坐在台北復興北路的企業總部，聯強國際總裁杜書伍開心地談起剛買下的總部大樓用地，創南港地價新高紀錄，「別人都說我買貴了，其實我是蓋房、蓋廠專家，從避開柱子善用空間，到電梯如何應付瞬間大流量都精通，聯強不會買貴，因為我們的成本是精算到每個位子，」他笑著說，他來蓋房子應該能夠賺錢。
20年來，聯強國際從年營收500多億元，到去年營收3399.95億元，成為亞太第一大、全球第二大資通訊、消費電子、半導體產品的通路集團，事業涵蓋台灣、中港澳、澳紐、東南亞、印度、中東北非、土耳其、美加、日本等38個國家與地區，並在全球200多個主要城市設有業務據點的全球通路佈局。
這個成績，也讓聯華神通集團在競爭激烈的台灣50大企業集團中，排名第15。
一個集團經過數十年，在環境改變、往外攻城掠地之時，如何保持彈性與機動性？杜書伍認為，就像建造房舍一樣，要隨時檢查，並把縫隙夯實填滿，才能持續成長。以下為專訪摘要：
聯強從成立那一天，商業模式就是摸索向外擴張，從建立企業資料庫、標準化流程與制度，不斷檢討改進，希望商業模式複製到每一個國家，都能維持競爭力。
即便版圖跨及38國，每一子公司從租房、蓋廠到資金調度、財務，甚至員工的投保，都由台北總部負責。各地區的子公司專注於當地市場運作，剩下都交給總部。由台北總部統一籌措資金，不僅成本最低，子公司也不必負擔不必要的資金壓力，自然更有競爭力。
量大薄利，得優化效率到極致
資源投入愈來愈龐大，管控必須更精細。聯強所在的行業是資通訊產業，這行業的特性就是必須不斷投入研發，你一停下來，就會像清朝末年，以為自己關起門來用大刀砍來砍去很厲害，但當外人挾著船堅炮利，你就毫無招架之力。
但全球化卻讓這個行業的利潤傳產化，不管投入的研發成本多貴，產品卻必須平價，唯有大眾化的價格才能迅速全球化，回頭分攤研發成本，走向微利、薄利的宿命。
手機就是最明顯的例子，以台積電為例，研發成本與晶圓廠投資動輒數千億元，但不管手機晶片投入的成本有多高，手機卻是愈賣愈便宜，各大品牌的商業模式，都是以拚銷售量來分攤昂貴的研發成本。
必須達到上億支的銷售量，才有辦法賺錢。只賣幾千萬支手機，很可能是賠錢的。
利潤愈薄，運作成本要更少，要去檢討每一個環節，有沒有做得非常有效率。
精實管理，砍掉不健康的生意
量大又薄利，也讓資通訊產業變成了高度分工，台灣必須要在細分領域拿到關鍵位置，才有辦法賺錢、甚至拿走最多的利潤，例如晶圓代工台積電、封測的日月光、鏡頭的大立光，以及通路的聯強。
在擴張的時候，得優化效率到最極致，不然就會慢慢被淘汰了，宏達電（HTC）的手機從輝煌到沒落，就是最明顯的例子。世界突圍過度擴張，大而不當是高風險。常常發生了，你多做了100塊的生意，卻不知道這筆生意有沒有賺錢。
成長的同時，得不斷「精實」。例如去年，聯強主動砍掉了近500億的營業額，這就是所謂精實，因為它是不健康的生意，不知不覺吃掉我們的利潤，必須精實把虧錢、不賺錢的訂單全都砍掉，副作用是我們業績會往下掉，股價因此被壓著打。
犧牲500億營收，換來的卻是更有效率、敏捷以及往前邁進的競爭力，讓集團創造綜效，邁向下一個10年、20年。也證明了，當年選擇了向世界突圍是正確的道路，而這也是台灣企業永續的方法，向外發展才能擴大規模，從而建立世界級競爭力。
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（責任編輯：黃韵庭）
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