貝佐斯：獲9成資訊才下決策已太遲！風險年代，需要哪種領導人？｜天下雜誌

貝佐斯：獲9成資訊才下決策已太遲！風險年代，需要哪種領導人？

風險此起彼落，企業須更主動掌握逆境，而非聽天由命，然而，即便知道黑天鵝就在身邊，又該如何自保？建議透過3個做法，提升你最重要的武器——韌性。

貝佐斯建議企業領導人要相信「任何決策都能重新來過，」面對危機，想的應該是承擔風險，而非逃避，錯失良機。圖片來源：shuttrtstock

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第一，評估既有韌性高低

首先，透過四大指標，評估你目前的韌性領導程度有多高：

一、控制力（control），相信自己對逆境的掌握力，而非聽天由命。

二、所有權（ownership），即時採取行動，即便行動再小，都應該嘗試改善現況。

三、影響力（reach），控制逆境對不同層面的影響程度，避免讓情勢惡化。

四、持續性（endurance），相信不順利只是暫時，一定有方法可以突破。

危機來臨時，企業主可以先觀察自己會有什麼反應，接著依序練習，確保使用了每項讓狀況變得更好的指標。

第二，和自己的內心比賽

知名作家高威（Timothy Gallwey）將球隊教練的訓練方式，應用在企業內部，開創出一套名為「教練式領導」做法。

他觀察，企業主面對日常營運，其實隨時都在和自己的內心比賽（inner game）。尤其處在逆境時，更常同時出現建設性與破壞性兩種衝突想法，不斷拔河。

但是往往內心拔河的結果，就決定了企業主的決策和表現。

要打贏和自己的比賽，戰勝心中的焦慮與恐懼，高威建議，企業主必須設法降低這些干擾，重新找回專注的能力。

即便像用明亮的聲音說話、眼神聚焦、表情放鬆等小動作，都有助於平復內心的噪音，找回自信，接下來再採取行動。

亞馬遜執行長貝佐斯也曾在致股東信中提到，企業主經常因為怕犯錯而猶豫不決，不只錯失良機，也徒增焦慮。

「多數決策應該在獲得70%資訊時便已經完成，如果等到90%，或許已經太遲了，」重點是，企業主應該培養因應變化、持續修正決策的能力，如此一來，犯錯的代價就會比較低。相較之下，因行動緩慢而失去市場機會，「代價絕對非常昂貴。」

第三，善用小逆境練兵

大難臨頭才設法因應，容易反應慢半拍，「我們內部危機管理沒有分成A、B、C級，一旦發生狀況，大家想的都是最糟會怎樣，第一時間馬上處理，」旭榮集團執行董事黃冠華強調。

作為營收近300億、全球十多家工廠的紡織集團領導人，黃冠華帶領旭榮十多年，之所以能順利度過暴動、罷工、貿易戰、新冠肺炎疫情等衝擊，靠的就是將危機納入日常管理，盤點人力、物力與財務的備援方案，並建立明確的指揮系統跟溝通準則。

「平時操兵，臨時要上場打仗，團隊才不會亂，」黃冠華說。正因如此，旭榮才能在疫情期間，只花72小時完成決策，啟動後續因應方案。

有鑑於此，企業主想在逆境中建立韌性，比較合適的做法是，利用每天都會遇到的微小逆境，訓練、強化自己的能力，等大浪來襲時，才比較能站穩腳步。

例如，會議中，對下屬下達指定，反應卻不如預期，或業績表現落後目標，面對團隊的檢討和壓力，這些常見的逆境，是否容易佔滿自己的思緒，因此感到無力、甚至奪走解決問題的注意力？

如果是這樣，企業主更該運用這些機會，強化對逆境的控制力、所有權、影響力、持續性，鍛鍊心智，也作為員工的楷模。

最後，面對員工，企業主更需要適時表達同理心和關懷，進一步激勵團隊，這也是建立韌性領導力的過程中，不可或缺的一環。唯有如此，才能將逆境化為下一次成長的養分。（責任編輯：王儷華）

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