第一千家85度C在美國開幕，永和小店如何變國際名店？

「我們一直在規劃進軍美國，只是什麼時候響起號角而已，」鄭吉隆說，美國是全球最大的消費市場，更是國際連鎖品牌的廝殺地；且中國市場已佈局成熟，是時候轉攻美國。

美國的營收佔比也愈來愈高。去年，85度C營收達220.47億台幣，美國佔了13％；平均單店月營業額則約36萬美元，這等同於中國4家店、台灣7家店。雖然目前美國市場的獲利因展店成本高、店數規模仍不大而不及中國，但不論來客數或客單，也較中國、台灣多。

它更跨出華人為多的加州，往北延伸至西雅圖，還進軍中部，進入3年來全美投資額與人口成長最快的德州。 

「這是國際化過程中的最大突破，」同時是85度C美國區代理董事長鄭吉隆在第1000家店記者會上表示，「我們也離紐約愈來愈近，期待下次紐約見。」

穿著灰色Polo衫的吳政學則隱身人群，面對媒體，只簡單表達，「很開心，」並靦腆地提及未來5年將在美國開150家店。 

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他的低調和雄心形成強烈對比。早在2011年，吳政學就曾向《天下》說，「為什麼台灣只能有外國進口的麥當勞、星巴克、肯德基的連鎖，台灣品牌卻少走出去？」 

現在，85度C已吹起反攻美國的號角。它如何一步步進攻國際餐飲連鎖大國？

美國店產品：維持現烤，挑戰西方人味蕾

要贏得主流市場，得先滿足顧客的嘴。

但這可是難上加難。尤其，85度C主打的麵包、蛋糕和咖啡，本是美國的日常飲食；但台美的飲食文化差異卻大——台灣人偏好新鮮現烤的軟麵包、常逛麵包店；美國人多吃佐餐用的硬麵包，且往往一次購足多日份。 

「我們要打破這層思惟，讓他每天來、每天吃到新鮮麵包，這是別人沒有的，這就是優勢，」85度C烘焙總監尹自立說，「美國人對品牌的忠誠度高，他不輕易改變，可是一旦你突破了，他就認可你是品牌。」 

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打破慣例的關鍵是：深入觀察、勇於改變。「人是會害怕陌生的喔，」鄭吉隆說， 「不是你想改就改，要深入他的生活觀察他。」 

他舉例，美國影集中常見肉桂捲的身影。「他們那麼喜歡這東西，只要能夠從定價、外形、口味、口感超越它，就有機會撼動。」 

因此，研發團隊花了半年時間，經過幾番的內部市調、調整配方、店內試賣，在上個月，不畏主流市場的競爭，推出改良式肉桂捲——麵包外型不變，讓美國人因熟悉、敢下手；但口味上講求現烤、口味較不甜、口感偏軟。 

一上市，它擠進前20名熱銷商品；鄭吉隆還曾遇到美國客人為了肉桂捲專程開車到店家詢問。

「誰說我們沒能力做肉桂捲，他們（美國）已經做200、300年了，哪個品牌敢改變？」鄭吉隆說，「但如果你沒有嘗試，你永遠不會得到反應。」

展店思惟：不只賺華人的錢

85度C的勇敢，還一改過去華人品牌開店，用華人員工、最後吸引華人顧客的循環。

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鄭吉隆說，最初85度C的亞裔顧客確實佔了6成，但9年多來已降至3成；展店地點僅2成在華人社區。 

「我們是撞出來的，」鄭吉隆說，「因為我要主流市場，所以我要改變它。」

例如，每當進攻新城市，雖然先打安全牌，首家店選在華人商圈再走出來，但會特別挑選店員。「一定有人說，中國城要找會講華語的人去服務，但要成為國際品牌，怎麼心裡想的是華人品牌？」他說。

