企業族類：識別企業文化 — 「塑造企業文化」第六章

　前面幾章我們討論的是企業文化的構成要素。現在讓我們把這些因素－價值觀、英雄人物、儀式和慶典湊合在一起，看看它們實際上如何在公司內發生作用。本書第二部份討論重點是如何管理企業文化－也就是如何瞭解企業文化、分析企業文化、塑造企業文化，以及如何在必要的情況下改變企業文化。這所提出的意見多半只是建議性的，而非硬性的法則。我們希望本書能提供不同的方式來考察一個組織內部的管理，也希望能為管理人員及員工提供一種新的看法。
　前面提過對企業文化影響最大的就是公司所處的社會及商業環境。企業文化包含的就是在這種環境下公司賴以致勝的因素。如果努力推銷是成功的秘訣，那家公司的企業文化必定鼓勵員工大量推銷產品；如果考慮周詳的決策是成功必要的條件，那麼企業文化所強調的也必是這一點。
　在考察過數百家公司企業及他們的企業環境後，我們發現大部份公司分別隸屬於四大類企業文化。這四大類企業文化是以市場上的兩大因素決定的，即：公司冒風險的程度，和公司及員工得到決定或策略是否成功的快慢。我們由這些市場實況中歸納出四類企業文化：
　一、硬漢式的企業文化（the tough-guy, macho culture）－包含一批特立獨行的好漢，他們經常冒大風險孤注一擲，行動的成敗也效果立見。
　二、工作努力╱玩時盡興的企業文化（the work hard/play hard Culture）－重行動，講享樂是一般的現象，員工很少需要冒風險，一切作為立見成果，這一類企業文化鼓勵人們儘量採取低風險的活動以求成功。
　三、以公司為賭注的企業文化（the bet-your-company culture）－這一類公司企業的決策通常需花極大的成本，結果則需費時數年才能分曉。所冒風險極大，而所得的反應則十分遲緩。
　四、注重過程的企業文化（ the process culture）－這一類公司的員工對自己所作所為很難測知效果，他們只專心致力於辦事的程序及手續。當過程失去控制時，我們對這類企業文化有另一稱呼，即官僚作風！
　把企業界這樣劃分成四大類當然是太簡略了些。我們今天所知道的公司中，沒有一家是完全歸屬於其中某一類的。事實上，在任何一家公司都可看到這四類企業文化的痕跡。一家公司的行銷部門往往屬於硬漢式的企業文化，銷售及生產部門則偏向工作努力╱玩時盡興的企業文化，研究發展部門則是風險極高而成果不易見的第三類企業文化。會計部門顯然是官僚作風盛行的第四類企業文化。
　此外，企業文化十分旺盛的公司－我們最感興趣的公司－則完全不屬於我們所列舉的模式。這類公司的企業文化十分巧妙地揉合了上述四類模式的特長，並且不論環境如何變遷，這些企業文化都能協助公司乘風破浪，無往不利。儘管如此，我們還是認為這個簡單的分類架構，可以幫助企業主管更清楚地識別自己公司的文化。現在我們就一一討論各個類型的企業文化，以及它們在組織內的運用情形。

硬漢式的企業文化

　奉行硬漢式作風的公司企業往往冒極大的風險，而成敗也立竿見影。可以在一夜之間崛起、大發利市，也可在一夜之間全軍覆沒、一敗塗地。是所有企業文化中最令人毛骨悚然的一類。
　警察局可以說是這一類文化的代表，因為他們所下的賭注往往非生即死。外科醫生也是如此。但商界也有這一類的行業，如營造、化品、工商管理顧問、風險性投資、廣告、電視、電影、出版社、運動以及一切與娛樂界有關的行業。
　錢財方面所下的賭注極大－製作大型廣告活動、耗資極大的建築工程、新一季的電視節目製作、三千兩百萬美元的電影製作成本、世運等等。而成果很快就可分曉，最長不過一年就可知道結果，通常只要一季，一般公司就可知道他們的產品是否賣座。極端的例外也有，如百老匯的演出節目，或者電影首映－結果是馬上分曉的。
　在營造業方面，一個挖隧道的工作隊為我們說明引爆最後一段通道的作業情形。他們只要再炸一次就可打開通道。如果操之過急而用了過多的炸藥，可能就把四周的地域全部炸垮。反之，如果過份小心，用的份量不夠，又可能造成地下水大量淤積成災，而前功盡棄－工程、艱困的工作以及花費的時間等等都可在一擲之下消失無蹤。風險極大，結果分曉也極快。
　信守硬漢式作風的多半是年輕、講速度而不講耐力的人。不做不錯跟做錯事一視同仁。比如說，汽車公司的主管拖延耽誤，不下決心改變汽車的設計，而原來設計的車型又賣不出去，很可能這位主管就因此而丟了飯碗。如果這位主管下令更改設計，結果車子暢銷，這位主管就大出風頭。錢財方面的報酬也來得早；所有那些二十八歲左右就成百萬富翁的人物都是硬漢式企業文化下的產物。但工作的壓力以及速度的加快，往往使員工未到中年就已經欲振乏力了。
　要麼一舉成功，否則一無所獲的風氣，鼓勵員工冒險一試，鼓勵他們重視一種信念，即「我們當然可以把大事，把最好的活動……搞成功。」這些公司的口號也反映著最好、最大和最偉大的價值觀念－「做大廣告」（李奧白內廣告公司如是說）；「最新穎的設計」（一家善於創造發明的科技公司如此誇口）。

