轉不動的自動化？

「自動化不是變魔術，是日積月累、點點滴滴的改進功夫。」－電子所控制系統部經理　吳兆坤
　
　從三年前自動化的熱風猛烈襲進，台灣自動化的氣候就一直躁熱。業者對自動化的興趣，也被眼中的「天兵神將」－自動化服務團－一連串輔導成功的「奇蹟」，引得迫不及待、躍躍欲試。
　根據自動化執行小組的調查，國內廠商推行自動化順利者佔五○％，不順利或準備停止自動化的廠商只佔一六％。
　儘管失敗例子不多，但根據經濟部頒佈「生產自動化八年推動計劃」，從民國七十二年起，預估政府與民間每年投資自動化的金額，將佔國家生產總額的二％，也就是說，台灣每年總產值的五十分之一，都將用於自動化。在有千百樣建設都等著投資的今天，這筆不算小的支出，任何錯誤都將顯得不容忽視。
　
聰明機器聰明人
　
　自動化的用意，在用聰明的機器替人做工，（見天下第十期），但是這場魔術的主角，不是機器，而是聰明的「人」。人如何聰明地利用管理上的改善，讓自動化機器發揮全能，才是自動化成功的要義。
　為台塑企業策劃工廠自動化的新眾電腦總經理林洽民，用清末「洋務運動」，和日本「明治維新」的對比，來比喻台灣船堅★利式自動化的不當。「台灣進口的硬體很好，但在基本體制上卻沒有改變，」林洽民苦笑說。
　因此台灣即使有世界最新的紡織機，紡織業的表現仍不能令人滿意；楊鐵工廠有全或機械業最先進的自動化生產設備，卻仍無法渡過財務危機。
　台灣自動化的老將，惠群電腦總經理傅武雄，批評台灣自動化在「走偏鋒」，對硬體毫不考慮地投資。他舉剛倒閉不久的盛發機械為例，經營者當初準備花三、四千萬台幣購買兩台中心工具母機，一年開工率卻不到六天，「付利息都不夠，那來利潤？」傅武雄圓睜怒目大聲問。
　從自動化服務團借調至楊鐵任執行副總的錢仁康，坦白承認楊鐵也是因為「過度投資」硬體，而陷入困境，並且進一步指出很多同業也有相同問題。「楊日明的成敗都在他大膽，這一次他是衝過頭了，」錢仁康慨歎。
　對自動化投資過度的例子，在台灣事實上僅是鳳毛麟角。根據自動化指導小組的調查，台灣還有四一％廠商未曾使用過自動化設備，主要原因是廠商認為「自動化生產不經濟」。而業者反應「不經濟」的最大原因，則在「產品市場小，無經濟效益」；第二大原因是「無法籌措資金」。
　由此看出，台灣自動化的瓶頸，正清楚寫著台灣三十年來快速成長背後的隱疾－市場操之在人的代工生產型態，與偏小的中小企業規模。
　以往代工裝配的生產型態，的確為台灣帶來快速成長，但是因為訂單長期控制在國外買主手中，隨時都有可能消失。
　
市場無法操之在我
　
　中國紡織工業研究中心總經理李慶生就坦白指出，台灣「製造國」的代工生產型態，因為「很少能預料未來的市場，也因此沒有辦法固定生產線來買機器」。
　中小企業，一直是國際上公認造成台灣經濟奇蹟的功臣，但是中小企業的規模無論在資金及生產規模上，都很難應付自動化設備所需要的投資及經濟規模。
　業者因應這雙重限制的方式，只好採新眾電腦林洽民形容「兵來將擋，水來土掩」的自動化，就是在趕工最急的時候，引進「專門大量生產特殊產品」的自動化機器。並且希望在訂單還沒有消失前，儘快把投資的錢賺回來。
　然而，惡運仍然常在最意想不到的時候來襲，許多自動化的案子，也就因突然喪失訂單，而不得不馬上結束。
　生產外銷吊扇的道興企業就是典型的例子。在去年吊扇業訂單最多的時間，申請自動化服務團輔導，計劃投資三千萬台幣開發吊扇葉片的自動鉋花機，和自動過磅的分類機。今年吊扇外銷市場突然不景氣，兩台機器就在偌大廠房裡呆了將近一年，蓋滿灰塵蛛網。
　訂單與市場都受制於人，產品式樣就必須隨時要改，每種式樣的生產數量也就難達經濟規模，台灣的生產型態只好停留在「少量多樣」。讓最擅長應付大量生產的自動化機器，毫無用武之地。
　全國第四大漆廠，永固造漆的自動化就面臨這種困境。永固原先預備發展自動充填、封圈、封罐的一連串自動化系統，可以將人工減少至現在的五分之一。但是因為漆種過多，每種顏色的漆一次只調配一百加崙，用自動充填只需十五至二十分鐘，就需清洗一次充填容槽，但油漆很難清洗，因此這種頻繁的「換模」方式，讓自動化變得不合理。
　廠裡油漆溶劑的揮發讓人難以呼吸，三十五歲的總經理林合順卻仍表示，永固還是計劃先做封圈、封罐的自動化系統。「第一次做出來失敗了，第二次應該沒問題，」他信心十足說。
