「我要離開，開啟下一次創業了！」Matt是一位AppWorks創業者，他的新創半年前被國內一家大型上市公司收購，正當其他創業者羨慕他終於「上岸」時，Matt已然決定要再次「下海」。
跟大多新創併購案一樣，他在公司被收購時，其實有簽一個留任兩年的附帶條款，還有一大筆交易金額必須完成後才能領到。換言之，現在離開等於放棄這筆收入，一定有什麼讓他非走不可的理由。
「我受不了母公司的管理方式，尤其是財務、會計、法務、公關部門，每件事情他們都有意見，我根本無法做決策。併購後公司整個被拖慢，競爭對手一個個都超越我們。更重要的是，現在市場上出現一個新機會，但母公司的公公婆婆們就是不放手讓我去做，我乾脆自己出來創業，證明他們是錯的。」
「想清楚了，就用力衝吧！」我跟他說。根據經驗判斷，他再創業成功率非常高，因為他不但看見市場中真實且重大的暗潮，還有非得證明自己不可的理由。
但他那已經成為集團子公司的前公司，失去靈魂人物後，前途恐怕堪慮。
類似案例最有名的，就是收購「百萬網友團購網」而組成的「Groupon台灣」，曾是風光一時的業界龍頭，但當核心團隊郭家兄弟妯娌離開另行創業後，營運狀況持續惡化，到最後數十億營收的企業，竟落得灰飛煙滅。
在企業創投與策略併購漸成顯學的今日，我想大家也得研究這些相愛容易相處難，最終導致結合失敗的案例，避免重蹈他們的覆轍。
信任、溝通、協作
我的觀察是，就像任何婚姻，除了客觀條件的門當戶對，人往往是更核心的關鍵。因此必須精心設計組織架構，確保無論是獨立運營或是全面整併，子公司的領導人與團隊，能與母公司的對應組織，產生良好的信任、溝通與協作，雙方才會有相乘，而不是相耗的結果。
而在那之前，如果已經決定要透過策略併購來加速轉型，那麼不僅要建立企業發展團隊，領導人更該早早開始準備公司相關部門的心態與預期，引導企業文化，讓新組織進來時可以順利著床，而不是淪為內部免疫系統攻擊殲滅的對象。（責任編輯：洪家寧）
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