倖存者╱英雄人物

　這種企業文化的別名就是堅強不示弱。要能迅速作決定，又要有堅強的氣概去接受可能做錯事的風險。
　同樣的，公司內部競爭的激烈也非有堅強的氣慨才能承擔。每一個會議都可能成為戰場；會議上，初出茅蘆的小伙子都高舉戰旗，企圖壓倒先進以贏得他人的敬意。小伙子如果不好戰，就會被看成是無足輕重的人物。前途有望的人不論是對或錯，都是很囂張的。

不能公開痛哭流涕

　要想在這種公司立足，就必須保持一種強硬的態度，因為一有機可乘，誰都會向你挑釁。一家以硬漢作風出名的公司的新員工向人求教成功之道，老員工告訴他：「先得學會不在大庭廣眾之前痛哭流涕。不論你多難過，都得忍住，等回到自己的辦公室，一個人悄悄地哭。」
　小伙子給弄得十分不解：「但是你為什麼要哭呢？」
　「啊！因為那些混蛋慣於落井下石。」
　「這些混蛋是什麼樣的人呢？」
　「他們到處都是。」老員工回答道：「你的同事、顧客統統是。他們老想法子要壓倒你，特別是當你心情不好的時候。不過你可千萬別哭。一哭他們可就把你生吞活剝了。」
　「那，還有別的沒有？」小伙子給嚇得只敢這問一聲。
　「要叫、要吼、要罵人都可以。情形不順的時候，在大庭廣眾前哭是不行的，但發洩你的感情則是可以的，如果這樣做可以改變情況，則非這樣做不可。所以如果你心中不快，大罵一通之後破門而出，趕回自己的辦公室，然後再哭。總之要記牢的是不要先哭出聲來。」
　能在這種工作環境下撐出來的人是那種好賭之人，他們吃得消這種一舉成功或一敗塗地的壓力，因為他們本身需要馬上知道結果。這種環境充斥的是特立獨行的人，對他們而言，合群是一點好處都沒有的，他們志在一舉成名。而在這種工作環境，在一夜間一舉成名是可能的－能提供資金投資冒險而大獲全利的天才、在曲棍球賽中獲得決定勝負那一分的球員、把財星雜誌五百大全部重新改組的企管顧問、能從一批書堆中抽出一本小說使之成為暢銷書的編者，在在都是一夜崛起的英雄。當然這樣的名氣來得快，去得也快。一筆生意沒做好，這位熠熠大明星就跟著倒霉。老話說的好：「成者為王！」
　
容忍耍脾氣

　大明星都是好耍脾氣的，但是奉行硬漢式的作風的公司可以容忍這一切，因為沒有大明星，公司就不能存在。因此桀騖不馴的英雄是此類企業文化的模範。他們的行為可能無法無天，但只要他們每次出擊都能點石成金，他們就是英雄好漢。雖然這種企業文化的作風是硬漢式的，這一類公司企業對女人的歧視在四種企業文化中卻是最少的。因為明星就是明星，不分性別。
　
儀式的重要

　在硬漢式的企業文化中，機運佔很重大的地位，以前行得通的，以後未必還行得通，因此員工想出種種可以防禦千奇百怪的環境的自衛「儀式」。比如說，在硬漢式企業文化中工作的人必定強調「解決問題」或「策略運用」的重要。不要相信那一套。這些只是一種安全掩護，用來緩和工作的壓力，給員工一種安全感而已。隨便什麼手續都可給員工一個短暫的喘息機會，暫緩冒險、避免犯大錯的機會。外科醫生碰到棘手的手術時就是這樣。動手術前他們都會遵循一定的準備手續，即使有些步驟不一定確實有效。病人如不幸喪生，外科醫生可以說：「我已經盡我所能。」為更進一步保護自己，醫生們往往把文憑掛在牆上，厚厚的一冊冊醫學雜誌擺在書架上。他們要人家相信的是：「我研讀不輟，所有的新醫學知識我都看了，該有的準備我都做到了。」當然只有死了的人才真正的不信這一套，可是外科醫生自己信的很。
　
幾近迷信

　這種儀式在硬漢式的企業文化幾近迷信。但這種儀式也幫助人們相信他們實際上可以達成任務。在一九八二年冬天，克朗凱（Walter Cronkite）退休之後，哥倫比亞廣播公司（ＣＢＳ）的晚間新聞收視率大幅降低，旦拉德（Dan Rather）顯然無法步克朗凱的後塵，跟他一樣叫座。美國廣播公司（ＡＢＣ）和國家廣播公司（ＮＢＣ）急起直追，搶走了不少觀眾。ＣＢＳ新聞部門的主管大為驚動，在酷寒的冬日，播音室空氣寒冷，旦拉德開始在外套下多加一件毛衣上台播新聞。　
　不久之後，收視率逐漸上升，旦拉德很快地就迷信起來，以為穿毛衣與他的成功有關，甚至暗示他在夏天也一樣要穿件毛衣在外套下。
　著名的王牌投手卡爾頓（ Steve Carlton）十分迷信，他認為只有麥卡佛（Tim McCarver）當捕手時，他才能投好球。因此在麥卡佛無法勝任補手之後，卡爾頓還硬把他留在球隊，繼續作他的搭檔達五年之久。麥卡佛和投棒球有什麼關系呢？一點關係也沒有。但兩者之間有一種合夥的默契，如同一起辦案的兩個警察之間所有的默契一樣，使你相信在危急之際，你的搭檔可以助你一臂之力。
　這種連繫往往是嚴格排外的。有些企業文化下的明星往往結群成黨，以防止「魔力」的外洩。還有一群在一連串投資上大獲成功的風險性創業投資家結成小小的會社。他們自謂擁有穩操勝算的魔力，因此無往不利。又以「成功派」自居，不讓外人入會，以免失去好運。這種做法跟拿破崙的手法一樣，拿破崙堅持只帶「幸運」的人上前線－以防萬一。

