4策略取勝　打造瞬時競爭力

「以往，持久競爭優勢被企業視為策略聖杯，」新生代策略大師麥奎斯（Rita Gunther McGrath）一針見血地指出連許多明星企業都忽略的變化，「但在當前的經濟中，這愈來愈無法反映現實。現在的世界與商業環境，早已不同。」

麥奎斯是美國哥倫比亞大學商學院教授，擅長因應快速變動、訂定策略，13年被50大思想家機構（Thinkers50）評選為全球前10大管理思想家，並獲頒最佳策略獎。她備受各界肯定最大的原因，就是改變了競爭優勢的思惟。

創造變動，才能穩定成長

以前企業認為，只要能夠掌握競爭優勢，例如，擁有核心技術或通路優勢，就能提升市佔率、創造經濟規模、降低成本，築起防堵對手的高牆、享有競爭優勢的時間甚至長達好幾十年。

但是，原本支撐過去持久競爭優勢的環境條件，已經改變。

在全球化、數位革命、人口結構改變等趨勢的影響下，市場變化愈來愈快，顧客需求愈來愈難捉摸，市場進入障礙愈來愈低，競爭優勢的生命週期也縮得愈來愈短，短到只有幾年、甚至幾個月。

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而且，產業界線愈來愈模糊，現在的對手，可能來自全然意想不到的角落。例如，阿里巴巴旗下的第三方網路支付平台「支付寶」，去年推出總額高達五．八億人民幣（約三十億台幣）的兩款保險理財產品，三分鐘搶購一空，直接挑戰受特許保護的金融業。過去以產業界定優勢的思惟，不再適用。

其實，企業也已經發覺環境改變，焦慮的是缺乏因應的策略。資誠管理顧問公司剛發布涵蓋全球、並針對台灣102家上市櫃企業問卷調查與19位標竿企業領袖訪談的報告，發現台灣企業被問及未來5年對產業的干擾因素時，認為最嚴重的干擾就是傳統對手和新的競爭對手大幅增加（73％），以及客戶行為的改變（57％）。

持久優勢　瞬時優勢當道

如何在新的競爭環境中生存、勝出？「企業必須要換腦袋，」麥奎斯指出，必須要體認到在今天的環境下，「優勢來來去去，企業必須學習不斷更新自己的競爭優勢，也就是創造瞬時優勢（transient advantage），」麥奎斯指出新的制勝關鍵。

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所謂瞬時競爭優勢，就是不長期固守單一優勢，而是能夠創造一波接一波的優勢，抓住變動中稍縱即逝的機會，麥奎斯說，「像是衝浪者一樣，在上波優勢還沒完全退去之前，就準備好站上另一波新的優勢。」

能夠創造瞬時優勢的企業，對於選擇在哪裡競爭、如何競爭、看待資源、調整組織的方式都不同於過去，才能架構出掌握瞬時優勢的能力。

策略一 看競爭：不看產業，而是挑「競技場」。跨界愈來愈頻繁，潛在競爭對手不再限於產業內提供類似產品或服務的公司。如果只用產業分析競爭，可能就不會發現零售巨人沃爾瑪跨入醫療保健業，行動通訊業者、刷卡機製造商都正搶進支付金流商機，挑戰傳統金融服務業。

要用競技場（arena）的概念看競爭，把焦點放在顧客和解決方案之間的特定關係，不只著眼於近似的替代品，也讓企業在開創新商機上有更大的靈活度。

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中興保全重新界定它與顧客之間的安全服務關係，借助雲端、物聯網、大數據等科技，打破傳統保全框架，掌握到生活中的新商機，就是很好的例子。

下班回家，不用再翻遍包包找鑰匙，只要伸出手指感應，或是刷一下手機，透過中興的系統，就可以進入家門。同樣一套系統，也可以告知父母，子女是否已經安全回家了；也可以連接到家中的長者，了解他們居家安全、上傳他們的血壓、血糖數據到醫院，監控病情，切入了傳統遠距醫療的服務的領域。

