三陽的崛起

黃繼俊一直相信「眾人的頭腦比一個人好」。他喜歡跟老幹部徹夜討論解決問題的方法。在他的智囊團中，以他的女婿，今三陽副總經理賴富峰最具影響力。往往在三陽的決策過程中，「賴富峰簽字，黃繼俊大部份也會同意，」三陽一名離職工程師指出。

外科醫生出身的賴富峰對邏輯及數字觀念相當清楚，十三年前，他進入三陽工業從採購經理當起時，「一年之內，就使三陽的採購成本比以往降低三○％，」賴富峰說。

四年前，黃繼俊因病去世，他在美、日行醫二十餘年的長子黃世惠返國接掌他在台灣的所有事業。

這位華盛頓大學醫學院腦外科教授唯一的管理經驗是十三年前，在日本大阪淀川基督醫院擔任代院長。在這之前，這家醫院已連續虧損兩年。黃世惠卻在兩年內使這家醫院轉虧為盈，成為一流醫院。

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在黃世惠而言，管理唯一的秘訣就是抓住員工的心理需求。譬如他認為醫生在名、利皆有之後，成就感是促使他們認真工作的動力，因此他任院長期間，即使醫院虧損，仍引進一流設備，依最新標準來分科，提供醫生良好的工作環境，使他們工作愉快，病人也增多，造成良性循環。

即使他回台擔任三陽董事長，也鄭重稱二千名員工是「公司之寶」。這與他父親生前頻頻在員工面前把「謝謝」掛在口上的作風很相似。

雖然只在三陽有重大決定時才發揮決策權，黃世惠仍對一些細節相當敏銳。醫生出身的他認為人命關天，一定要做好品質管制，他一看到工廠機器有灰塵，就立刻要求清理乾淨。　

他也相當重視組織，四年前成立慶豐投資公司，請來善理財務、自土地銀行會計室主任一職退休的高中好友李省三擔任總經理。黃世惠打算把慶豐當母公司，把名下投資五○％以上的企業納入子公司系統。「慶豐要對各個關係企業提供服務，」李省三說。

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由黃家及三陽的核心人物再共同投資，或各自對外投資的企業計上二十家，形成一般人所稱的三陽集團。估計黃家約佔六○％以上，近年更遠擴及美國和巴西。

基本上，除了三陽工業，黃家在國內幾家公司如貿易、營造、租賃公司，都相當保守，規模不大。

「不過財務結構都頗健全，負債比率不高，」台北花期銀行副總裁張吉平說。

向海外伸出觸角

一九七四年，黃家開始向海外伸出觸角。七年前，學化工的黃家老三黃博達，心想巴西女人愛美，便在巴西設立 Daiya化妝品工廠，市場佔有率緊逼已在當地設佈陣二十餘年的第一品牌－Avon化妝品。兩年前，黃博達又買下巴西一家首飾公司。四年前，黃家老二黃世雄也在美國紐約成立 Mayline食品加工廠，及Bramax做進出口貿易。

年老人的構想、年輕人的衝勁及不屈不撓，在這個集團也配合相當好，使得這個集團也拓展遠洋漁業。

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十年前，黃繼俊見到台灣遠洋漁獲量雖居世界第二，卻為日本商社掌握，漁民利潤被剝削許多，便興起成立水產貿易公司的念頭。張國安起而推動光陽及漁業界朋友如國豐水產公司成立豐群水產貿易公司。一開始，日本商社以「虧損政策」百般打擊豐群，不惜成本，與豐群在價格上競爭。頭一年，豐群虧損，總經理周俊雄引咎辭職，黃繼俊卻能繼續支持，再投資支持年輕人去衝。如今豐群在全世界已有十四個漁港交易基地，去年外銷額達四千多萬美元，成為去年國內冷凍食品業營收淨額最高的一家公司。

「黃家有財力往海外發展，三陽的貢獻很大，」一名三陽人士指出。

從小店開始

三陽的兩個創辦者，已故的黃繼俊與總經理張國安結識於三十三年前，博愛路的一家小店鋪－慶豐行。這間店原先做些見機行事的貿易，如從大路進口漁產、由日本進口西藥，也從台灣輸出香油。

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當年二十四歲的張國安就在那時經友人介紹到慶豐行當伙計。他什麼都做，從買菜、推銷、收款到記帳。那時慶豐行不到十名的僱員，只有張國安不是黃繼俊的同鄉新莊人。