長處╱弱點

　硬漢式的企業文化能在風險高、效果立見分曉的環境中做成該做的事。成功的公司往往設法保護屬下的明星人物，使他們不直接嚐到大冒風險所帶來的懸宕與苦痛，而在令人窒息的孤注一擲獲得勝利之後，則異常慷慨地獎賞工作人員。
　利用這種結黨和專門解決疑難的方式，同時又鼓勵明智地冒險、譴責保守苟安的作風，明星派的企業文化得以大力地推動企業發展。他們擢升我們所需要的冒險家，如著名球員傑克森（Reggie Jackson）、亨利福特（Henry Ford）及魯賓斯坦（ Helena Rubenstein）之流。
　只是這種企業文化的長處也就是他們的弱點，硬漢式的企業作風著重立見分曉的結果，無法作長遠的投資，因此不講求心，這種淺視的作風有數種後果。
　第一，員工競相為出風頭而努力，企業的價值觀往往為大家所遺忘。同時，因為迷信，員工失去從錯誤中學習的能力。這一類企業文化容忍愛耍脾氣的行為，因而助長了幼稚的作風；高級主管一方面鼓勵耍性格的作風，另一方面以觀看員工彼此試圖壓倒對方為樂。結果，這種企業文化獎勵亂耍性格、短視又迷信的人物，而摧毀有耐性、需長時間磨練才能開花結果的人。因為不能容忍在短期內不能出人頭地的人，人事變動極大，這一類公司很難建立一個團結有力的企業文化。
　
工作努力╱玩時盡興的企業文化

　這一類企業文化的王國是和氣而過度活躍的推銷機構，如房地產買賣、電腦公司、汽車經銷商，以及沿門推銷商品的機構如雅芳化品（Avon）、瑪麗凱化品（Mary Kay Cosmetics）及百科全書出版商；製造大眾消費品的麥當樂公司（McDonald’s）、弗瑞多食品公司（ Frito-Lay）；辦公室設備的製造廠商如全錄（ Xerox）和匹寶（Pitney Bowes），以及所有零售商店（布魯明岱百貨公司－Bloomingdale’s除外，它自認以硬漢式作風管理）。
　這些公司的員工少冒險－一筆生意既不會使業務代表成名，也不致於叫他滾蛋，同時結果很快就可分曉－業務代表要麼做成一筆生意，要麼沒做成。在這行，行動是最重要的，只要員工努力不懈就可以把生意做成。堅持就可以成功。一而再地向顧客推銷，或者一再地打電話就成了。
　當然，在任何企業文化中，銷售部門都屬於這一類。生產部門也屬於這一類企業文化的範圍，大多數工廠的工作人員必須日復一日的努力不懈。成績也很快就可揭露。什麼東西行不通，馬上就一目了然。很少有需要冒險的機會；在整個制度中有許多審查核計的手續，可以防止大風險。
　
找出顧客的需要

