《成長的極限》共同作者之一，蘭德斯（Jørgen Randers）長期思考人類長遠的未來，一生奔走呼籲各國朝野不要忽略地球面臨的危機。四十年後，他不禁發出一聲長長的嘆息：永遠不要低估短淺目光的強大作用。
企業也面臨同樣的問題，雖然建立了長期的願景和短期的目標，但是未來和眼前兩者間似乎缺少一個轉換方程式，有如遠水與近火，燃眉之急總是得到更多的關切。
在一個組織裡，短期目標像一位肩頭扛著家計的成年人，股票價格、利潤率、現金流，都設定了明確的KPI。經營者如果不能達成，就像一位成年人不能養家糊口，不免承受難以推卸的壓力。
相形之下，長期願景則像一位幼童，讓人產生無窮的憧憬，在資源豐富的大型企業裡更是備受呵護，刻意栽培，雖有期待，卻不需承擔具體的責任。
因此現代企業需要填補在長期方向和短期壓力之間的真空，這是暢銷書《跨越鴻溝》作者墨爾（Geoffrey Moore）的建議：要追求長遠成功，應該聚焦在一到三年的中線任務。
調整制度 避炒短線
執行中線任務的團隊很像新創公司，雖然沒有營收和利潤的短線壓力，可是充滿了生存的壓力。成功的企業，一方面要適當善用中線團隊的生存危機，激發出創新的效率，一方面又要給予恰當的屏障，以免讓它成為短期壓力的犧牲品。
在中線期間，人才勝於資源。現代企業善於在組織內分配資源，卻很難破格提拔或從外界引進人才，因此特別需要營造一個環境，讓開創性強烈的中線人才得以存活。
此外，長線策略重視技術，短線重視產品和業務，中線則應該著眼於技術的應用範疇，讓成熟的技術可以迅速找到最有潛力的市場，有效進擊。
聚焦中線，激勵制度也需要適當調整，以引導經營行為，追求長線成長而避免短線操作。美國許多上市公司已經不再提供財務預測，避免股民大眾的心理期待，加劇經營者對季度經營績效的過度重視。法國甚至為了鼓勵股民長期持有，超過一年以上便有加倍的投票權。
中線期很像未成年的青少年，即將面對冷酷的現實，但同時還具有十足的可塑性。該如何經營中線，值得現代企業好好參一參。
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