「你認為，中興保全已百分百介入你生活了嗎？」中興保全集團副總裁林明昇說。生活安全，就是中興保全的競技場，「顧厝、顧身命」的服務新定位，徹底顛覆一般人對保全公司只是抓竊賊的印象。

策略二 看機會：不要被過去的成功綁架，才能養大新機會。培養一波波的優勢，說起來簡單、實務上非常困難的原因之一，是企業的資源往往由強大的事業單位，以及主導上一代競爭優勢的強勢人物所掌控，一旦業務下滑，他們會將資源用在拯救既有業務，更不會投資新機會。

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諾基亞的殷鑑不遠。雖然它推出智慧型手機的時間遠早於蘋果與三星，其主導的Symbian作業系統，在iPhone與Android系統出現之前，一直是智慧型手機的龍頭，甚至在iPad推出之前，就已經做出平板電腦原型，擁有觸控式螢幕技術。

但是，這些新興技術與產品，卻放在公司金雞母｜｜傳統手機事業部之下，從未獲得足夠資源。即便在iPhone與三星智慧型手機迅速竄起，諾基亞手機事業仍認為自己品牌夠強，暫時落後仍可後來居上。

要讓公司可以將資源從既有競爭優勢中抽出，投資在另一波機會上，除了需要領導人的洞見與堅持，更重要的是，要有獨立的資源配置機制，不讓資源被原來的「既得利益者」霸著不放。

Garmin在穿戴市場的快速崛起，就是很好的例子。Garmin身為車用衛星導航系統（GPS）全球龍頭，26年前先進入航空GPS市場，之後陸續轉進航海市場、車用市場，這幾年更以核心的衛星定位技術，切入智慧型手錶，在自行車、跑者等戶外休閒與運動健身的穿戴式裝置市場中，大放異彩。根據資策會產業情報研究所調查，去年Garmin的智慧手錶出貨量，高居世界第二，僅略遜三星。

Garmin能成功站上產業浪頭，部份原因，得歸功跨功能的組織設計。

在公司的每個產品線中，皆設有專案形式的「跨功能小組」，參與跨部門產品的開發。所有產品線之外，更設有獨立的「創新小組」，橫向支援各產品線的創新專案，確保資源能配置在具潛力、卻尚不成氣候的新興產品上。

在導航市場下滑前，Garmin就已從03年開始投入穿戴式裝置的研發。因為市場還不明確，公司以跨功能小組形式，將相關產品附屬於技術相近的戶外休閒產品線下。

當時他們針對登山者，推出了一款超小型、可戴在手腕上的GPS裝置。但螢幕太小，市場反應冷淡，不過卻給了研發團隊將GPS裝置放在腳踏車、跑者身上的靈感，開始開發單車用與穿戴產品。

兩年後，隨著單車運動掀起熱潮，Garmin正式將單車導航與穿戴式裝置獨立為一個產品線。這幾年來，穿戴式裝置已成為Garmin成長的新動力，「是3年來營收佔比成長最高的產品線，」Garmin台灣區總經理黃寶藏對《天下》表示，說明資源配置不受限於既有產品線的跨功能做法，才能讓公司種下不斷成長的種子。

策略三 看資源：取得資源，比擁有資源還更重要。如果說，要成立一家公司直接和《Fortune》500大企業裡的任一家競爭，而且完全不投資自有資產，在30年前，這根本是緣木求魚，但現在完全可能。

麥奎斯解釋，以前資產密集度，讓許多企業得以樹立進入障礙。現在掌握愈多資源，並不直接跟更強大的競爭力劃上等號，「世界逐漸變成付費取得資產的使用權，而不是全權擁有，」反而是懂得如何擷取資源，變得更重要。

Airbnb正是這種概念的代表。由才30多歲的傑比亞（Joe Gebbia）、切斯基（Brian Chesky）、與布萊卡斯亞克（Nathan Blecharczyk）三個美國年輕人創辦的Airbnb，不蓋旅館，而是透過網路，取得全球各地私人住家多出的房間資源，以相對低廉的價格出租，重新定義旅館業的遊戲規則。

