67歲，國內旅行社龍頭雄獅董事長王文傑，作夢也沒想到，比8點檔還戲劇化的情節，竟真實發生在自己身上。
1月22日，王文傑照慣例搭機回美國和家人過年，上飛機前特別瞄了一眼財務主管傳來的結算報表，嘴角不禁微微上揚。
去年打下300億江山的雄獅，市佔率13％、14％，遙遙領先其他競爭者。今年1、2月業績又創下歷史新高，6月之前的訂單全滿，雄獅創立以來，從沒那麼好過，連過去賠了好幾年的中國分公司，營收也在去年下半年大幅翻升。
王文傑當場打電話給特助，要求包下世貿二館，3月中旬將和3000名員工和供應商擴大慶祝雄獅35週年慶。
誰也沒料到，隔天飛機一落地，世界竟然全變了樣。
一夕間損失2.6億
在小年夜、除夕和大年初一，這3個一年中最重要的全家團圓日，王文傑眼看武漢疫情止不住，越洋和20位主管開會，決定暫停所有出發到中國的旅行團，損失2.6億。
後來疫情延燒全世界，北非摩洛哥、中南美洲秘魯無預警鎖國，雄獅透過層層關係，花了400萬包機，好不容易才把滯留在外的旅行團接回台灣。
3月19日，觀光局正式宣布所有旅行社禁止出團的前10天。王文傑已提前為雄獅按下暫停鍵，從那時起營收歸零，內部看壞到9月，初估第四季才有可能完全恢復。
就這樣，原本被期待成為雄獅有史以來最好的今年，沒意外的話，勢必將是比17年前SARS更壞的一年。
王文傑飛回台灣後，二話不說立即取消35週年慶，他知道接下來花的每一塊錢，都要精打細算。
雄獅位於內湖的集團大樓外，原本絡繹不絕的排班計程車不復見，2樓始終車水馬龍的訪客接待空間，為了省電沒開燈，黑壓壓的一片。
望著一樓大廳「星夢郵輪世界夢號」的模型，王文傑感慨地說，原訂3天後他將包船請董事會成員從台灣啟程到日本鹿兒島度假，穿著全身白的海軍西裝快樂出航，「現在全沒了。」
一向低調，6、7年不接受媒體專訪的王文傑，2月底開始，和私交甚篤、同樣也站在「疫情海嘯第一排」的飯店龍頭晶華董事長潘思亮，一同站上火線面對媒體，也主動拜會政府高層。
他們的訴求很簡單，不救觀光業，其他產業也會跟著應聲倒下。
採訪過程，王文傑離座接了一通緊急電話，連說了4次「感動啊」——原來供貨商老闆看到雄獅董事會後，董事不領去年酬勞、副總以上減半薪、協理以上砍薪三成的自救法，決定分擔他們的龐大費用。
在行政院公布紓困2.0方案，隔天接受《天下》採訪，王文傑氣定神閒地說，這是他疫情延燒60天以來最沉靜的時刻，結束之後他將回歸雄獅、不再對外發言，專心帶同仁潛心重整、就地整編，把承平時期不想做、不屑做、卻有未來性的事，徹底做到好。
有了17年前SARS隔年營收倍數成長的經驗，王文傑知道，一場看不到盡頭的危機，勢必會帶來超級轉機，關鍵在於誰掌握，誰能活下。
以下為王文傑「閉關」前專訪摘要：
政府的紓困2.0方案，已經比1.0大幅往前躍進，補助金額明確增加，也依照員工人數、營收規模及賦稅比例調整，不過還是有上限。
這個版本至少先做到齊頭式的平等，救活廣大的中小型業者和個體戶。普渡眾生之後，接下來的紓困3.0必須保住龍頭企業，才能讓產業復甦。
龍頭企業就像旗艦隊，而那些中小型業者或經銷商，就是幫港口大船送貨的舢舨。1萬支舢舨比不上1個旗艦隊，因為旗艦隊是產業鏈的龍頭，能夠引領產業不墜，也能拉著舢舨走，所以絕不能讓旗艦隊翻船。
舢舨不慎撞翻，旗艦隊還有本事再讓它復活，一旦旗艦隊翻船，被救的成本更高，舢舨也不知該依附誰而生，產業也會面臨生死存亡。
承認自己沒有收入，心情很糾結
我和潘董出面，心情很糾結。因為是向大眾宣示：我們沒有收入。資本市場會怎麼看我們？但為了先救同業不要死，旅遊產業站在海嘯第一線，只要一翻覆，全面停止消費，其他產業也會應聲而倒。