　這一類企業文化的主要價值觀在於顧客至上。如果硬漢式的企業作風在於「找一座山來攀登」，那麼工作努力╱玩時盡興的企業文化就是專門「找出顧客的需要來滿足他」。顧客至上這種作風瀰漫在這些機構之中；「ＩＢＭ就是服務」可能是這一類的註冊商標。迪吉多（ Digital）則把ＩＢＭ的觀念進一步的推廣成「接近胳肢窩下的行銷方式」（warm armpit marketing），也就是業務代表隨時親臨現場，以便深入瞭解顧客的問題，為顧客解決問題。
　麥當樂也是個很好的例子。專家們認為麥當樂的成功並不在於他們的牛肉餅比別家好，而是因為櫃台上的動作快，銷售多。它的秘訣就是以「量」來降低固定成本。事實上這種說法不夠透徹，麥當樂食品公司在公司員工又連鎖店的員工心目中立下不可磨滅的四項標準－「品質優異、服務親切、清潔衛生及貨真價實」（qualit, service, cleanliness and value 簡稱ＱＳＣＶ ）。從一個連鎖店員工進入漢堡大學的第一天起，就一再地重覆述說這個觀念，直到把員工訓練成忠誠的信奉者為止，這才是麥當樂成功的真正秘訣。雖然並不是所有的公司都以銷售為主要動力，但美國最傑出的一些公司則傾向於動作派的作風。理由很簡單，在動盪的環境，最糟的事莫過於裹足不前。為防止人類天生苟安的傾向，優秀的主管就會努力灌輸一種行動派的作風。「先做、再修改、然後再試」（try it；fix it；do it.）成為惠普、英特爾（Intel)，迪吉多等公司的作業程序。這些公司的主管告訴員工，只有跑得比別人快才會贏；他們要求員工多採取行動，主動與人競爭。
　
倖存者╱英雄人物
　這一種企業文化的英雄人物是超人的推銷員，能鼓起如簧之舌把圓頂雪屋賣給冰天雪地的愛斯基摩人，或在炎炎熱陽下而面不改色的人物。與硬漢式作風的英雄不同的是，標榜工作努力的英雄不以冒風險為務，他們的成功是以銷售的數量來衡量的。
　這一行最成功的行家兼玩家是友善、能開懷暢談、逢人便打招呼的人士。他們既不杞人憂天也不迷信。在硬漢式企業文化功成名就的人出盡風頭；在工作努力的企業觀下，個人的成就並不能牽扯全局，整體員工的努力卻可以克服世界。全體人員的成果才是可觀的。這就是為什麼推銷員俱樂部和業績競賽成為重要活動的原因－人人都想加入到夏威夷觀光的行列。
　
儀式和慶典
　
　儀式和慶典表現出這種企業文化的另一方面－盡情玩樂。玩樂是緊張終日推銷產品之後輕鬆的一面。這一批人比任何企業文化下的員工更熱衷於耗費精力的活動，如競賽、會議、促銷活動、集會……等等，只要能鼓舞士氣的花樣都包括在內。坦登公司（Tandem）每週一次的啤酒狂歡、塔普爾公司的集會、瑪麗凱化品的大會都是很好的例子。ＩＢＭ每年一度的集會，推銷員聚在一塊再度肯定公司的精神，慶祝公司的成長的勝利，並且唱ＩＢＭ的公司歌，頌揚公司的價值信念：


總是向前，永遠向前。
　就是這種精神使我們聲譽卓著！
我們是大公司，我們還要發展得更大，
　我們永不會失敗，這是人所共知。
　我們的目的在於服務全人類。
　我們的產品揚名各地，
　我們的聲譽如寶石般璀璨，
　我們一路奮戰到底，必能再創新天地。
　永遠往前衝吧，ＩＢＭ！

　在工作努力這種企業氣氛之下，語言在企業儀式中佔非常重要的地位。完美的推銷術在公司的傳奇中享有特殊的地位。推銷員說的笑話，球賽方面的隱喻，還有誇大其辭的情事，像昨晚他們怎麼把旅社的房間打爛等等都是。相形之下，吹牛則是硬漢的玩意兒，因為吹牛多半是自我炫耀。因此，硬漢式作風的明星會說：「那是我他的媽的做得最好的一次。」而超推銷員則會說：「那個客戶真是世上最難纏的人物，但我們終於把生意做成了。」兩個人說的可是同樣的事情。
　
長處╱弱點

　這種企業文化可以完成很多事。如果目的在於很快地製造或運輸產品，這種作風一定可以完成任務。這種工作環境，對於活躍且靠快速具體效果來鼓舞自己的人而言，是再理想不過的了。這種行動派的作風，使公司能大量生產供應美國市場所需要的產品。其他類型的文化就無法與之較量。
　但是光靠行動也有缺點。在亂哄哄地大量生產以供應市場為要務的情況下，數量往往代替了品質。這種企業文化最大的弱點就在於漫不經心，缺乏深思熟慮，因而後果堪憂。同時又很容易讓一點點成就蒙蔽了視野，忘記今日的成功可能就是明日的失敗。高科技公司尤其如是，他們常常在一夜之間擴張成大公司，而後發現這種成長只是曇花一現，好景不再。

尋捷徑解決

　一旦遇到困難，這類企業文化的公司往往尋找捷徑來搪塞。因此，他們的視野跟硬漢式的企業公司一樣短淺。因此當推銷員對公司的幻想破滅，或心存疑惑時，公司就會慘遭人事變動之苦。因為當他們的作為不能帶來成效時，他們並不會去尋求真正的問題癥結，以求徹底解決的方法，反而另謀高就。這些人只忠於行，而不能忠於公司，所以也就無法與公司長期共患難。
　同時精力充沛的活動派人士也很容易變成憤世嫉俗的消極者，這種情形往往是在對一切求快的生活方式失去意義時產生。工作努力、及時行樂的作風需要有充沛的精力作本錢，然而精力會隨著年齡的增長而遞減。因此這一類企業文化往往是年輕而且初出茅蘆者的天下。講求行動因而十分吸引人。這類人是年齡上的年輕，與硬漢式作風的員工之保持心情上的年輕有別。只是一個公司除非能挽留老人，否則這個公司會失去許多重要的經驗。
　有見識的公司花很大的精神來矯正這種趨向。首先，他們會依顧客的需要，規定產品的品質，並且鼓勵員工放慢速度，多作考慮再下決定。ＩＢＭ為緩和這種速戰速決的作風，在公司內部到處遍掛「思考」（ Think）這個標幟。他們企圖在速度與品質、成長與穩定之間保持平衡。這是相當困難的事。