從08年Airbnb創業團隊將自己在舊金山公寓的床墊出租開始，至今已在全球逾190個國家，提供超過150萬個房間，遠大於擁有洲際酒店與假日酒店等知名品牌的洲際酒店集團（IHG）的近70萬間；Airbnb估值達255億美元，也遠超過凱悅酒店集團（Hyatt Hotels Corp）的67億美元。

「如果Airbnb預計1年有8千萬間房的訂房數，那就表示全球旅館業將失去8千萬間房的生意，」旅遊市場研究機構Atmosphere Research Group創辦人哈特維特（Henry Harteveldt）接受《路透社》採訪時指出，傳統旅館業正面臨前所未見的挑戰，因為即便擁有龐大資產，也無法保障以往的優勢。

Airbnb手上一間房間都沒有，但是善用資源、掌握瞬時優勢，就顛覆了巨擘。

策略四 看未來：必須要有「提早離場」的勇氣。要能創造一波一波的優勢，企業要懂得在優勢尚未耗盡之前，就急流勇退，懂得良性割捨──即便是在事業順利時，就要開始準備退場，放下要將既有優勢捍衛到底的心態，不用等到別無選擇的危急時刻，才迫不得以放手。

正如18世紀拿破崙麾下的將軍兼軍事評論家約米尼（Antoine Henri Jomini）所說，「一次良好的撤退，應和一次偉大的勝利一樣受到獎賞。」

割捨與失敗不應被混為一談，如何取得優勢跟如何割捨優勢，都同等重要。

明基材料的轉型，說明了懂得放手的重要性。

1998年成立的明基材料（原名達信科技），以生產光碟片起家，跟錸德科技、中環科技等光碟片大廠，都曾風光一時。然而，眼見資料儲存方式不斷演進，即便在藍光光碟還正夯之際，明基材料已隱約嗅到危機，決定不跟進業界投入藍光光碟，思考轉型。

因光碟片製程而擁有光學、薄膜與高分子膠貼合能力，達信科技改名為明基材料，重新定位自己為高分子材料企業，進入新的競技場。

他們發現，集團公司友達光電在製造面板時，偏光片是第三大材料成本，而光學薄膜技術跟偏光片技術有相似之處，因此配合友達，在05年進軍偏光片市場。

雖然公司當時業務仍以光碟片為主，但研發投資卻放在偏光片上面，把最資深的光碟片團隊，全挪去開發偏光片。當時的董事長游克用，甚至下令不准投資藍光片設備，只能用舊機台繼續生產。

雖然花了兩年才建立偏光片技術，又不幸遇上光碟片價格崩盤，導致那幾年公司大虧，但他們堅持方向，現已成為全球前四大偏光片製造商，並在11年完全退出光碟片市場，專注於光學材料與精密塗佈技術領域。

偏光片市場開始薄利化，明基材料又開始準備第二次轉型，鎖定隱形眼鏡與生醫耗材。12年以品牌美若康推出矽水膠日拋型隱形眼鏡，現在已經成為台灣市場的龍頭。當年規模更大的錸德與中環，卻仍留在光碟片與儲存設備產業，且連續多年以來，一直處於虧損。

競爭的規則，總是不斷改變。正如管理學巨擘彼得．杜拉克（Peter Drucker）所說，「動盪時代最大的危險不是動盪本身，而是仍然用過去的邏輯做事。」

在持久優勢難以為繼的競爭環境中，瞬時優勢正是要企業改變腦袋，割捨過去的包袱，不斷顛覆自己，才能以優雅身段，輕盈翻轉於快速起落的趨勢潮流間。

12月中旬，《天下雜誌》與玉山金控將舉辦2015「國際大師論壇」，快經濟策略大師麥奎斯將來台現身說法，剖析「跨界變局的致勝策略」。

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