「新光」是否能綻出新光？

　銅鑄的「雄獅火球」昂首坐鎮新光人壽大樓正門口，使營業額居百大企業集團第六位的「新光」總部，在比肩矗立的南京東路建築物中跳脫而出，攬住整街的車水馬龍。
　門裡，新光集團與業的建築師－董事長吳火獅不僅是尊象徵性的雕塑。從南京西路的第一塊招牌「新光商行」算起，歷史將近四十年的「新光」始終由他舉棋下注，發號施令。
　恰如一名身經百戰的統領，他曾率「新光」衝鋒陷陣，攻下不同行業的城池；也曾險象環生，被不景氣的浪潮打得氣息懨懨。如今，當企業競爭日益嚴酷時，老式經營的「新光」正面臨現代化考驗。
　六十五歲的吳火獅依然精力旺盛。他雖已安排第二代接捧，卻和創業時一般，全天傾力投入工作，耳尖眼亮地守護著土法築成的企業王國。
　「每一種事業，都是我一點一滴做出來的，」他揮動一雙粗糙的手，用平直而略帶沙啞的嗓音欣慰地說。

躍居商場要角

　「新光」意謂著新竹之光。在同鄉眼，吳火獅的奮鬥過程確實揮宏了貧脊家鄉的光彩。
　新竹人吳火獅初到到台北闖天下，全盤血本只有「年輕」。十七歲的他赤手空拳，進入一家日本人開設的布店做學徒。四、五十年後，他顯然躍為根基深厚的商場要角；不但涉獵紡織、金融、服務各業，擁有十七家直屬公司，總資本額超過台幣三百億，更與工商界權威人士或投資合作，或結兒女親家，植成一棵人際關係的大樹。
　有人估計，台灣每十個人之中，便有一人與「新光」發生關連。他們有的領「新光」薪水（若把人壽保險的外勤人員包括在內，「新光」員工接近三萬）；有的因穿衣、投保、用大台北瓦斯、看電影、買房子、上超級市場……，成為「新光」客戶。
　「新光」的影響力，正和吳火獅經商的資歷成正比。追尋早在台灣光復前就發跡的一些商場老將，能挺直背脊堅持至今的，竟稀如鳳毛麟角。
　而他，數十年來始終是一埋進工作，便廢寢忘食。一位同輩的伙伴形容他這種專注的精神，就像「做事業的鬼」。
　「我參加的事業太多，並不是每一個都賺錢，賺的拿來貼補賠的，一直做到今天，」坐在「新光」的權力核心–人壽大樓十五樓的辦公室，吳火獅用過手的贏虧，點出大半生的打拼、苦幹。
　這段打拼的歷程，奠定了他在「新光」至高無上的權威地位；大多數後進「新光」的職員，也經常在不同場合聽到董事長親自回味蓽路藍縷的創業史，眾口相傳下，演為共知的往事。

從布店學徒做起

　「新光」企業由店起家。吳火獅的第一個伙計生涯–布店學徒，只維續了兩年；因得日本老闆小川光定賞識，二十歲時他開始獨當一面，經營自創的「小川布行」。沒多久，在迪化街的布匹批發市場，他已享有很高的佔有率。「北部的生意幾乎都是吳火獅的，」一位台南布商回憶。
　為了擴大業務範圍，他眼明手快地參與多項當時被看好的行當：開煤礦、辦榨油廠及茶葉、紅糖加工廠，並集資興建了一艘兩百噸的木殼船，往大陸沿海做棉布、麵粉、豆類的買賣，賺進不少錢。
　一些新竹同鄉北上，他把家門打開，吃住全包地熱情招待；他們信任他，也自動把錢拿出來，成為他興業的股本。
　大陸淪陷後，布商轉向日本進口棉布。他自此經常來往日本，一面廣結商家，一面觀摩吸收各種知識。
　商場經驗和投資本金都已然相當豐富的吳火獅，真正走入裝機器建工廠的製造業，是在政府遷台以後。民國四十一年，又設立「新光紡織」，買下「王田毛紡」，傾身投入紡織業。
　由於政府大力推動民生必需的紡織業，加上競爭有限，「新光」踩著紡織的車輪，很快就嚐到豐厚的利潤。「只要今天開了工，明天就有錢賺，」一位廠長回憶當時輝煌的景象說。
　「新光」多角化經營的第一步，是以紡織為基礎發展金融商品先生二十年前，創辨了產物及人壽保險公司，後又陸續成立大台北瓦斯、百貨育樂、保全、租賃及建設等公司，再把勢力擴張到服務業及地產建築業。
　經營紡織行有餘力，興趣廣泛的吳火獅把視野跳出老本行，民國五十年初，他進而向其他行業伸出觸角。

