台畜×外銀教父　拚接班也拚轉型

今日的台畜，名聲不如新東陽等同業響亮。但台畜其實來頭極大，當年政府策略性引進日本技術，在養豬大縣屏東設立全台史上第一座現代化的肉品屠宰、加工廠。由日本高崎火腿與張家為首的南部鄉紳合資成立。台灣豬肉外銷日本由此而起。

台畜也曾在六○年代，做出台灣第一支西式火腿，引導潮流。

張裕屏的父親張豐緒曾擔任過內政部長與台北市長：母親陳秋蟾出自台灣五大家族之一的高雄陳家，哥哥正是當年大名鼎鼎的前高雄市議長陳田錨。

在識貨人眼裡，台畜半個世紀的歷史風華，加上「台灣」兩字在中國食品市場的號召力，都讓這家沉寂一段時間的老字號，變得奇貨可居。

張裕屏表示，這幾年來多家中國私募基金有意投資台畜，「但他們常把中國市場講得天花亂墜，我們公司很保守。」

卓毅執行長、前黑石集團大中華區副董事長郭明鑑，與張裕屏有超過三十年的交情，讓他放心將公司託給老友。

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郭明鑑回憶，他第一次見到張嵐欣時，還是一個抱在母親懷裡的小嬰兒。

然而，現在這個嶄新概念的「Rou」門市，已由現在的「張副董事長」主導完成。張嵐欣將她最在意的環保、健康概念投注到新產品，例如台畜新推出的「早餐腸」，已大幅減少亞硝酸鹽含量。包裝也盡量減量環保。

張嵐欣主導品牌、行銷，陳聖德不但適時點撥，他太太，著名廣告人——前聯廣董事長張振明，還親自幫台畜主管上課。

「可以說別的私募不會發生的，我們都發生，」張裕屏有點得意。

《天下》採訪時還有個插曲。陳聖德談起卓毅協助台畜，半開玩笑說，「如果真的不行，接班人也只好換掉。」

一直靜靜坐在旁邊聽的張嵐欣，忍不住微慍地回了一句，「不會啦！」

「他們（陳聖德與郭明鑑）就像是叔叔一樣看著她（張嵐欣），」張裕屏觀察。

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卓毅入股台畜已有三年。陳聖德、郭明鑑這兩位過去走遍亞洲、看遍大企業的資深銀行家，與台灣、日本人脈深厚的張家，究竟已擦出什麼火花？

私募如何幫忙？

最明確的變化，就是在卓毅金援下，台畜在屏東投資十億元，設立符合外銷標準的一貫作業肉品加工廠，正在興建中。

這是台畜近三十年來第一次蓋新廠，意義非凡。他們寄望，這座新廠不但能幫台畜站穩台灣市場，還可以熟食肉品加工的方式，外銷日本與新加坡（編按：因台灣仍屬口蹄疫疫區，生豬肉不能出口，熟肉可以）。

卓毅在台灣目前總共入股七家中小企業，陳聖德表示，台畜是其中卓毅介入比較深的，預計出場時間較長的。「從建新廠到打開外銷市場，這大概沒有五年也做不起來，」陳聖德說。

建立制度，為專業人才鋪路

整個採訪過程，陳聖德與郭明鑑一直反覆強調「建立制度」，視為私募基金協助家族企業轉型的頭等大事。

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「不管引進外面的戰略投資人或者交班給自己的子女，最重要的就是『制度化』，」陳聖德強調。

其中，包括與國際接軌的財務與人事制度，以便未來引進的台灣或國際專業人才，都能快速融入。

這過程當中，新舊團隊難道不會發生摩擦？

「最主要衝突是財務規劃的細節，一般公司不會做那麼細的，但像我們會天天問很細的問題，」郭明鑑說。

例如，台畜蓋新廠，卓毅便要求經營團隊做出非常詳細的財務預測，這是世界級公司的標準作業流程。

「之前在淡馬錫，這些都要做得很詳細，事後追蹤就會很清楚。例如，你規劃時說有這些效用，但六個月後有看到這樣的成果嗎？兩年後再來看當時的計劃，有綜效嗎？」陳聖德解釋。

建制度、蓋新廠、進軍高級肉品市場，是這幾年卓毅與張家三代團隊汲汲經營的幾個主要變革。追根究柢，都是為了培訓年輕團隊，提升企業體質，也是為了日後的「中國市場夢」做準備。

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「哪一天我們的年輕團隊訓練完備了，就是我們打中國市場的時候，」陳聖德說。

 

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台畜

 

成立時間：1967年

創辦人：張豐緒

名譽董事長：張裕屏（二代）

董事長：陳聖德（卓毅資本協助接班）

副董事長：張嵐欣（三代接班）

接班心法：

1.專業外援：託付有經驗又值得信任的人，輔佐接班者

2.建立制度：建立可接軌國際的各種制度，如財務、人事等

3.勇敢放手：大膽讓年輕人接班，即使他們會犯錯，但有錯誤才會有成長

 

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專訪卓毅資本合夥人　陳聖德／企業傳承的頭等大事：制度化

 

曾經在亞洲私募基金界叱吒風雲的陳聖德，怎麼看待台灣家族企業接班？以下為專訪整理：

 

台灣家族企業多，目前都面臨一個問題：我們這一代即將退休交班，有些人考慮把公司賣掉，有些人想找子女接班。

但不管選哪一種，企業傳承很重要的是「制度化」，就是把公司治理做好，把團隊做好，把決策做清楚。

所謂建立一個好的制度，就是所有人才都能發揮。這個制度，如果哪一天企業走到國際化要用外國人，外國人也要能在這裡面很舒服，這就是典章制度化，不要因人而異的制度。

很多公司沒看到接班與制度問題的急迫性，談到比較不順他的意就說，那我現在沒有急著要賣。我說你有沒有要賣都一樣，你一定要把董事與制度建立起來。

制度好、人才好，轉型才會好

制度設立起來，把團隊建立起來，不論要賣或要交棒，人才才能在裡面發揮。

董事一定要找一些直言不諱的人，看到問題他願意講。一個創辦人色彩比較重的企業，很難照投票來決定，一定是照發言的份量。

台灣有一個優勢，還是有很多人才，他們也需要大的舞台。我們可以把這些專業人才引導（channel）到家族企業。

人才跟舞台如果重疊在一起，就可以幫助家族企業轉型，並且幫人才找到適合的舞台。

此外，大膽讓年輕人接班也很重要。讓年輕人去接班，他們總會犯錯，但有這樣的錯誤才會有成長。年輕人要知道平常就訓練自己，在成長過程中學到技巧，並且組成好的團隊。

（鄧凱元採訪整理）