德州休士頓的首家店雖屬華人商圈，但顧客進門所見到的，是外國店長、種族多元的員工。

用在地人，代表台灣企業管理的難度提高。面對語言、文化差異，尹自立很有感，「我一路走來並不平安，過去也常常被告，一直在學習。」例如，詢問歲數、住哪裡，都算侵犯隱私。

但這是企業深耕在地市場的基礎。「跟白人團隊重建關係、溝通是我們的障礙，但障礙要去做，這就是服務業，」鄭吉隆說，「內部服務沒做好，要怎麼做外部服務？這就是改變。」 

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85度C的員工族群組成多元。（林怡廷攝）

主流市場也注意到85度C的發展。

過去，曾協助星巴克進軍休士頓的地產商NewQuest合夥人阮，看好85度C的「集客能力」；下一步雙方將合作開拓非華人商圈、攻入休士頓的主流市場。

危機：各族群員工協作，亂如八國聯軍

但光是產品創新、展店還不夠，得建立後援彈藥庫，品牌才有可能在新市場打勝仗。

尹自立是拓荒美國市場的元老。早在2008年，他就帶著3位師傅，勇闖語言、文化大不同的美國。從超市買糖、奶油開始，嘗試找出好味道，甚至翻閱黃頁一個一個找廠商。

他們還在加州展店，前兩家門市皆創下年營收破億台幣的紀錄。「生意好是一回事，但就是哪裡不對，」尹自立觀察。

例如，各族群員工，因溝通不良，對做法的理解不同，產品品質不穩定，「如同八國聯軍攻打北京混亂。」

他也發現，為提供現烤麵包而發展的「前店後廠」模式，讓一家麵包店竟要雇用100人才能做生意，這讓人事成本高、展店速度慢。

在這個背景下，85度C開啟一連串改革。

展店改革1：產品標準化

首先是建立標準化流程。幾位台灣師傅下苦功，拆解每項產品的製作流程——麵糰的長寬、擺盤位置、發酵時間、存放時間等，製成「教戰手冊」，並拍照、錄影輔助教學。

成品若不符合標準即丟，「85度C的生意是丟出來的，」尹自立說， 「品質做得好，85度C生命才能延續。」

再來，籌建中央工廠與物流。

展店改革2：中央工廠與物流

2013年，85度C投資4億台幣，在加州興建全美首座中央工廠，負責揉製麵糰、整型等近9成的後廠作業，這讓門市人員只須負責發酵、烘烤、裝飾，即可將麵包、蛋糕上架，增加效益。

85度C在美國的中央工廠。（林怡廷攝）

但當時全美店數僅10來家，再加上營運費用，讓中央工廠的運作備感壓力，「基礎建設是很吃力不討好的，」尹自立說，「但作戰糧草要先行，糧草足了，員工才能打仗。」

目前效果已逐漸顯現。門市人力降低7成、人員培訓時間從2至3年縮短到幾個月；鄭吉隆預估，年底中央工廠的產能將隨著展店數增加滿載，可創造近50億台幣的年產值。

這個過程，也讓85度C在美國的物流體系逐漸到位，一改過去「台灣廠商以前都先把收銀台開了，再來整理倉庫、物流的窘境，」 85度C美國物流總監劉艾迪說。

投身物流業幾十年的劉艾迪，曾參與麥當勞、肯德基在台灣的物流配送，他看到國際連鎖店要快速進攻當地市場的關鍵，正是物流。

過去，美國的85度C常在開店前一個月才急忙建立，但在他兩年前加入團隊後，現已逐步上軌道——盤點店家需要哪些冷藏裝置、預估配送時間、管理倉儲庫存等，讓物流能搭上展店速度。目前從加州送到西雅圖或休士頓，都不成問題，也成為85度C在美國建立品牌的輸送帶。

「這些都改變了，自然而然有機會走到消費市場裡面去，」鄭吉隆說。

85度C踏入美國市場的號角響起，下一步，鄭吉隆和團隊的夢想是看到店面進駐紐約、擦亮國際品牌。能不能做到？這是5年內的考驗。（責任編輯：王珉瑄）