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疫情侵襲，各品牌對行銷活動保守，廣告業也成為疫情下的受災戶。
台北市廣告代理商業同業公會4月調查，會員95%活動延期或取消，七成以上客戶降低投放量。第一季全台廣告業整體業績衰退兩成，成為政府紓困對象。不過，並非所有公司都大失血，全球前三大廣告集團電通安吉斯衰退幅度遠低於整體，穩住了業績。
穩住業績的祕密，要回溯自2月農曆年後第一個管理會議。
睜開眼睛，2020已經到10月了
「請你們眼睛閉起來，然後再張開。現在已經是10月了，」電通安吉斯集團台灣執行長唐心慧對著所有主管說。
快轉時鐘，因為唐心慧評估，等疫情結束，廣告客戶回流做正常行銷活動，8月決定，兩個月規劃，真正衝刺就已經到10月了。「當你知道今天已經到10月、只有兩個正常月份去拚全年業績。現在所有策略、給客戶的服務通通不一樣，」唐心慧說。
唐心慧快轉時間的策略，讓集團旗下12家公司很快體會到，不能讓前8個月一片空白，必須幫客戶，也幫自己做些什麼。她們找到的答案，就是「快服務」。
疫情發生，無論是乘勢業績上升的品牌如電商、清潔衛生產品，或是受到重創的零售通路百貨，其實都需要有人告訴他們，「現在該做什麼？」這類的服務，如果是平時，從診斷經營課題到提出完整計劃方案，通常需要花3到6個月，這在疫情下行不通。
她要求團隊從幫助客戶穩住業績出發，6週內提出快服務。「快服務就像急診。就像你腸胃炎去看醫生，一定是掛急診處理。醫生不可能還在慢慢幫你做全身健康檢查、等一天後結果出來再醫治。」
找新歡，不如照顧好舊客人
唐心慧要求整個集團，全面拜訪集團的前百大客戶，3週內，診斷百大客戶的數位化程度，快速選定解方，花3到5週架好新功能上線。
以一個美妝品牌為例，疫情前完全沒有做數位投資。疫情爆發後，消費者不上實體門市，業績一落千丈。「客戶空有一堆會員資料，但不知道怎麼辦。我們建議與其找新歡，不如照顧好、經營好舊客人，」她說。
這時導入CRM（客戶關係管理）根本緩不濟急。因此，電通安吉斯建議客戶做Line BC（Business Connect），等同是縮小版的CRM。由Line提供API去串接美妝品牌的會員資料庫，透過Line去跟原有會員聯絡，會員收到促銷訊息，就可以在網上直接購買，不用去實體店。
很快地，客戶的業績就止血，甚至開始回升。這些數位足跡，未來也可以幫品牌的大規模轉型做準備。
又譬如，部份汽車客戶認為，疫情期間推新產品、新品廣告的成效不彰，卻又覺得長期不跟消費者溝通，其實不利於品牌的建立。
電通安吉斯就建議客戶挑選一個車種，不用花大錢拍新片，而是把舊有內容重新編輯，加上疫情期間，客戶重視的安全、清淨等元素，立刻上片：「消費者知道你關心他、又可以賣車，很多客戶因為這樣決定上廣告。」
快服務從2月推出後，大約使用在100多個客戶上，是電通安吉斯能穩住業績的關鍵原因。
快服務的祕訣，從訓練員工開始
為什麼電通安吉斯能在短時間內推出快服務？背後反映出廣告業的產業轉型。
全球廣告業的集團化不是新鮮事，幾乎全球前五大廣告集團，都不斷併購。從廣告到公關、媒體購買，而電通安吉斯這幾年，更進一步定位自己要做「客戶商業模式」的顧問，不僅僅是品牌傳播。
唐心慧舉例，一個客戶曾說想做年營業額100億的商場，但電通安吉斯透過市場調查和消費者調查發現，最多只有50億。所以，「我們不是幫它營造出高端品牌，而是告訴它最多就是50億，而且要走平價路線、必須改變招商策略。」
為了轉型，電通安吉斯三年前開始，要求廣告業務轉型為「客戶整合領導人」（Integrated Business Director）。電通安吉斯每年訓練40位員工，每個月上整整一天的課程，從集團旗下12家公司副總級開始，逐年往下訓練，深入熟悉集團所提供的服務內容與技術，成為「客戶整合領導人」，結業還需要拿到證書。
這120人，就是快服務的核心部隊。他們拜訪集團的百大客戶，面對客戶的需求，就能迅速從集團內部，抓取出相對應的資源，組合成當前最適合的解決方案。再由全集團約1300名員工將服務落實。
「我們公司只會有一份報表，所以我們不會任由一家公司業績不好，」唐心慧認為，這是整合服務可以貫徹的關鍵。
商業總會品牌加速中心品牌長高端訓認為，雖然各家途徑不同，廣告業、顧問業未來的界線會愈來愈模糊。世界最大管理顧問公司Accenture已經開始做數位行銷，而電通安吉斯則認為去搶顧問業的生意。
這股跨業整併潮還在發生。今年5月，電通安吉斯推出新的創意代理商品牌dentsumcgarrybowen。負責管理的電通安吉斯集團創意事業線全球執行長林友琴解釋，mcgarrybowen是美國公司，專長是品牌轉型策略及創意、經營全球市場的能力；而電通是日本公司，主力是傳統廣告，且了解亞洲。
兩者結婚，在技術和市場互補，更有利於創造新的商業模式。「我們已經不只是廣告公司，而是品牌和市場顧問公司，」她定位。
這場百年大疫，正是廣告產業的嚴酷試金石。（責任編輯：洪家寧）
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