被成功綁架

一位已退休的泛宏碁集團老臣與記者閒聊時透露，前些時老長官施振榮曾問他，要不要協助整頓宏碁，他婉拒了。「我們何必去當砲灰？」

「那些人都是台大電機系的同學。翁建仁當年比我低一層，當過我部屬，你說我要去把他幹掉嗎？」這位老宏碁人說。

施振榮 又遭逢策略轉折戰

寒微出身、三歲喪父的施振榮，小時候跟著母親，在家族製香鋪挪出一坪空間擺攤，賣獎券、鴨蛋。三十七年來，施振榮白手起家，締造出營收一兆多的泛宏碁集團，更推升台灣成為科技島。

他是本土之子，台灣的驕傲與希望。

創業初期，沒有宗教信仰的施振榮，用傳道家的熱情，當起「微處理機的園丁」。他宣揚「微笑曲線」，要鼓勵大家向價值高的研發和品牌兩端努力。他一人的願景，激起了全台灣人的品牌夢，讓台灣人有了一次和世界平起平坐的機會。

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「素（是）我，素我啦，讓全世界都買得起PC，都是台灣的功勞，」施振榮四年前談到台灣在全球科技業的地位時，怕年輕記者不懂，他又急切、又不好意思，臉都紅了。

昔日的年輕創業家，今日白了頭髮、裝了心臟支架。十月，市調機構顧能（Gartner）最新統計，今年第三季前五大個人電腦廠商，出貨量下跌八．六％。兩千億美元的全球個人電腦產業，也跟著式微。

全球科技產業典範大移轉。行動裝置、平板電腦、智慧型手機的破壞式創新狂風又快、又強，吹得微軟、英特爾、諾基亞、黑莓、戴爾東倒西歪。當年的明星變成流星，不是被收購、下市，就是執行長紅著眼下台。

「公司正面臨創業以來最大的挑戰，推動變革刻不容緩，」施振榮在公開聲明稿中坦承。

這一回，六十九歲的施振榮，要再次向自己開刀。

三大華人品牌 三樣情

因為，宏碁已落入組織慣性太久。

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華人市場的聯想、華碩、宏碁三大品牌，正上演三樣情。當宏碁受困赤字泥沼，華碩第三季獲利四十八億台幣。聯想更創下歷史新高、第三季獲利六十五億台幣。

老宏碁人創立的華碩，青出於藍。華碩執行長沈振來衝鋒陷陣，勤跑各國市場，曾焦慮到要看心理醫生。還曾被董事長施崇棠暗示，做不好，就換人。

最令宏碁尷尬的，是聯想。

五年前，聯想大虧，宏碁新經銷模式成長快速。沒想到，二○一一年蘭奇一離開，下一季宏碁、聯想這對冤家，市佔率馬上出現「死亡交叉」。二○一一年第二季，全球筆電市佔率，聯想以一二．二％，一舉勝過宏碁的一○．五％，自此拉開差距。

聯想一路攀升，成為全球個人電腦業者唯一轉型成功的企業，更在今年擠下惠普，穩坐全球個人電腦龍頭寶座。

聯想董事長暨執行長楊元慶，每週搭飛機，飛往不同地區、國家，以全球企業CEO的身段，和客戶、員工不斷溝通。忙得連最愛的乒乓、網球都少打了。

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反觀宏碁，內部高階主管擺脫了過去「吃稀飯配醬瓜」、出差全坐經濟艙的節儉創業文化，轉趨志得意滿、享受人生。

巴克萊證券亞太下游硬體首席分析師楊應超回想說，宏碁主管都是很腳踏實地的人。二○○五年，和宏碁主管到歐洲出差，券商代表在一家日本餐館請吃飯，禮貌性的讓客人王振堂點菜，「他一看價格，很明顯嚇了一跳，結果他點很少的菜。那天我回旅館房間吃泡麵，因為根本沒吃飽。」

鏡頭一轉。二○一三年桃園龍潭渴望園區。五十棵與人等高的龍柏樹，圍繞著一棟橘紅色屋頂、乳白色花崗岩的豪宅，壯麗宛若小教堂。花園還有小瀑布。

這是宏碁董事長王振堂的招待所，常招待客戶、宏碁高階幹部來此喝紅酒、打麻將、度假。據聞，宏碁五年前花九十億台幣併購手機廠倚天，緣由，也是從麻將桌上的一句閒談開始。

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宏碁董事長王振堂的管理模式是充分授權，八年來曾帶著宏碁奮起，由虧轉盈。但他現在已經過慣閒雲野鶴的生活。品紅酒、打麻將、玩高爾夫球，是王振堂的休閒寫照。