不只台灣，周邊或先進國家也都是先救旅遊產業。
雄獅和晶華抗「不見」的能力，應該優於同業，但不表示我們就能安然度過，時間一拉長，還是會死。如果不保龍頭企業，企業也沒辦法保住員工，員工只好走上街頭，領取政府的失業救濟金。
台灣防疫的超前部署有目共睹，無奈經濟上的部署比較紛亂，似乎被危機追著跑，但只要行動，永遠不嫌晚。
防疫簡單，由一個組織主導，經濟還牽涉到交通部、財政部、經濟部、勞動部，甚至原民會或客委會，所以需要「經濟的陳時中」出面定鎚，跨部會整合。
我們需要「經濟的陳時中」
在政府保龍頭企業之前，企業得先自救。我人還在美國時，財務和人資主管就希望我規劃降低薪資所得的負擔，因為泛人力資源費用就佔七成。
我堅持不裁員減薪，雄獅一天兩次連線召開的「戰情指揮中心會議」，不准任何人提這件事。即使當時同業都已經有所行動，直到董事會決議不領去年酬勞，高階主管主動減薪。
面對天道有常，除了天道酬勤，也要天助自助。過去雄獅從沒請過大家幫忙，按下暫停鍵之後，我們需要眾人協助，但自己不救自己，高階主管不救公司，怎麼要求全體員工共體時艱度過災難式的難關？
我昨晚接到1位中階主管的訊息，過去離職的員工一起為雄獅打氣，也有好幾位中階主管，做好為疫情艱辛奮戰的心理準備。我很感動，同仁都已經確實感受到，我們同在一條船上，船不能沉，否則船長和船員會一起滅頂。
我現在的責任，就是帶著雄獅3000名員工奮力一搏，證明雄獅是最好的企業，產業不會死，一流企業必將掌握最大崛起商機。
這次生意熄火，也讓雄獅天外飛來一個機會，毫無懸念地去執行本來想做的事。
熄火時代，就是改革的時刻
去年我招待董事成員到虹夕諾雅谷關度假，其中一天中午，大家開車到山上餐廳吃飯，看到當地的特產，突然想到，如果雄獅的旅客可以走到哪、問到哪、買到哪，回家就能收到貨，該是多好的旅行體驗。
其實10年前我就說過，已經進入行動應用階段，也推出app「旅途中」，但就是沒做好。因為公司之前太賺錢，員工數鈔票都來不及，哪有空為未來的成長佈局。
我認為旅遊產業將往生活產業走，並進入物品產業。我10年前就想做購物網，旅遊本來就介入購物，我們打算先內部測試，把商品推薦給內部同事，接著再往外推。
我更期待調整雄獅Online（線上）和Offline（線下）的比重，把對團體旅遊的依賴降低，做好對散客服務的自動化機制。
過去團體旅遊對雄獅營收的貢獻，超過七成，佔營收比例相當高，獲利當然也高，也因為如此，對網路或行動工具的使用者體驗優化，就慢了下來。
當部門賺大錢，你想改革，比登天還難。
我唸歸唸，主管聽完還是照做賺錢生意，現在6個月沒生意，剛好接受整編，我將從資源分配下手，希望從7比3，3年內調整到5比5，未來努力做到3比7。
國際化也是雄獅的未來。台灣很少有旅行社佈局國際，但我10年前就開始準備，雖然現在生意熄火，派出去的主管統統回來，但跨國旅遊必將再起，我這次準備把雄獅培養的高階主管派出去，全力發展雄獅全球化。
女兒擔心我失業
60天以來，我的心情很複雜，當然要保消費者，也必須照顧員工，更不能忽略股東的權益，每個決策都必須從中找出均衡點。
所以，我從第一天就要自己保持沉靜，還得安慰周遭驚慌失措的友人，包括我女兒，她比我還擔心，因為她從來不認為爸爸會失業。
雄獅比17年前強太多了，所以我基本上還能做到比17年前面對SARS還沉靜。沉靜不是強顏歡笑，而是要有底做支撐，展現出來的自信。
不過還是稍微欠缺一點，現在我還是沒辦法念太感性的訊息，怕控制不了自己的情緒。（責任編輯：李郁欣）