　生產廚具的多田公司也遭遇同樣規模小的問題，多田總經理李鎮昆坦白承認，因為不是大量生產，「這種行業不能自動化啊！」他說。因此和自動化服務團所簽設計自動焊接彩色鍋的合約就此中止。
　
零件品質與自動化
　
　有些反應靈敏的人，就會想到或許可引用專為「少量多樣」最新設計的「彈性製造系統」（FMS-flexible manufacturing system）。成功大學工業管理系副教授葉榮懋搖頭笑說，彈性製造系統的成本太高，需要靠數值控制系統與機械人的精密結合。他舉工管系曾辦的講習會為例，當主講人開宗明義指出除非企業營業額在幾億台幣以上，否則用不到彈性製造系統時，「第二節課就很少人來了，」葉榮懋呵笑著形容。
　在代工的生產型態下，工作重點是簡單的裝配加工，不僅訂單不能控制，零件也受制於人。物管、生管專家葉榮懋指出，自動化機器對零件的品質精密度要求很高，而且為達到自動化的效益，也必須保持物料供應的順暢。而台灣廠商「大部分零件都不是自己做，幾層轉包進來的零件，又沒有辦法控制品管與交貨期」，因此許多生產自動化都失敗在這點。
　成大工管系副教授劉漢容同意這點，並舉南部一家生產自黏性相簿的廠商為例，儘管引進全世界僅有幾部的最先進自動化機器，但因為原料－膠及紙的品質不均勻，仍然常讓高效能的聰明機器使不上全勁，產品品質也變得不穩定。
　自動化服務團經理胡國益也舉一家喇叭工廠為例，喇叭內紙的墊圈品質不均勻，自動裝配時需要二、三十個疊在一起，原來極微的公差就變得不能忍受。
　成大的葉榮懋指出，通常台灣零件廠商的達成率（包括交貨期、品質與數量）都不到五○％。
　但是物料的真正問題，還在管理。物料供應是影響生產順暢與避免浪費的根源，而台灣中小企業為趕交貨期，「常常標準還沒建立就上（生產）線了，」葉榮懋抱怨說。
　生產力中心總經理石滋宜為自動化界定的必經步驟是：合理化－標準化－制度化－省力化－機械化－自動化、無人化，每個步驟的先後次序也應依此排列。而國內中小企業在管理上，組織上的不健全，都讓聰明的自動化機器不能做工。
　表單管理無法制度化是讓自動化停機的典型例子之一。自動化服務團自動化處工程師何景隆指出，大多數工廠在本身管理制度混亂的時候就引進電腦，希望能借電腦之力解決管理上的問題，但常連讓電腦做工的最基本數據都沒有，自然很難成功。
　但是自動化之後，初期往往表單還必須增多，來提供更多需要處理的資訊。「表單多寡不是問題，是合理的問題，表單的作用在表達出正確有用的資訊，」何景隆一針點出表單管理制度化的要領。
　
自動化的真目的

　成大的葉榮懋也指出，制度化的目的是改進工作的效率，並不是減少工作。他承認，原先沒有標準的工作現在訂上標準，反而可能增加工作量，工作人員對自動化的抗拒也自然產生。
　他舉南部一家製鞋的關係企業為例。由總管理處出錢，為企業集團下性質、生產型態相同的各鞋廠制定生產管理系統。但系統開發完成後，各關係企業都拒絕接受套裝式系統，而要求做各自的修改。「連換個方式填表單，他們都堅持『我有我的風格』，」葉榮懋金邊眼鏡後的雙目不解地說。
　表單的改革就會引出更進一步，對企業更基本的管理單位－人事組織的改革。
　人事組織改組，是更會引起員工抗拒的改革，員工馬上就會有被解雇的疑慮，及工作被取代的恐懼。服務團一名經理舉中部一家齒輪廠為例，服務團在自動化之前，審核該公司的經營狀況與企業組織，建議高層人事改組，卻嚴遭拒絕。這名服務團員透露原因，原來家族式經營的公司，「總經理就是董事長太太，」他雙手一攤說：「這種管理上的改革就不行啦！」
　代工的生產型態，和中小企業的規模是以往造成台灣經濟奇蹟的功臣，但長久追求短期利潤的習慣，卻帶給台灣自動化意想不到的負面效果。
　在中部從事自動化機械設計製造達九年的銧楊企業總經理楊文智舉行，彰化一家製水龍頭開關的小廠，花四十萬台幣請他做自動化生產機器。機器運轉後，把原來一個月用九個人的產量，在一個星期內用一個人解決掉了。在業務還沒擴張的情況下，一個月中其他三個星期，機器就停在那裡。
　台北長大、師大畢業的河合自動機具公司總經理林明，在以農為主的員林一待就是六年，專門替附近中小企業解決自動化問題。他指出，他的客戶裡，十個有五、六個都要求自動化機器的生產速度能越快越好，卻很少考慮長期投資與回收的問題。「我們常要建議他們做『適當的投資』，」林明說。
