不當富二代　搶救夕陽產業

2003年，黃冠華為履行與父母的「27歲之約」，回到家族上班。當時，旭榮的年營業額不過近30億台幣。但到了去年，旭榮年營收已經達到170億。短短十年內，成長幅度近五倍。旭榮還跨足品牌。2009年，旭榮入股全球第二大瑜珈服裝品牌easyoga。

只是，黃冠華透露，製造起家的旭榮絕不適合自己做品牌，因此他們是以投資方式，成為easyoga最大股東，並拿下中國大陸的總代理，間接經營品牌。

能在老行業中注入新氣象，黃冠華靠的可不只有「小開」身分。

黃冠華滿腦子工作，一週六天、每天至少工作12小時還不夠，就連出差時，他也要在背包塞滿平常來不及看的財經雜誌和企管書，就為了可以在旅途中「趕進度」。

黃冠華在工作上的投入，完全不輸胼手胝足創業的上一代。「其實像我這樣的第二代滿多的，只是開超跑、玩樂的那些人佔據媒體版面，讓外界以為我們都這樣，」提起近年外界對第二代的「污名化」，黃冠華苦笑說，這或許就是所謂的「80／20法則」，多數被少數掩蓋。

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黃冠華沒成為那少數的「20」，關鍵還是他很早就很清楚自己未來該走的路。「我不到十歲，就知道自己將來要進家裡公司，所以我從第一天進來就已經準備好了，」黃冠華說。

這乍聽之下有點「臭屁」的說法，其實來自很清楚自己要什麼的自信。「他是一個很有計劃的人，」提起黃冠華，聚和國際董事長特助郭美璘劈頭第一句話就說。

郭美璘的父親、聚和國際董事長郭聰田，和黃冠華的父親、旭榮董事長黃信峰從年輕時代就是好友，兩人還共組一個讀書會至今快要40年，因此郭美璘和黃冠華可說是有著從小到大的交情。

她觀察，黃冠華從求學到出社會，幾乎每一步都在為將來要進入家族企業鋪路。而且重點是，這所有的規劃都跟他父母無關，全都是黃冠華自己的選擇。

黃冠華大學是念輔大織品系，接著到英國讀企管碩士，專攻人力資源。同時，他也活躍於各種社團與人際交往，「我27歲前，是在過著turbo（渦輪推動）版的生活，」他說。

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從師大附中校友會、野營社、登山社，到成立公關工作室到處接案子，黃冠華屈指一數，大學時期參加過的社團、組織就將近30個。甚至在進入家族企業之前，他也是網路公司優仕網的共同創辦人。

「經營一個組織和企業，最重要的不外乎就是人、錢，還有MIS（資管系統），」這是黃冠華進入家業前就得到的心得。

所以他一回去就很清楚自己想做什麼。黃冠華當時和父母說，他要讓旭榮從一家橫跨兩岸的台商，變成一家全球化的企業，因此他想做的工作，就是為公司建制度、架構國際運作的後勤與管理平台。

一般企業接班，多是上一代坐鎮企業、第二代在外衝鋒，但旭榮則是相反，黃冠華負責經營管理的執行面，董事長黃信峰是看大方向的策略家，母親、也就是總經理莊芳容，則是繼續她最擅長的業務端督軍大任。

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「我不是『接班』，我是安排與上一代一起『共治』的路，」黃冠華說，這當中最關鍵的，還是他的父母願意充分放手，甚至可說是配合，讓他可以有足夠空間進行嘗試與變革。

觀察旭榮過去十年的大躍進，正好也是中國大陸經營環境丕變的轉型期。從「兩岸的旭榮」走到「國際的旭榮」，黃冠華正是讓旭榮可以在國際間無縫運行的架構推手。

現在的旭榮，廠房與據點散布東南亞與非洲。尤其是非洲，目前在賴索托、衣索比亞共有約八千名員工的旭榮，是台灣紡織業中，在非洲規模最大的業者。

問黃冠華怎麼架構與管理全球化，他先是神祕地笑了一笑，旋即翻開他手中那本黑色筆記本。裡面除了密密麻麻的行程與記事外，每一頁還布滿五顏六色。

原來，他透露，每一顏色都有各自的意義，例如，黑色是老闆交待、紅色是部屬責任、藍色是自己的責任、綠色為長期計劃，鉛筆則是庶務事項。

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除了顏色系統，就連筆記方式，例如翻開筆記本的左頁與右頁，都有「左週（行程）右記事」、「左公右私」等規範，他說，這就是旭榮放諸四海皆準的風格。

「車同軌，書同文，這不是沒有道理的，關鍵就是怎麼建立一套全球一致的制度和標準，」一談起管理話題，黃冠華的興致盎然全寫在臉上。

在黃冠華身上，不僅讓人看到一個年輕人如何為老企業帶來青春活力，他那先找到自己的熱情，隨之而來改變的勇氣，最後產生大進步這三部曲，也為新世代提供了最好的指引和啟示。