發展事業的血庫
　
　就像一尾活絡的章魚，多角的「新光」整體規模愈來愈大，關係企業之間呼應合作的力量也愈來愈強。
　「一個行業不行，另一個行業來補，不景氣的時候不容易垮掉，」吳火獅相信，跨行經營確有相互支援、分散風險的好處。
　就細步的發展策略來分析，「新光」掌握時機跨進金融業，以第八家進入的排名分得人壽保險業的最後一杯羹，尤為一著可圈可點的棋。
　財務專家指出，正面看來「人壽」是保險業，但因吸收長期資金，背面觀之，卻無異一家資金無限制滾大的銀行。
　「成立金融機構，發展事業就有了血庫，」掌門的吳火獅也毫不諱言。
　然而，這家「新光的銀行」在創辦的最初十年並沒有發揮功能，連兩千萬元的資本金，都是靠當時聲勢鼎盛的兄弟公司–新光紡織和合纖幫助，才能順利開張。
　十年河東，十年河西。當紡織合纖逐漸沒落，甚至淪為「新光」的弱點時，人壽保險卻像腳底抹上了油，開始顯現滾雪球般的財務效果。
　新光人壽一路追勢凶猛，近三年來營業額直逼「國泰」，在同業間名列第二。財務協理林桂芳分析，市場策略正確是其中主因。
　三年前，新光人壽接受日本明治生命輔導，推出月繳制度–外務員按月向客戶收保費，如今四分之一的業績由此而來。起初「新光」和其他公司一樣，但吳火獅靈機一動，引用關係企業－大台北瓦斯的力量，由人壽業務員代收瓦斯費，不僅使瓦斯公司省下一筆人事開銷，更使「人壽」突破了以往的發展。
　「新光」把人壽保險累積的長期資金運用得相當高明，無論購買有價證券、地產或投資其他事業，鮮少失誤。「他具有特殊的商業遠見，」親近吳火獅的幾位資深主管異口同聲地說。
　在台北、高雄的許多黃金地段，「新光」擁有大批土地，買進的價錢比照現今市價，有的已漲了數十倍（例如台北車站前的廣場）。這些地產多半是我國退出聯合國、中美斷交、中日斷交等人心惶惶的時刻，別人「丟」、吳火獅「撿」到的。
　「人家害怕，他卻拼命工作，甚至用三年不出國表白信心，」一位觀察者指出。
　撇開財務的運轉不談，人壽保險同時也替新光集團建立起無遠弗屆的社會關係。去年吳火獅的次子吳東賢一度準備出馬競選立法委員，選務經驗豐富的新光總管理處主任秘書李峰遙對此信心十足：「人壽的業務員遍佈全省，票源必然可靠！」
　當新光租賃和保全需做客戶的徵信調查時，新光人壽運用全省一○二個分公司，織出一張緊密的搜羅網，迅速提供所需情報。
　顯而易見，人壽保險在整個新光集團中，已取代吳火獅的舊愛–紡織業，扶遙直上躍居領袖地位。一位「人壽」的協理面露得色的舉證，二十年前整個企業召開會議時，他們總是低頭敬陪末座；二十年後，他們不但挺胸發言，且多半列居前席。

