關鍵績效指標（KPI，Key Performance Index）是一個重要的管理工具。有趣的是，台灣使用KPI比美國多，而公部門又比私部門多。但是KPI使用愈多，是否管理績效愈好呢？
既然名為關鍵，有些機構難免把它當成至高無上的績效指標。既然台灣有喜歡用KPI的傾向，更需要了解應該如何執行KPI，認識它的侷限。
根據我所接觸的台灣公私部門，KPI多數由上級制訂，長官與部屬間也許有些討價還價，但總是長官說了算數。驗收成果時，也多半由上級裁量，遇到模稜兩可的邊際空間，不是長官放水，就是屬下不服，結果讓KPI變成行禮如儀的樣板戲。
我投資的新創公司的KP I，卻多數由下屬自己訂定，再跟上級商量，雙方認同。例如，最近遇到一家台灣的年輕公司，他們的KPI就不是長官交代，結果下屬因為受到尊重，反而激發起榮譽感，訂出來的KPI比長官期望還高，長官還得建議向下調低。
KPI強調數字管理，但是數字只能反映數量，不能表達素質。公司希望爭取新客戶，可是客戶有大有小，有好有壞。政府努力招商，有些商家長期耕耘，有些竭澤而漁，有些小而有發展潛力，有些大卻老態龍鍾。學校要求教授努力發表論文，然而具有里程碑效應的新發現，往往需要十年磨一劍。
這些品質的差別，位於第一線的執行者不是沒有判斷，不過要周全量化確實很難。如果長官搞不清楚狀況，又由上而下一味用KPI的數字作為鞭子，可想而知，後果必然是執行者迫不得已，只好把品質放在一邊，製造些數量來滿足KPI。
只能衡量短期績效
KPI還有一個嚴重的侷限，就是多數只能衡量短期績效，無法顧及長期大局。
到現在為止，我還沒有看過任何一家公司或單位要求一年以上的KPI。原因很簡單，環境變化太快，加上人事變遷的不確定性，使得長期KPI既難以制訂，又難以執行。可是組織的意義必須透過長遠的績效來體現，KPI只不過是幾個短期的績效指標，既不能完全代表短期的成功，更不能保證吻合長期的目標。
如何實施KPI，既反映了一個組織的文化，也塑造了這個文化。
如果KPI全部由上而下，代表了這個組織由威權主導，難免呈現被動、僵化、官僚的特質。如果只重視KPI的數量，卻不能同時強調品質的重要性，可以想像這個組織最後一定趨向於形式主義。如果KPI不能跟長期的願景鍵接，必然會讓這個組織所有的成員，對組織存在的意義產生懷疑。
KPI當然是一個值得使用的管理工具，但只是許多工具中的一種，不但應該知道如何善用，而且不能讓它一夫當關，否則組織的發展難免遭遇瓶頸。（作者為聯訊創投公司共同創辦人）
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