瓦城　一口吃下108道工序

90年代初，他曾是電影演員，與劉德華、梁朝偉一同演戲；他也是跆拳道黑帶高手，自小練拳10年，只不過施展拳腳的場域從修練場轉到了餐廳內外場。

他領導企業的方式一如習武修行，既專注又自律。

「有時候大家會忽略蹲馬步的重要性，」徐承義以「練武功」來比喻，瓦城的主力是東方菜系，其複雜度高，需花時間建立基礎，先求穩、再求快、後求大。

瓦城旗下有六品牌：泰系的瓦城、非常泰、大心；中菜品牌1010湘、十食湘Bistro和時時香Rice Bar，店數達104間，台灣、中國都有店。

徐承義回憶，當初最困難的第一步，就是如何突破東方菜系難以複製的問題，進而把泰菜規模化、連鎖化？他找到的得分點是：建立「東方爐炒連鎖化系統」。

這和學武很像，先拆解研究、反覆試驗、建立標準流程（SOP）、熟悉流程，就可以複製成功經驗或在基礎上創新。過去20幾年，徐承義勤練這一招三式基本功。

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第一式：食材規格化。東方菜多使用新鮮食材、現點現做，為確保料理品質的一致性，就得從食材下手。針對七百種食材原料制定標準化規格，如產地、挑選標準、保存期限、刀工裁切等。像每年進50噸的蔥，從蔥的色澤、長寬、含水量，甚至生產季節都有要求。

若要說琢磨最久的一道菜，「辣炒空心菜」是其一。

空心菜梗太細會沒嚼勁、太粗則咬起來太硬，因此符合13至17公分長、菜梗直徑介於0.4至0.7公分的標準才有最佳口感。想起你吃下的每一口，都經過如此細緻的算計，不禁令人咋舌。

「不是訂了標準就好，而是要去溝通、堅持品質，」徐承義讓供應商試吃、讓他們理解原因，甚至還回過頭去幫助提升生產環境、從「根本」來符合瓦城的需求。

第二式：廚房管理科學化。瓦城最著名的就是將「數字管理」運用在作業流程，如顧客坐下3分鐘內要倒水、8分鐘要上第一道菜，25分鐘內出完最後一道菜等規則。

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「以出餐速度來說，制度的背後不只是要讓顧客滿意，也可加快餐廳的翻桌率，」徐承義表示，旺季時，瓦城單日翻桌率達7次以上。

消費者郭小姐說，瓦城選擇多元、出餐速度快，還照顧到水溫需求。

瓦城集團的廚師，每天下班前都有一項任務：食材盤點。

瓦城對於食材要求極高，但要求高品質勢必淘汰次等品、形成浪費。

「這是兩難，為了不犧牲品質，也不要大量的丟，嚴謹管控很重要，」徐承義利用數據分析，如考量歷史資料、菜單設計、服務人員推薦等參數，將庫存差異嚴格控管在千分之五內，在品質、成本之間找到平衡。

第三式：廚師培訓系統化。對於東方菜來說，大廚的廚藝通常是關鍵。一旦大廚缺席或被挖角，餐點鐵定受影響。徐承義建立了廚藝學院，培訓廚師在13個月內學成基本功。把食材處理、刀工、調味、火候、爐炒技巧等一切流程標準化，將難以複製的廚藝技法科學化，小徒也能變大廚。

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「科學化聽起來硬梆梆，但我們給廚師的養成過程很踏實，品質要求更高，」徐承義說，瓦城廚師炒出來的空心菜，除了色香味俱全，還能精準控制「收汁」，這可能連外面廚師都不易做到。

「中餐比較難複製，SOP把廚師控管力變小（編按：廚師料理時可發揮、變化的程度變低），但也把誤差降低到最小來確保品質，」商業發展研究院經營模式創新研究所佐理研究員紀仲寧分析。

瓦城的蝦餅要經過108道工序，厚度需達1公分，徐承義（左二）與瓦城主廚們時常討論、研發新菜色，就是要讓顧客吃下的每一口都滿意。

關鍵2：升遷制度透明

此外，徐承義導入了跆拳道的分級制，為廚師建立「11級臂章制度」，依照廚師功力分為「白、黃、綠、橘、藍、紅、黑」等級別。如同遊戲的打怪、闖關、升等，廚師得先經過廚藝知識、烹飪技巧、餐飲管理等課程的洗禮。通過重重關卡、層層考核後，升級的不只是臂章顏色，還有薪資與成就感。

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「這是很透明的發展制度、公平的考核，每一個同仁都可以了解現在及未來他會在哪裡，」徐承義說。

觀察瓦城集團的發展，第一階段的蹲馬步扎根時期，徐承義並不急於開展新品牌。1990年創立瓦城之後，相隔5年、11年、14年才陸續創了非常泰、1010湘與大心；2014年可看作是分水嶺，同年除了大心、更進軍中國創了十食湘Bistro，今年2月又在台中創了時時香Rice Bar。

顯然，瓦城進入了新的階段。

關鍵3：抓準規模化時機

「如同飛輪的概念，一開始很重，現在則愈轉愈快，」徐承義這麼形容集團的發展。

徐承義認為，創造新品牌可以很快，但能不能連鎖是另一件事。

今年向來低調的徐承義喊出了「三三六八」的口號：3年內進入第三個新市場，推出6個新品牌及新開80家店。

口號背後是他的信心。細心的人或許會發現，瓦城旗下的1010湘、十食湘Bistro、時時香Rice Bar，字音都一樣。因為取名時，「我就考慮到進入美國市場的概念，這是一種話題，」徐承義說。

他分析，目前美國亞洲餐廳6萬5000家，且僅有8％連鎖。泰國餐廳在美國近6000家，目前還沒有任何品牌超過10家店。「所有東方菜色在美國還沒有辦法做到連鎖化，這是我們最大的利基點，」徐承義眼神發亮。

蕭至瑋觀察，泰式料理對西方消費者來說有記憶點，已不需要去教育市場。瓦城往美國發展，主力應放在餐廳規模化。

回顧27年、9000多個日子，徐承義從未停止進步。就如同他的辦公室有一個研發廚房，每天都在創新。

他不害怕市場的競爭，因為最大的對手是自己；他不擔憂被抄襲、被模仿，因為他相信，「瓦城就是瓦城，全世界只有一個瓦城。」

「走一條沒有人走過的路，很難，因為別人不懂，」徐承義笑著擺了擺手，大拇指上的OK繃遮住了傷口。

傷口會結痂，前進的步伐永不止息。（責任編輯：王珉瑄）

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