企業績效不彰

　吳火獅甚至在各種場合，口口聲聲要求其他公司：向「人壽」看齊。
　他的要求其來有自。據中華徵信所的資料顯示。新光的獲利率已有多年呈現負值（前年為負○•六一），遙遙落後其餘十大企業集團。除了半獨佔性的大台北瓦斯公司漸趨穩定，替「新光」賺錢外，其他和同行競爭激烈的百貨、保全、建設……，都處於虧損或僅只平衡的狀態。
　有人觀察，「新光」踏進這些行業的步伐似乎走得「慢了半拍」，雖然插上一腳，卻像湊熱鬧般，顯得不出分量。
　以新光建設為例。一位職員檢討，老闆對這個行業原就不夠瞭解，加上投資的時間少，公司作風過於保守，成品多只限「新光」內部的建築。
　新光百貨總經理吳東興也剖析，營業面積太小（百貨現址為保齡球場改裝而成）是使「新光」盡失先天地利，雖以和大公司競爭的原因。
　再看曾經紅透半邊天的新光紡織與合纖，由於八、九年前擴張過劇，在全球的不景氣前投資台幣四十億添置新機器，沈重的利息負擔不僅使公司本身一直在水底下載沈載浮，五年多前，還險些把整個新光集團的財務拖得捉襟見肘。
　一位和「新光」來往密切的銀行家觀察，合纖和紡織的包袱對「新光」而言，確實是嚴重的打擊，但或不至演成致命傷。
　他瞭解吳火獅行事的風格與無形的實力；很多商界人士也相信，「吳董事長一向愛惜羽毛，終究會咬緊牙關挺過去」。
　在商界，吳火獅鮮少與人交惡。他念舊重情、對人客氣而沒有架子，跟每一種人都能打交道。遇有他參加的機構分派系，多半會請他出而做調人，因此被視為「八面玲瓏」的人物。
　目前除「新光」以外，他還擔任包括水泥、銀行、合會在內七家公司的常務董事，及其他十個公司的董事、許多工商團體的代表。有人認為，吳家第二代和台灣望族陳逢源、許勝發的兒女聯姻，也增添了他的潛在力量。
　創業發跡的長途中，良好的人際關係再三為他推波助瀾。他不厭客；早年和日本做生意時，日語流利的他不但就近照顧日本在台商社的職員，有幹部來台，無論職位高低，他也都儘量到機場相迎。
　這些曾受款待的中層主管，如今已升成高階人員；他和日本的關係層次隨之提高，甚至打入系閥，與政界高官攀上交情。據瞭解，去年率日本輸入促進團來台的東京瓦斯董事長安西浩，便多少因他私下遊說，才出面號召、組隊成行。
　「新光」和日本掛鉤，同時表現在投資和技術合作的關係上。明顯的事例是：「新光合纖」與產能高居世界第二的東麗纖維、三菱商社合資，目前還接受「東麗」的技術指導，邁向產品多樣化。新光人壽和日本的第一生命、明治生命也在技術、資本上合作。「新光保全」移轉日本綜合警備的技術；台麗染廠中，「三菱」與麗娜株式會社佔半數股權。新光百貨想提昇品級，請三越百貨來台指導。
　進一步探究，當吳火獅需做重大決策時，日本經驗更是他參考借鏡的法門。
　「新光」一度考慮加入信託業，拿到申請表格後他火速飛往日本，調查這個行業的遠景；結果發現，信託資金的運用條件遠不及人壽險來得好。「新光」因此捨「信託」而就「人壽」。
　在繁多的業務酬酢中，吳火獅每天仍必讀日本的經濟雜誌和報章。他的兒子吳東賢形容父親像資料庫，車上、床頭堆滿了書，不停地吸收。
　「他的知識是片斷的，不太有系統；不過很新，累積起來相當可觀，」一位高級幕僚體會。
　他能夠累積知識，有過人的記憶力是其中關鍵。誠如眾所周知，只要和吳火獅打過一次照面，即使是工友，幾年之後，還能被他叫出名字，因此他也不斷累積「人緣」。

