5月底，王品素食品牌舒果在新加坡烏節路商圈開幕。 「新加坡能見度高，是進入東協市場的入門磚，」王品集團副董事長王國雄解釋這步棋（「再次創業，重新歸零」王品舒果進軍新加坡）。
王品4月中旬的年度家族大會中，董事長戴勝益已經宣告今年是王品的「國際化元年」，凸顯過去國際化的不順遂，以及重新出發的決心。
2002年，王品以牛排餐廳「Porterhouse Bistro」遠征美國比佛利山莊，3年後，賠了上億退場。
2006年，王品以新品牌豐華火鍋進軍大陸也慘敗收場。另外5個已經進入大陸的品牌，3個還在虧損，只有兩個年度獲利。
4年前，陶板屋授權進入泰國市場，卻始終只有一家店，這家店不但還在賠錢，更有傳聞王品將收回長達10年的授權。
「除了大陸之外，我們始終沒有看見王品深耕海外市場、自己去摸索和累積在地知識的決心，」一位不願具名的餐飲業者指出，王品過去採取授權方式進攻海外，既沒有經營管理的決策權，也無法真正了解在地市場。
踏著過去的失敗經驗，王品改採合資，出錢出人，這次的舒果便是用佔股30％、5席董事佔2席的方式進新加坡。
以美食為著稱的台灣，除了茶飲業者及大陸市場，細數能走向海外的餐飲品牌，其實並不多。
「做連鎖要靠制度和組織，與個人餐廳，重視廚藝的模式不同」，王國雄說。
台灣餐飲走向國際，至少有3個大關卡要過：
關卡1：找到對的合作夥伴
人和企業文化是基礎，更是核心。
「餐飲業找當地合作夥伴有其必要性，因為企業對餐飲本身可能很熟，但當地法規、人事、環境、消防安全、執照要求都和台灣不同，有當地合夥人可以省事很多，風險也可以降低，」和緣餐飲董事胡家濠說。
與王品合資的新加坡餐飲品牌莆田， 成立14年、有12家分店的莆田，營收6.6億台幣。
莆田總裁方志忠6年前聽了王國雄的簡報，開始學習王品，學王品三分之一盈餘分給員工、給員工海外旅遊等福利，相較新加坡餐飲業員工平均8成的流動率，莆田只有3成，有「小王品」之稱。
「有好的團隊，品牌才會成功，」王國雄說。
關卡2：在地人才決勝負
高薪挖走團隊，在隔壁開一間更大、更華麗的店，是許多台商在大陸的共同經驗。
王品2008年在大陸就曾經歷一場挖角風暴，大量流失人才。
「在當地必須要有子弟兵，產生高度共識，願意為你開疆闢土，」王國雄指出，在大陸市場要成長不難，但少了當地人才就長不大。
如今，大陸王品員工流動率從18％降到6.8％，4千6百名員工，只有22人來自台灣，當地幹部最多要掌管40家店。
「我不斷告訴自己，要相信在地夥伴，」王品大陸事業群執行長李森斌強調。
為了將王品基因注入至大陸員工，他從台灣調了近30位幹部，組成訓練團隊，重頭紮根作業標準和基礎課程，並培訓當地60名的員工做為種子講師，往下教導店鋪人員。
同時，李森斌展開店鋪跑透透行程，開闢「斌哥聊天室」，花2小時和員工談心、交心。
4年前，他更啟動「幼獅計畫」，主動至大陸的前100大大學徵才。
關卡3：能否建立並落實SOP
要讓品牌跨出國境、走得更遠，需要化繁為簡。
「王品旗下的品牌定位、複雜的概念和團隊都已經系統化了，」新加坡莆田總裁方志忠說，餐飲要國際化必須有系統，讓經營變得簡單，才能夠複製，而不是憑感覺。
透過不同市場的考驗，王品一步步補足SOP，包括品牌定位、色彩、菜色研發方向、菜色命名、餐具、制服、店鋪音樂、工程裝潢、POS系統，甚至對外聯繫方式，都SOP化，降低出錯機率。
從授權轉合資，王品的海外攻勢重新動起來，但能否從此展開新頁，還在未定之天。
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