以公司為賭注的企業文化

　這一類企業公司下的資本大，成果很慢才會分曉。慢雖慢，壓力卻並不因此減少；相反的，它們所承受的壓力就像一滴一滴慢慢滴漏的水一樣，持續迫人。通常每一新計劃耗資數百萬，有時數億，而計劃本身要花數年的時間去發展、改良、實驗之後，才能知曉這個計劃是否行得通。例如，美孚石油公司（ Mobil）或艾克森石油公司（ Exxon）考慮派遣五億美元的鑽油井船隻裝備到外海探測石油；波音公司（ Boeing Aircragt）花數十億美元建造七五七型及及七六七型飛機；美國航空太空總署（ＮＡＳＡ）耗資數十億美元在太空梭研究方面。這些全都是極大的賭注，而且都要花好幾年的工夫之後才會知道結果。
　持有這種企業文化的公司包括製造生產設備的公司如美拉克倫公司（ Cincinnati Milacron）和凱特皮勒機械公司（Caterpillar Tractor）；礦冶公司如阿爾可（ Alcoa）和坎內克（ Kennecott）；大型系統公司、石油公司；投資銀行如摩根銀行（Morgan Stanley）和第一波士頓銀行（First Boston）；建築事務所、電腦設計公司和保險公司等等。我們把陸軍和海軍也包括在內，因為他們耗資千百億為未必會發生的戰事作準備。
　硬漢式的企業作風是以個人前途作賭注，而這類的企業文化則多半是以整個公司的前途作賭注。這些企業鉅子未必因一個投資失利就全軍覆沒；但兩三個錯誤卻足以使整個公司報銷。
　作正確的決定因而是最最重要的，這種體認在整個公司內培養出一種深思熟慮的作風。以公司為賭注的公司，它的政策是以年月來計算，而不以數日或數週為單位。有一回，在一家機器製造公司的會議中，有人提出一個當時無人能解答的問題。沒有人眨一下眼皮，會議就此結束，與會的人各自分頭找答案，兩週以後會議再度召開，每人手中都拿著一個解答赴會。換了其他公司恐怕就「把它暫時擱在一邊」，快快的把會開完了事。在講求速戰速決的風氣之下，主事者在兩個鐘頭的會議中，必有一百頁的議程要審查；可是在以公司為賭注的環境，議程只有十頁，而每頁則花兩個小時的時間來審查。
　這種企業環境中，商務會議本身就是主要的工作儀式。雖然機構各階層的人都可以參加，座次則嚴格地按階級分設，而且只有高級人員可以開口。資料收集齊全之後，決策則由最高階層決定。相反的，作短期投資的公司，則沒有這種束縛，他們下決定比較明快，因為公司的組織階級並不如此分明而正式，就是決策錯誤也沒這麼嚴重，隨時改正都來得及。

以未來為重

　以公司為賭注的企業文化注重未來，也注重投資於未來。奇異電器公司（ＧＥ）的「進步就是我們最重要的產品」，杜邦公司（DuPont）的「為更好的生活製造更好的化學產品」和「阿爾可（ Alcoa）巴不得……明天就來到。」等等足見一斑。公司的信念是，好的構想一定要給予適當的機會去嘗試、發展。３Ｍ的員工指出，在３Ｍ第一次提出一個新產品的提案時，只需用一個條理分明的句子說明就行了。
　
倖存者╱英雄人物
　除非一個人性格中有足夠的能力與信心幫助他渡過苦候結果的時刻，否則他就無法成為這類文化的英雄人物。這種人和硬漢式企業文化的好漢一樣有自己的方向，也跟他們一樣強硬，只是這種人比好漢有本事容忍長年累月不知成敗的曖昧情況。
　善下賭注的人每一個舉動都步步為營、小心謹慎，因為他們要非常有把握才行。他們作決定相當費時費事，每一細節都要仔細查證過才算數。一旦下了決心，就很難更改他們的意願。
　經過考驗而在公司立足的員工都很尊重權威和專業能力。當組織不能承受錯誤之時，那些證實他們確是有能力的人就會贏得無限的尊敬。至於英雄人物則非意志堅強，不屈不撓的人莫屬。這一類的英雄人物有時甘冒被辭退或者給打入冷宮的命運，固執一己之見，埋頭為自己的計劃努力，直到成功為止。英雄人物因此成為困境中的員工的精神支柱，其重要由此可見。
　在這種企業環境之下，不成熟就沒有地位。年輕的賭家要花好幾年的工夫打雜，而且還得把這些瑣碎的事務看得十分慎重。對員工的評估要以數十年的作為作標準。主管會常說：「他還年輕，再磨鍊一個時期看看。」或者：「他才進公司五年而已，還早呢，說不準的。」反之，在工作努力╱玩時盡興的企業環境下，如果有人說：「他已經來一個月了，還沒幹出什麼成績來。」那就意謂著：「這個人該捲舖蓋走路了。」
　成功的另一個秘訣就是彼此交換得來不易的知識。因此在這種企業文化中，人才必定彼此互重互持、相敬如賓。就跟結婚一樣，他們之間必須保持聯繫。他們不像硬漢式作風的人一樣彼此詆毀，而是尊重彼此權威。年輕的員工視成為公司骨幹的資深人員如師。比如說，員工樂於服從上司的指導，因為他既然經歷過風險，完成過數件重大工程，那麼他自然會作正確的決定。那種經驗是值得他們敬仰的。

