「最風光的時候，年年展店，本想全台展店，」結果請來評估的專家，一句「這模式會玩死你自己」，一棒把他的夢打個粉碎。
和吃到飽自助餐不同，湄南小鎮採現點現炒，一家店一個晚上炒的菜，是單點店的四倍，成本當然也是別人的好幾倍。
只漲不跌的租金、人力及食材三高，最後像蟒蛇纏身，將他愈纏愈緊。郭泰生很快看清，繼續下去，只會把資金耗盡。
他毅然決定收攤，花了五年時間，一家一家收。他拒絕許多到中國大陸發展的邀約，考量自己是泰國華僑，具言語優勢，他決定一邊關台灣的店，一邊到泰國找機會。
「但要做什麼？一片空白。」看到台灣電視購物賣果汁機賣得不錯，他也拎了兩台到泰國賣，結果慘遭滑鐵廬。
他發現，他其實沒有優勢。
「賣產品，要通路、要人脈，我都沒有。重要的對產品的選擇，能不能看出市場的門道，這些都要親自來待上一段時間，才摸得出來，光是語言通，沒多大用處。」
摸索了一年多，他一無所獲。
三個業務 闖兩千公里戰線
機會，竟然來自教會。
郭泰生因為親子問題，向宗教尋找解答，卻意外在教會找到了事業的答案。
一位教友是一家打奶泡、打鮮奶油所用的小鋼瓶氮氣製造商總經理，這家公司在泰國的代理商表現不佳，聽郭泰生熟泰國，要求他替公司做市調。
「我的業務，從南到北，兩千多公里，一家家飲料店地毯式訪談，」郭泰生說。
這趟扎實的市場調查，讓他摸出了許多泰國飲品市場的眉角和機會，也摸清楚同時代理代工品牌和自家品牌的代理商大小眼，讓台灣這家廠商市場打不開。
郭泰生提議替這家公司銷售，要求停止代工。但通路認人不認產品，很少人願意改買台灣品牌。
不得已，郭泰生改採鄉村包圍城市策略，從北邊的泰緬、東北邊的泰寮、東南邊的泰柬和南邊的泰馬邊境開始打起。
兩千公里的戰線，多少業務員跑？「小貓三隻，」郭泰生笑。
三個業務員，幾乎不回公司，但他將接單和資訊系統建置得非常完整，讓業員和公司的聯繫、接單和出貨都及時而且透明，杜絕了產生弊端的可能。
三年半打造一八○銷售點
讓利的訂價策略和產品品質的優勢，讓郭泰生逐步向城市推進，關鍵的一役，是拿下了如今佔他銷售量一半、泰國冰品通路第一品牌的雙聖冰淇淋。
三年半時間，郭泰生替這家台灣小氣氮品牌，從二○％的泰國市佔率衝到六○％～七○％，打敗世界唯二的兩家歐洲品牌。亮眼的成績和邊境市場的經營，讓這家公司把整個東協的代理權都交給了他。
他搭起的一百八十多家經銷商通路，他可以用這通路搭載銷售幾乎任何相關產品。
「二○一五年東協一體化，很吸引人。你只要一個點抓對了，做出去都免稅，」郭泰生信心滿滿。
接下來，緬甸和印尼會是他的第二波攻擊，而他發現，他泰國念國中的泰緬同學及建中和台大的僑生同學，此時都成了他攻打東協市場的最佳資源。
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