　如何定義「適當的投資」，通常就看投資報酬率的經濟效益評估，而效益評估的標準卻仍然見仁見智。惠群電腦的傅武雄就認為，台灣廠商的自動化還是應該以短期著眼，才符合在目前經濟結構限制下，中小企業必須短期回收，以求生存的現實。
　
無形的資產
　
　管理大師彼德杜拉克今年十月在亞洲華爾街日報的意見卻迥然不同。他認為自動化的真正利潤該在「不做的代價」（the cost of not doing），就是說，跟競爭者相比，自動化能提供的利益是在帳面上找不到的。這種在會計學上被指為的「無形資產」，包括品質、商譽、工廠運轉流暢的程度、工作環境的改善、與管理制度的徹底改頭換面。
　可見，儘管台灣的生產型態、經濟結構對自動化都有窒礙的作用，但若是藉自動化推廣，能反過來強迫廠商追求杜拉克所謂的無形利益，就是台灣自動化魔術的意外收穫。
　七○年代為豐田式生產管理畫出地圖的大野耐一，在「日本經濟研究」（Japanese Economic Studies）一篇自述中回憶，第二次石油危機後，他體認到日本的成長減緩已成不可避免的事實，日本想再靠美國式大量生產來代工賺錢也不可能。看清這項冷酷現實，他開始為豐田找出少量生產多種車型的方式，讓豐田能在美國大量生產的優勢中找夾縫生存。
　經過十幾年的努力，和無數的挫敗，豐田的自動化不僅在硬體上達到無人化工廠的境界；在管理上（軟體）大野的創新－物料即時供應生產系統（JIT-just in time－又稱零庫存）和看板管理（每個生產單位用一目瞭然的大板，寫出自己站上所需物料的管理方式），都成為八○年代全球生產管理上的金科玉律。
　電子所的吳兆坤就慢條斯理解釋「自動化只是手段」，是不斷改進的過程，「要在一夜之間短時間做成，是不可能的，」他說。
　改進是不斷的嘗試錯誤，日本自動化的成功是能從錯誤中學習，台灣的自動化或許也能從一連串錯誤中帶來「改進」。
　
找出彈性自動化的路
　
　早在一九五○年代，豐田汽車的大野耐一就發下對日本自動化的警語：「對美式大量生產方式奴役式的模仿，是非常危險的。」他首先想到的是，大量生產與豐田所需「彈性」的衝突。
　這個疑問美國人到八○年代才有所悟。麻省理工學院的查理斯•西寶（Charles F. Sabel）在「工作與政治（Work & Politics）一書中，才正式宣告「福特生產型態之死」。（The end of Fordism）
　福特生產型態是針對大量市場，生產大量標準化產品，這樣廠商投資大量生產特定產品的自動化機器才划算。今天，消費者品味改變，要求少量多樣的產品，穩定的大市場消失。西寶認為目前的生產型態，是在讓設計者與有技術的生產者合作，利用一般性功能的機器，而非針對特定產品的機器，來生產多樣不同的產品。
　在這股潮流中，台灣自動化還在添置能快速大量生產的機器。自動化服務團副團長沈德盛批評這種只要求自動化越快越好，性能（產量）越高越好的「老觀念」，只著眼引進「超性能」的機器，往往卻破壞生產線的平衡。
　
工作要同步
　
　巨大機械工業董事長劉金標進一步說明「全線平衡」的觀念，認為「莫名其妙」地引進許多高性能機器，只會造成生產過剩的後遺症。他引申豐田式「零庫存管理」的經驗指出，整條生產線每個部門的工作都應該「同步」，若其中有一台機器工作太快，就會把前面的料吃掉，卻造成後面半成品堆積成山的存貨。
　為了保持彈性，巨大的方式就是維持人工與機器合理搭配的「半自動化」。廠長童介德是自動化機械設計的老手，他認為自動化的彈性還是應該由「管理的動作」來改善，而不是過份追求量的改善。
　西寶對彈性自動化的處方也和這類似，他認為要達到「少量多樣」的目標，是合理運用一般性功能的機器和有適應能力的勞工，才能很快適應不同的產品，和所需不同的工作組織型態。這就表示要犧牲大量非技術勞工與單一功能的機器。
　
放棄職位的理念
　
　因過度投資而陷入財務困境的楊鐵工廠管理階層已經體會這點。執行副總錢仁康最近對公司的改革，就在要求員工「放棄職位的觀念」，目的是讓公司的組織更有彈性，每個人可以隨時依公司的需要，擔任不同的工作。錢仁康最近還將原先近十三名經理調整為課長，「官比兵多，怎麼打仗？」錢仁康說。
　從台灣工業升級的角度來看，用大批單一的功能機器和非技術勞工做簡單代工，來再創經濟奇蹟的時代，應該已經結束。福特生產型態之死對台灣的影響如何，就看廠商能不能適時像豐田汽車一樣，找出彈性自動化的路。（吳迎春）