長處╱弱點
　以公司的前途為賭注的企業文化非常適合他們置身的環境。前述的兩種企業文化中，那種速戰速決的作風如在美國陸軍的核子武器部門盛行，可就大禍臨門了。許多核子工程師根本不知道自己是對還是錯，我們也不希望他們知道，因為我們的生命財產很可能成為他們知識的代價。
　以公司前途為賭注的企業文化導引我們走上高品質的新發明，和科學上重大的突破－有助於推動國家的經濟發展。只是他們進行得極為緩慢。他們既不大量生產，做事也不如速戰速決派來得明快乾脆。此外，由於他們的目標放得遠，因此短期的經濟波動，以及等待投資帶來結果期間現金的週轉都可能變成問題。
　往長遠看，這些公司很可能是我們最迫切需要的經濟主幹。他們的事業、產品和利潤都不是很快就可以發展成功的。但是一旦成功，他們卻可以歷久不衰。

注重過程的企業文化

　這一類風險低、回收慢的企業世界包括銀行、保險公司、融資服務機構、大部分的政府機構、水電事業及嚴格管制下的工業如製藥廠等等。它跟工作玩樂派的企業文化有一點相似，即財務方面所冒的風險極低：一筆生意不至於使公司生機旺盛，也不至於教公司一敗塗地；同樣的，一批生意也不能就此決定一個人的成敗。但與工作玩樂派不同的是，在這種文化環境中工作的人，幾乎完全得不到回饋。他們寫的備忘錄和報告往往如石沉大海。因此他們通常不知道自己做的對或錯，只有受到譴責的時候才會明白。例如在一個政府機構，員工可能十分賣力，但是只有當立法委員決定把這個機構裁掉，或者以違反公眾的信託，與缺乏效率或貪污而加以譴責之時，他們才會突然受到注目。

看重小事情

　這種毫無回饋可資借鏡的情況，逼使員工專心一志花心思在「怎麼做」一件事，而不在「做什麼事」上頭。他們挖空心思強把機構中的事務和國家社會連在一起；小小的一件事也看得非常重大－一通電話、一片碎紙、乃至小小主管的便條都變成大事。在這種機構服務的人往往都有一種「為自己的安全著想」的心態。因此最瑣碎的一件事也得寫張備忘錄，然後把事情的來龍去脈詳細地描述一番，又詳盡地為自己所採取的行動作一番解釋，然後再把備忘錄往各處分送。而收到備忘錄人也不甘示弱，必定也回報一份備忘錄，回答與原文一樣詳盡。這一切都進了檔案，以便數年之後如有人找毛病，可以拿出檔案來證明自己的無辜。
　這種企業環境標榜的是專業技術上的完美無缺－把風險一一舉出，再把解決之道細細列下，把一切作成大學問。換句話說，就是要把程序及一切細節做得精確。雀普保險公司（Chubb Insurrance）的口號－「傑出的保險」就是一個好例子。普華公司（ Price Waterhouse ＆ Co.）的「為求技術的完美而奮鬥」也是如此。當然，這些價值觀念也特別適合這類公司的企業環境。我們以上所描述的情形好像是許多官樣文章，但銀行、保險公司及政府機構如果一窩蜂的趕時髦，可就不得了。想想看，如果每年的駕駛執照考試都變個花樣，或者每年的報稅方式都不一樣，那會成了什麼樣的情形呢？再說是誰會真的願意讓銀行戶頭由工作派的人以努力工作、盡情享樂的方式來經管？

倖存者╱英雄人物

　自衛和謹慎是無回饋的工作情況下的自然反應。在這種企業文化中的人，如果不知道何時何地會遭到攻擊，他們必定把自己保護得密不通風。但在這種工作環境之下，謹慎並不是在個人行為方面講求，而是要求工作的成品一絲不苟。因此把每件事做得「無可挑剔」比「做什麼事」要來得重要。因此解僱通知沒有正確填妥，一切就不能繼續進行；應徵表格上打錯了一個字，求職的人也就沒有希望得到那份差事。在這種企業文化之下，受重視的人是那些把組織制度的完整，看得比自己的人格還重要的人。
　能在這種環境之下立足的人知道如何在這種虛偽的情形下過日。他們有條不紊、守時、注意細節，而且記憶力強。他們會把公文上列舉的一切按部就班的做好，至於這樣做到底有什麼實在的意義，他們則不聞不問。事實上，外面的真實世界對他們來說是早就不存在了，大部份官僚成性的人根本無法應付外面的世界。

鍥而不捨受推崇

　因為這些機構深受政治情勢的左右，因此能經歷一兩個風暴而安然無恙的人就成為英雄楷模。受推崇的是鍥而不捨的英雄。比如某財務機構的主管丟了秘書、電話和辦公桌之後，還照樣每天早上九時整進辦公廳，下午五時下班（當然中午一小時的午餐時間還是不辦公的）。另一個故事是關於某某單位十三職等的助理，她的上級一再保證將她升等至十五等，她卻總是眼睜睜的看著上級升遷。新生管與老主管一樣無能又專橫，這位助理依舊包攬一切事務，且深受眾人愛戴，就只是升等無望。這一類的工作環境充滿了這樣的故事。
　時局看好的時候，這位鍥而不捨的人物也有出頭的日子。但是這類人物沒有明顯的標誌標榜他們的成就，因此對員工而言，工作比人重要。換句話說，職位就是成就。

