A.沒錯，以前愈大愈好，成本愈低愈好，但變化太快了，以前我做成衣也有十萬人，啪啪兩下，就被東南亞搶走了。
要應付這麼快的變化，企業就一定要講技術。
首先，生產方面在變，要靠技術。我這次去美國，偷空去看了一下當地的機器人展。一看才發現，真厲害，所有的東西都是這樣子、這樣子（做出機器手臂動作），人工一定都可以被取代，robot可以替你做，所以現在我們廠裡面要開始更robot了。
再來，客戶在變，也要靠技術。你的客戶是誰，可以看出你的現在和未來。我現在的客戶是對了，是耐吉，那是因為我有技術，我有實力跟它發展新東西。
但問題是我在它身上賺不到太多錢，因為它只用它想要的，但所有研究發展的成本都在我身上。所以我一天到晚在研究到底誰才是我們對的客戶，最後我發現，最重要的是big data（大數據）。
其實這個big data我們現在也還不會用，但我們知道如果從big data，可以看以往銷售的情況，然後根據這個資料來做後面推銷的計劃和方向，你不必做預測了，不必要了，全部big data。
所以現在去跟企業談管理、節省成本、減少人力等，都已經是過去了。當然這些企業還是要做，但是企業現在要搞懂的是機器人、是big data。
Q.從遠東紡織到遠東新世紀，你自己怎麼看這家公司現在的運作？
A.過去兩百年紡織業運作的模式，就是去買原料，拚命來做成一根絲，然後織成東西等，這是幾百年的歷史，但這個東西現在就已經不夠了。
現在的模式，是我要花功夫在這根絲上面，要花功夫做回收環保的東西，要花功夫做出一系列功能性的東西。
但我現在的模式也變，因為現在所有的事情都在變了、改了。所以今天要問我的business model是什麼？問我明天、十二小時後，會不會變？會，因為變太快了，所以「變」，成了我的model。
變，你有生存，你有將來；你不變，我不知道你怎麼可以不變呢？
其實所有的行業都幾乎有這樣子的情況──變。
紡織變到現在，走到功能性。水泥，已經變到自動化很高了，水泥廠裡面根本看不到什麼人。航運，一條二十萬噸的船，我只有十九個人在工作。還有銀行，美國現在都是無人銀行了，進銀行要見到人是要額外收費的。
百貨超市也一樣，以後就是連收銀員都沒有，自己拿東西經過機器，那速度是不可思議得快。
所以我一直在想，怎麼搞的我們還是這麼多人呢？所以服務業也在變，所有的行業全都要改。
用團隊DNA向下延伸
Q.凡事都在變的時代，什麼是遠東不變的？
A.我應該講，我們很幸運，我們有這個企業團隊，今天靠一個人不可能，一定是一個團隊。
那基本上這個團隊都有一個不變的DNA，就是誠、勤、樸、慎，然後創新。
我們就是有這個看不見的哲學，讓主要的執行者、領導者，都不會突然間不行了或是走歪了。
如果不是照我們這個哲學走的人，他自己會離開，所以這個哲學會愈做愈深。我們也是靠這個走過來，沒有什麼太高深的學問。
因為到最後還是你公司的哲學，這會決定你公司的執行力、向心力，還有遠見。
Q.遠東大概是台灣和外國公司合作、合資最多的集團，怎麼會有這樣的決策？
A.沒有錯，為什麼要這樣？因為每一個行業，總有一個比你稍微領先一點的機構，你總要跟聰明一點的人走。
Q.遠東集團跨業的標準，也是像威爾許的「數一數二」原則嗎？
A.我們也是走這個，每個行業最好都在前三名，但沒有的話，我們也不是砍掉，就是會有要努力的壓力。
但現在基本上，這個原則也要變了。以前量（指規模）跟市場（指市佔率）是衡量一家公司存在的重要指標，現在還是重要，但不是最重要了。現在最重要的，變成了你對這個行業的認知、知識、智慧，以及能夠往下延伸到什麼程度。（熊毅晰採訪整理）
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遠東新世紀小檔案
創辦人 徐有庠
董事長 徐旭東
副董事長 席家宜、徐旭平
成立時間 1943年
（1949年在台復業）
2013年營收 2388.4億台幣
2013年稅後純益 72.1億台幣
《天下》標竿行業龍頭次數 10次
長青標竿心法
★企業領導人帶頭「創新」的企業性格
★成立遠東企業研究發展中心，以自主技術因應行業遽變
★上下游垂直整合與集團橫向擴張並行，發揮「無邊際經營」力道
★與國際企業合作，站在巨人肩膀練出競爭力
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