因鋼鐵販賣加工都需要大量存貨，所以負債偏高。又看到同業和客戶接連出現財務危機，春源二年前就未雨綢繆。
　第一步是增加中長期資金。二十幾年來，春源只借短期資金，但前年就逐漸增加中長期資金，比例超過三分之一，並把傳聞喜歡抽客戶銀根的銀行貸款比例大幅削減。「春源二十幾年來，從來不需要跑三點半，」財務經理謝滄澤自豪地說。以前春源借錢，甚至不必抵押品，後來龍潭建廠需要龐大資金，五年前才開始抵押廠房。
　春源關係企業內部的資金調度也非常小心翼翼，以免客戶一張支票不兌現就出現調度困難，連環引發關係企業財務危機。所以每一個月，財務部門都要列出未來六個月的財務調度計劃，並且視匯率、利率及景氣變動隨時修訂。換言之，春源所有單位手頭上都有一份未來半年的業務收支計劃，確保產銷平衡及財務安全的需要。
　慢慢累積了財務調度技巧的春源，去年在金融市場上操作閒錢，就賺了上千萬元。
　
最怕企業老化
　
　但最令春源舵手鄭春生擔心的，不是財務，也不是同業競爭，而是企業老化。他心裡常記得，日本企業壽命平均也不過三十多年，而春源已經二十歲了。
　對症下藥，他希望在公司內鼓勵創新，甚至考慮撤換不稱職的主管。「春源過去的作風不是這樣，但為了公司未來，將來不能不考慮走這一步，」陳朝宗副總說。
　另一招是計劃把春源改成股票上市公司，吸收公眾資金，支援公司未來龐大的投資計劃，使公司能藉不斷成長保持朝氣。
　「我的構想很多」滿頭銀白、日文比國語更流暢的鄭春生緩緩的說：「做事一定要徹底，投資下去我就要做到第一。」
　突破了黑手的陷阱，面對一流企業的挑戰，春源顯然是充滿鬥志地挺進。