儀式和慶典

　主要的儀式是工作四方式和程序，這也是經常討論到的問題。又臭又長的會議，重點卻在於討論如何作決定，誰最能勝任物資的分配和管理方面的任務？改組要朝那方面進行？該把那個部門裁掉？誰的工作可能受到威脅？在重手續程序的機構，重組是最重要的儀式，還有其他的儀式，例如為年資最久的員工舉行的退休典禮也是。
　就跟善下企業賭注的人一樣，過程派的人對頭銜和禮節儀式也十分注重。他們那組織嚴密的官僚體系和科班制度一樣階級分明。例如，一家大保險公司的階級由具高中畢業文憑的「第十九級」到副總裁級的「第四十九級」為止。這家公司的一位主管把公司的等級制度分述如下：
　十七－二十七級：是從事公文的進進出出的人員。工作是永無休止的，對工作厭倦的人也多。
　二十七－三十三級：是專業和技術人員。他們具有大學文憑，是大多數公文的製造者。
　三十三－三十九級：中級管理階層，也就是各部門的主管，所受壓力最力。
　四十－四十九級：功成名就的人物、高級主管。每週的工作時數在六十小時左右。

拒絕加薪

　他說，這種制度盛行到「人們寧可升等而不要加薪。員工認為升等是成功的象徵。我就碰過拒絕加薪的人，因為他們不願停留在同一等級。」
　這種制度也很容易看得出來。在這家公司，員工的辦公桌也明白地顯示出員工的等級。第十七到二十五級的人員用的是小型的鐵桌，只有一張扶手的椅子。第二十六級到二十九級的職員桌椅都一樣，但多出一個打字檯和一張有扶手的椅子。相比之下，第三十到三十四級的人用的是平面的大辦公桌，而且還有兩張帶有扶手的椅子。三十四到三十九級的經理級人員，用高級木製的辦公桌，三面隔牆的辦公室外帶會議桌和書架。四十到四十二級的協理級人士有經理人員的那一套傢俱，外帶一套沙發或圓桌加椅子。四十三到四十九級的副總裁則專有單獨的辦公室，他們的沙發椅上椅布選自公司特家的質料，以示他們與協理級人員的區別。
　這種區別在公司可不當兒戲。一個人剛剛升級，名字還在董事會等候正式的批准，工人就已經進到辦公室來，按新等級裝修一切傢俱了。正如一位副總裁所說的：「傢俱既不會早一天到也不會晚一天來。」
　
長處╱弱點

　注重程序的文化已經成為現代社會人人詬病的對象。雷根總統就試圖要以「減輕政府給我們的負擔」留下政績。但沒人會真正喜歡一個有效率的行政官員，雖然我們全部發過牢騷，責備官樣的文章太難纏。
　然而這些繁文縟節並不是一夕之間造成的，而是為應付特殊的情況而生的，他們也為硬漢式文化的冒險作風或工作努力╱玩時盡興文化缺乏思慮的作風提供抗衡的力量。重過程的企業文化把應有的程序手續歸納成一派有脈絡可循的制度。因此過程文化可以為硬漢式文化、工作玩樂文化及以公司為賭注的文化舖路，便利一切事務的運行。

不同企業部落的習性

　以上這些雖然只是對四種類型的企業文化做簡短而概括的介紹，但我們認為這可以幫助讀者初步認識自己的公司。
　認識個人工作環境所信奉的企業文化是很重要的。企業文化甚至會影響到人們的偏好、生活方式和習慣－如何穿著、在何處落戶、下班以後做什麼活動等等都受其擺佈。下面試分述四種企業文化薰陶下員工的習性：
　衣著：硬漢文化（亦即明星派）講究「時髦」，這種文化的大明星必定費盡心思以求與眾不同－但做得不過火。如果大家都提古奇（ Gucci）公事箱，大明星就提個馬克羅斯（Mark Cross）公事包。很快的大家就開始學樣，這時新花樣又開始了。工作享樂派的人則避免在衣著上別苗頭。他們的穿著依照中產階級的作風－外套、格子西裝褲、襯衫，而在電腦公司工作的就穿牛仔褲。而在以公司前途為賭注的文化及重過程的文化，人們的穿著則比較保守，衣著也反映出各人的工作階級。小公務員的穿著一看就是小公務員。高級人士必定穿深色的三件頭的西裝。
　住宅：硬漢文化的人住的是時髦的地區。這批人使市區回復昔日的風華，只因為他們認定那是最時髦的住宅區。他們也花許多時間找「與眾不同」的去處，設置別墅（但是也不是太離譜）。工作享樂文化的人住的房子千篇一律，都是一個模子造出來的，他們以自己的居處為傲，二十年如一日，頂多把小孩子的玩具間改裝成起居室而已。一家高科技公司的員工搬出這種房子到另一個時尚地區置產，他的同事們搖搖頭頗不以為然地說：「他最近真有點自以為了不得的樣子。」至於在以公司前途為賭注的企業文化，住處的氣派配合員工的身份。這種情形在總公司所在的城市更一目了然。比如奇異公司的香列特底城（ Schenectady）及杜邦公司的威明頓城（Wilmington），高級主管就高高地住在小山上。這種文化的人往往住在市郊的社區，他們的房子也多半是都德式的建築。注重過程的文化，員工則住公寓或者簡樸的房子。他們多選擇離市區不遠的地帶居住，以便同車上班或搭公共汽車。
　運動：硬漢文化的員工喜歡雙打運動如網球，他們尤其喜歡squash（一種類似網球的球類活動），因為這不但時髦，而且還要靠殺機。工作享樂文化的員工喜歡群體的運動，尤其是動作多的運動如籃球和橄欖球。賭注文化的人多半打高爾夫球，因為精彩的時候，不打到第十八個洞分不出勝負。而過程文化的人則喜歡慢跑和游泳，因為這兩者都是慢吞吞的講究一板一眼的運動。
　語言：硬漢文化的人愛用乖僻的字眼，又常常故意把尋常的字眼用在不尋常的地方。只要聽聽前國務卿海格將軍的演講就可摸出個中三味了。工作享樂文化的人則愛用縮寫字，又愛用運動場上的術語；在以公司為賭注的文化，人們則喜歡引經據典：「在一九三七年代……」他們總以某某先生或某某太太稱呼別人。注重程序的人則詳盡地解釋一切問題，又以能提出無人能回答的問題而沾沾自喜。
　會面的儀式：如果你在會客室起碼等二十分鐘以上才見到人，而辦公室的接待員對你又不理不睬，你就置身在硬漢式文化的公司了。在工作享樂文化的公司，你約見的人會等在門口，親熱地在你背上拍一下，替你寬衣，又有一杯咖啡在等你。賭注派及程序派的公司則有一大堆簽進的手續，你很可能還要掛訪客名牌。在賭注文化的公司，你可能以為你約見的是一個人，事實上接待你的至少有五個人。在注重過程的企業文化，你和你求見的人會以紙筆來表達口語之不足。
　同事之間：硬漢式文化中的員工會彼此勾心鬪角；工作享樂文化的員工愛在一塊飲酒作樂；在賭注文化，同事間相輔相成；過程文化中的人則互相討論備忘錄。
　沒有一家公司的情形會完全符合上述的任何一種模式，而同一公司的不同部門可能具有上述的每一種跡象。但大多數公司的整體傾向會表明它屬於那一種企業文化，因為他們總是以本身市場的需求做反應的。