人情濃的家族企業

　這些特質投射在他經營的事業，使「新光」成為一個家族色彩濃厚，重人情、不主動辭退員工的集團。
　「新光」的字號正式推出時，主要幹部除了吳火獅的兄弟：金龍、金虎外，全是親朋好友。他們工作在一起，生活也在一起，儼如大家庭。其中有些人追隨他至今，像留日的王博文、楊椅楠……，也有些人雖已作古（像以喝酒划拳聞名的洪萬傳），子弟仍與「新光」來往密切。
「老幹部願意半輩子跟他，最主要是感情因素，」一位資深主管自認。
　「新光」有一項行之有年的不成文規定，員工婚喪或臥病時，不只主管要出面探望，甚至連吳火獅本人也儘量列席。
　最近追隨吳火獅三十餘年的「人壽」總經理吳家錄，因病赴美開刀。手術當天，吳火獅每隔數小時打一通越洋電話查詢病情。「人壽」主管由衷地說：「我們也因此感受到董事長的溫暖關切。」
　「新光」把動之以情的作風用在靠人創造業績的保險業，十分見效。每當業務員由南部北上，如果可能，吳火獅總會請他們進辦公室喝一杯茶、話話家常，或在總部十六樓招待貴賓的餐室一起吃飯。「能被董事長召見，是我一生最榮幸的事，」一位業務員吐露。
　員工只要開口求他幫忙，很少被拒；對自己的內親外戚，他尤其照顧周到；除非犯下滔天大錯，他決不主動讓員工走路。
　有些員工看準他的軟處，離職前逕自跑到他的辦公室，要索更多的權益或離職金，竟常能得逞。
　有一回，一位女職員利用上班時間外出買菜，正好被吳火獅撞見。直屬主管決定嚴厲處分，吳火獅插手阻攔：你們不要為難她……。
　他喜歡和員工親近，藉談話、握手、拍照拉攏人心。「新光」的規模日益擴張，但直到去年發年終獎金時，除流動性的業務員外，仍由他在辦公室親手遞送。
　他一面給紅包，一面親切垂詢：「你來『新光』多久了？工作好嗎？家情形怎樣……，」有人估計，把獎金全部發完，約要用掉他一個禮拜的時間。
　濃馥的人情味有時像磁石，有時若毒藥。「新光」的待遇和其他企業集團比較（人壽及瓦斯除外），約偏低兩、三成。很多性喜安定的人因受他的關照而留下；也有些衝勁大、能力強的人不習於「新光」賞罰不明、制度不章的體質，進來後很快就求去。
　「這種事必躬親的家族式管理已經落伍了，」會在外商公司工作的主管感嘆。
　吳火獅承認，自己的管理理念頗受日本模式的影響。如接近「終身僱用」的用人之道，和唸信條、作體操等增強向心力的精神訓練。
　每早八點半，「新光人壽」全省分公司和總部一樣，由擴音器領導員工唸六則信條：「新光人壽、造福人群；堅定信心，業精於勤；顧客至上、服務誠懇；信譽第一、自尊自重；維持現狀、就是落伍；精誠合作、貫徹始終」。
　下午三點半，擴音器再度響起，流送音樂領導大家做體操，藉此表達公司對員工健康的關心。
　不過，由日本商社的高級職員看來，只學這些「形式」，並沒有抓住「日本式管理」的精髓。
　「日本的家族企業多半已轉移到專業人員的手中，不再由資本主來管理，」東麗株式會社台北事務所的副總經理德永惠生指出其中差別。
　「新光」的家族色彩很濃，大半的公司股東都是吳家的人。掃瞄整個集團的總經理層，只有「人壽」的吳家錄、「保全」的高信治和「產物保險」的張育宏、「電腦」的張景松是外人，其餘全由吳火獅的兒、侄或親戚擔任。
　吳家的親戚分佈在紡織、合纖或新光實業等老公司，主管財務採購等要事。一位資深職員吐露，「完全不和吳家沾親帶故，要升成總經理難如上青天。」
　彰化人吳家錄是一個例外。他在「新光」從會計做起，如今領導「新光」的人壽保險成績蜚然，被大家看成英雄人物。　
　他的口才好、度量大、耐心強，很有組織能力，下屬推崇他有領導的真功夫，吳火獅對他更是信任有加。
　「他和董事長在工作上是絕配，兩人共事，長處充份發揮，」許多新光的職員都認為，由「外人」管理的新光人壽，效率高居企業之冠，箇中含意耐人尋味。