光復初期，台灣主要的交通工具是腳踏車。慶豐行開始自日本引進裝在腳踏車上的引擎。

學機械的張國安對機車大感興趣。他建議黃繼俊引進國內第一部機車。最初，他從香港引進三台西德 BSA 機車，試售情況良好，也種下了日後製造機車的起因。

民國四十三年，當台灣的工業水準還做不好小小的螺絲釘時，張國安卻大膽建議黃繼俊一起投資設廠，製造遠比螺絲釘複雜許多的磨電燈（腳踏車前燈）。

那年，三陽就從張國安，加上三個工人，在張國安內湖老家附近一棟租來的三十坪台式土厝中開始打下基業。

張國安費了整整一年的功夫，拆開國外進口的磨電燈研究，才讓自製的磨電燈，「在一天深夜一時發亮了，」張國安回想說，他當時興奮地騎著裝上自製磨電燈的腳踏車，在深夜的內湖街上，奔馳了一個小時。

民國五十一年，張國安透過日本朋友鈴木泉的居中介紹，與當時規模還很小的日本本田合作，成為國內第一家製造機車的公司。這也是本田第一次與國外公司技術合作。

二十九年來，三陽從四名工人、三十平的土厝，發展到金天有二千多名員工、十萬坪廠房的規模，「張總經理功勞很大，」黃世惠說。

三陽在不斷往上衝的過程中，張國安過人的意志力扮演相當重要角色。他很容易從挫折中再振作。譬如民國五十七年，由於政府禁止50C.C.機車政策的頒佈，及與美國ＧＭ合作卡車錯誤的投資，使三陽面臨嚴重財務危機，負債很多。張國安心中雖苦，卻從失敗中記取教訓，帶領員工同心協力解決問題。

經過這次風險，張國安學到：在計劃新投資案時，不要拿景氣最好時的標準來計劃，以免碰到不景氣時沒法及時應變。因此在民國六十二年第一次能源危機時，由於已經有過教訓，「三陽照樣成長三○％，」張國安說。

張國安意志力的培養來自從小困苦的家境，他出生於內湖一個貧苦佃農家中，從小放牛、養豬都做過。甚至為了珍惜好不容易得來的讀書機會，三十年前張國安唸台北工專夜間部時，為了省車錢，每天放學後，在深夜的街道上，跑步兩個小時回到內湖家中。

如今，他壯碩的身影，領著四十四個頭銜，穿梭在政界、商界中。他在對日本本田爭取技術移轉上，下了相當的功夫。

他與本田交涉技術移轉時，喜歡用經典來譬喻。有一回，本田很不願意教新技術，並且認定三陽一定要靠本田時，張國安便以「螳螂去捕蟬，黃雀在身邊」，告訴日方，三陽不一定要靠本田，還有第三家廠商等著要教三陽。螳螂指本田，蟬指三陽，黃雀指第三家廠商。意指螳螂要捕蟬，卻沒想到黃雀已在身邊對螳螂虎視眈眈。

「他的經營判斷相當強，」慶豐投資副董事長黃世雄提及學機械出身的張國安在判斷三陽能否有足夠的機車、汽車自製技術，以提高自製率時，相當有魄力。

銷售的三陽

目前三陽以內銷為主，內銷金額排名居全國第八名，去年達六十五億一千三百萬元。

做內銷生意最重要的是能穩穩掌握全省經銷商。三陽素來有「銷售的三陽」之稱。他們在掌握經銷商上，是相當厲害的一著棋。「我們可一通電話，就讓全省四百多家機車經銷商在三個小時內來台北集合，」三陽關係企業負責汽車行銷的南陽實業賴伯卿說。

譬如，一回新竹的經銷商倒帳二十萬元，他們整整討論三個月，才研究出三陽控制經銷商的一著狠棋。「經銷商要先付錢，三陽才給車，」賴富峰很乾脆地說出預防倒帳的秘訣。

賴富峰解釋，以往經銷商先付支票，支票到期時車子沒有賣掉，才開始辛苦地跑三點半，現在經銷商先付現金，自然就會強逼自己用心推銷車子。

三陽憑什麼讓經銷商先付錢？「給經銷商的折扣大及控制品質，」一位三陽業務部的人說。

統一價格也是三陽整頓市場秩序相當厲害的一步棋。他們強調寧願在賣車時的價格硬，而在賣車後做好售後服務。

「生意重於感情」一向是三陽集團一個重要原則。三陽經銷商如觀念落伍、經營不善或不按牌理統一價格出售，導至業績下降，縱使以往有過多好業績，也照樣打入「冷宮」－減少機車經銷商配額或吊銷經銷牌照。