故意激起競爭

　但是有的公司有兩種截然不同的企業文化。汽車工業就是個好例子，在這，賭注文化和過程文化常常起衝突。新車設計部門是典型的賭注文化，要製造什麼型式的車必須在幾年前就決定好，以便重整生產部門；結果也要費時相當久才能分曉－要等車子正式推出市場後才會有結果。而結果可能是慘不忍睹的。
　持相反作風的則是搞統計的技術人員。例如，福特早期那批「精明的小伙子」（ whiz kids）他們相信一切都可以「數量」化。這批人在公司到處打算盤，要在緩衝檔的成本上省下五毛錢，再從擋泥板上省下七毛五－這樣做可以為公司省下數百萬美元。反之，屬於賭注文化的設計部門卻一直試圖設計出性能最優越、具有最新特色的汽車。在這種情形之下，兩種文化作風的人必然大起衝突。除非公司本身有個非常強勁的價值體系，鼓勵所有的員工為同一個目標努力，否則這兩種彼此衝突的力量，很容易引起內爭。主事者忙著內爭而無法兼顧公司事務，那麼這家公司很容易就會失去市場。
　有的公司有正反兩種企業文化互相牽制；有的公司卻故意另外培植一種與公司正統文化不相吻合的文化以刺激成長。例如寶鹼公司、百事可樂，和布魯明岱百貨公司等等由各方面看來，他們多半生產或銷售成本低廉的消費產品，而且都靠大幅的銷售量來增加收入。但是這些公司統統故意培植硬漢式的企業文化，鼓勵員工的競爭風氣，使置身在這種環境的員工時時刻刻覺得他們做的是風險極大的決策。
　為什麼這樣重視競爭？這些對公司而言，競爭就是一切。他們利用積極行銷策略把肥皂、汽水、或衣飾變成一批批的金礦。製作一襲新衣或一塊新肥皂並不難，因此這些公司就以新奇的方式標榜自己，使自己與眾不同。對他們而言，成功的基本條件在於擊敗競爭的對手，而對外的競爭靠內部的競賽來滋養。
　雖然大多數公司改走硬漢式的文化路線來爭取市場，但也有些公司改走努力工作╱盡情玩樂的文化路線。花旗銀行（Citibank）就是個好例子。多數的金融機構都是被動的，就跟電力公司一樣。可是花旗的瑞斯頓（Walter Wriston）卻希望花旗銀行成為世上首屈一指的銀行（當時花旗銀行位居世界第三或第四）。要成長，就必須奪取其他銀行的市場佔有率。
　因此瑞斯頓創立行動派的企業環境，積極的推銷和服務變成行務的標準。風氣所及，貸款行銷人員到處奔跑，告訴顧客：「把錢交給我，」或「我可以給你最大的貸款。」花旗銀行就此為銀行界立下新氣象。

清楚知道自己的文化

　要改變公司的企業文化是十分困難、吃力的事，這一點我們以後再討論。但如果做得恰到好處，可以為公司改善前途。
　因此，所有的主管以及員工都該清楚的知道自己所服務的公司是屬於什麼樣的企業文化。一旦摸清楚公司的企業文化，就可找出更有效的方式來處理事務。因此我們準備在下一章討論診斷企業文化的技巧。