第二代回國接棒

　吳火獅的點子多、有魄力；但他經常憑感情和興趣行事，不太有時間觀念。到很多地，方明明已起身告辭，在電梯口又能跟人再談上半小時；公司有會議請他主持，全體到齊久等他的例子數見不鮮。
　八、九年前，他的三個兒子分別從日本及美國修完企業管理，束裝回國接掌「新光」。
　他派長子吳東進出任整個企業的副董事長，同時做建設、保全、證券公司的總經理；次子東賢回國時，正值紡織業的低潮，因此接下呻吟中的紡織公司；三子東亮修完管理碩士，原本進入芝加哥的銀行做事，由於新光合纖的總經理、副總經理和廠長已因虧損過巨引咎辭職，在最艱苦的時分，他也走進了這個家族企業。
　一般而言，吳家的第二代學歷背景整齊、相貌端正、身材挺拔、工作踏實認真、待人客氣有禮，文質彬彬的風範很得人好感；不過論及管理的能力及風格，卻尚難見端倪。
　「新光還是吳火獅的一人天下，」觀察的人指出。
　從創業以來，吳火獅就習於大小事情全問都管。「他對環境太熟悉，不管總是不放心，」他的三子吳東亮很能體諒，甚至承認，有時自己想破頭腦，不如被父親點一下。
　他們尊重父親的看法，因為天下畢竟是他打出來的。只要有吳火獅在場，他們多半洗耳恭聽，絕少發表意見。
　這三位總經理平時高高在上，但吳東賢半開玩笑地說：「不被父親管到則已，管的時候就從高級主管降為工友。」
　即使如此，「新光」員工仍能感受到少東主帶進的新作風和新氣象。
　王田毛紡的副總經理楊椅楠進「新光」三十七年，近來覺得整個集團有漸趨組織和制度化之勢。他舉例，以前製造業的生產計劃、程序和中間檢查報告，全靠人的記憶，想到那兒就做到那兒；現在一切納入正式紀錄，且逐漸上了電腦。
　不過，前進的步伐常會被些許阻力拉回。

重用內親外戚

　四年前，「新光」仿效其他企業集團，策劃成立總管理處，負責統籌公共關係，協調各機構的財務及人事，至今效果始終不彰。
　有人認為，公司老一輩的人沒有尊重制度的習慣，難以適應嚴明的組織系統，是影響這項工作的主因。
　事實上，吳火獅本人也並不習慣分層負責。「資料都在我這，」遇到記者訪問，他甚至會指著自己的腦袋，把工作全攬下來。
　「制度化不容易，老幹部的腦筋要變，」一位就事論事的主管分析，尤其是成立三十年以上的老公司，人情的包袱特別重，阻力更大。
　新光紡織的總經理吳東賢坦白指陳，疏通人事管道，把觀念老化的人調到較不重要的位子上去，是今後最大的挑戰。
　在管理現代化的時潮中，「新光」遲早要面對這樣的考驗。以往「新光」重用內親外戚，忽略了高級技術和管理人才的培養，如今企業迅速擴張，由獲利能力不高可見，「高級人才不足」已成為最大的隱憂。
　四年前，新光人壽領頭登報延請整批「碩士」，以提高公司素質。傾刻間，「碩士」成為「新光」的新秀，不僅「人壽」重用，其他公司也紛紛借調。
　這些「新秀」學歷高，但經驗不足，想法常跟老幹部格格不入，產生協調上的困難。
　不過，縱使一時不能撥雲見日，管理專家認為，培養人才終究是治本的作法。過於濫用親戚、沒有客觀用人政策和考核標準的家族企業，難免因效率不彰，在激烈的競爭中被淘汰。

「新光」的挑戰

　一位和「新光」合作的日本商社主管樂見其成。他指出，「新光」所跨的行業相當複雜，實在不是一個至高的權威者能全部照顧得來的，非得把授權的範圍慢慢擴大不可。
　「希望有一天能看到『新光』破格引用有能力、沒有姻親關係的人來管理，這樣『新光』才能突破，」他說得語重心長。
　改革的重擔，成為吳家第二代無可豁免的責任。
　「我最大的資產就是這幾個兒子，」看盡商場潮起潮落的吳火獅自認。
　今後十年，「新光」渴望發展服務業，偌大的企業能否衝破舊局，綻出「新光」，端繫於引領的第二代車隊是否有魄力袪除老態、注入新血、健全制度、提高效率。