張國安認為，三陽本身站得正，送機車時，不短開發票給經銷商，所以可鐵面無私執行政策。

貫徹到底是三陽的一大特色。三陽高階層幹部更是如此。被日本本田稱為「販賣之神」的三陽協理朱清堅相當能徹底執行三陽對經銷商的管理決策。
　再好的市場策略，如果產品沒有做好品質管制，產品也難在市場發揮威力。

「三陽的品管做的相當好，」國內另一家大汽車廠的副總經理曾私下誇過三陽汽車的品質。

三陽副總經理賴富峰在工廠內部生產管理、成本控制上，扮演相當吃重的角色。

直入基層的管理

經常一套舊衫褲一手提著三陽董事會贈送的藍色牛仔布袋，不善交際，也不喜歡公開露面的賴富峰默默地在三陽廠房內生產、品質管制上耕耘。布袋子裝的不是別的，是全省四百多家機車經銷商每天、每月，及公司去年同期的銷售數字比較，以及本月生產量、不良率等。

他常問：昨天賣多少？生產多少？生產零件不合規格的損失多少？生產的車子為何不能賣出去？

在三陽新豐廠內，處處可見黃底紅字的牌子，上寫著每個班長的名字，一旦那個班出了問題，追根究底的賴富峰立即可針對問題，找來相關的班長問，讓幾個班長當面爭執問題發生的原因，賴富峰再在一旁觀察，分析出問題所在。這樣追究到最基層的管理，往往使得居間的廠長、副廠長相當尷尬，也使得很多品管、生產及工業工程主管認為他們的老師是賴富峰。

然而也有名離職工程師批評這種衝突管理對向心力、組織效率都相當有影響。

「三陽流動率一年可高達三百人，平均一天一個人，」一名三陽內部人士指出。

一位在三陽工作五年，後來離職的工程師指出，在三陽，每天被逼得很緊，常常加班到深夜；可是並沒有適當的升遷獎勵，許多人辭職後心情輕鬆許多，不過他們承認在三陽學得相當多，對日後工作相當有幫助。

三陽重生意不重感情，也表現在賴富峰的「只問結果，從來不顧慮到你為何不能達到結果的原因，」一名三陽人士指出。

「他們相當穩健、保守，」花期銀行台北分行副總裁張吉平對三陽集團的經營方式下了個評語。

在三陽的財務政策上，大可見到他們的穩健、保守。

三陽的資本額從二十九年前的三十萬元，到現今的十一億元，除十年前曾一度開放給員工及美國本田入股外，其餘全是由盈餘增資的。也從未以三陽名義，對外轉投資，除了因為有日資在內，不便轉投資外，保守也是個重要因素。

不長期舉債也是三陽集團在財務管理的另一大特色。據中華徵信所的分析，整個集團的平均負債比率是四五％。以三陽為例，成立二十九年來，只有在六年前，買下新竹工業區十萬坪土地時，曾向銀行長期貸款，原因是當時貸款利率實在太低了。

三陽稽核室主任張宏嘉分析，不長期舉債的好處在不景氣時可看出來。如果長期舉債，在景氣好時，由於獲利率高於銀行利率時，當然沒問題，一旦景氣不好時，獲利率低於銀行利率，要繳付的利息負擔必然較重，使得成本更加惡化。

三陽從最初四個人、大家一起動手做的小企業，到中型企業的應用組織、訓練推行經營者想法的人，到今天的大型企業，「這個時候，在上的經營者就要想如何開拓明日，協調應用人力資源，」張國安說。

明日在哪？

他指出：三陽現在的問題是如何成國際性公司？

朝向國際化的第一步是外銷。去年三陽已將整部機車外銷到多明尼加。

下一步是長期計劃，張國安指出三陽的未來：「五年後，三陽三○％營業額是外銷額，十年後，外銷額要佔營業額的五○％。」

面臨大汽車廠的威脅，三陽找出未來的另一條路：「十年後，希望三陽成為世界內燃引擎的供應王國，」張國安對目前三陽有八十幾名研究員的研究發展室深具信心。

三陽開始往海外衝，高科技也在海外跨出一步。

「只許成功，不許失敗」的壓力壓在經營者的肩上。對外，這是國內財團第一個投資矽谷高科技的試金石，如果成功，可建立「海外投資－技術、人才回流台灣」的模式，如果失敗，將使原先裹足不前的國內企業更加退怯。

然而無論在海外的高科技公司，或是三陽集團內部，能否團結一致，共同迎接成長挑戰，克服未來困難，也是中國人對自己民族性的考驗。