明年起升任執行長的翁建仁，則是品酒行家。這三年工作雖賣力，但始終沒忘了退休後到加州那帕酒鄉，釀酒自娛的計劃。

曾經接近的世界第一

從蘭奇離開到王振堂下台，關鍵近一千天，宏碁錯在哪裡？

三年前，宏碁還是一家問鼎全球筆電市場冠軍寶座的強者。

二○○九年，春雪未溶，米蘭的春天洋溢著宏碁人的喜悅。《天下》團隊到義大利現場採訪，探討宏碁米蘭、台北雙總部成功之道。坐在辦公室的蘭奇，鷹勾鼻上架著一副小圓眼鏡，嚼著口香糖，盯著螢幕上即時從通路端傳回來的訂單數量、營業額、毛利。

只要蘭奇敲下電腦一個按鍵，馬上就能知道，這分鐘宏碁銷售給通路的訂單數量、前一週通路的實銷數字。滑鼠一按，蘭奇又能看到，宏碁外包的維修中心今天修了多少台電腦、客服中心接了多少通電話、解決幾位顧客的困擾。

「我用目標管理人、數字管理生意，」蘭奇對《天下》說，管理公司只有「財務觀點」，其他觀點都不可靠。訪談間，不忘咕嚕一口吞下一小杯不加糖espresso。

「我們在哪裡開會，哪裡就是總部，」王振堂曾宣稱，米蘭、台北合作無間。

登上高峰前夕，宏碁在供應商大會時，員工還排練當紅的「sorry、sorry舞」，意思是要向全球筆電老大惠普說聲抱歉，宏碁將要奪下第一了。二○一○年，宏碁營收超過六千億，PC市佔率一二．九％，僅差惠普五個百分點。

最輝煌的時候，卻種下敗因。

成功陷阱１：驕傲，讓宏碁錯看未來

被小筆電Aspire的成功沖昏頭，宏碁徹底錯過平板、智慧手機的大浪。二○一○年一月，蘋果賈伯斯發表iPad，稱台灣發明的小筆電是「電子垃圾」。十月，宏碁仍加碼衝刺小筆電，年出貨超過一千萬台。

被彭博《BusinessWeek》形容為「iPad受害者」的宏碁，不是沒看到未來。

五年前，王振堂就曾預言智慧手機將是下一個兩千億美元市場，出手買下倚天。但宏碁卻錯看了未來，變成胡亂出招的盲劍客。

去年上半年，宏碁一味投入長期伙伴微軟、英特爾力拱的Ultrabook（超薄筆電）。下半年，宏碁仍把資源重押在廣受詬病的Windows 8。看錯了市場趨勢，宏碁未見起色。同時，華碩靠著新秀Google的平板電腦Nexus 7，闖出名號。

「電腦運算架構不再定於一尊，現在的競賽是：第一，誰能賭對未來？第二，誰有能力走到那個未來，」聯昌證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師王萬里比較，華碩押寶Google、發展軟體服務，宏碁還緊抱硬體筆電，沒有把資源調到行動部門。

成功陷阱２：低利，讓宏碁無力翻身

宏碁，一向是台灣企業的浴火鳳凰，幾度重生。「但，宏碁這三年為什麼改變這麼慢？」以研究產業著稱的中研院研究員瞿宛文，忍不住質疑。

宏碁過去近十年的成功邏輯是：嚴控成本。如果戴爾營業費用率九％、惠普一五％，那麼宏碁就控制在七％。當華爾街要求戴爾、惠普高毛利，宏碁壓在二％淨利率。勒緊褲帶的宏碁就能多出利潤和通路共享，和也賺二％的通路，一起結盟抗衡戴爾、惠普。

好處是，當出貨量、營業額增加，固定人事成本也不會增加，這個模式可以不斷錢滾錢，自動創造經濟規模。壞處是，利潤低，無力發展新事業。

但宏碁忽略了，沒有永遠「正確」的商業模式。宏碁的成功方程式，一遇到當今殘酷的智慧手機戰場，馬上失靈。

智慧手機，是技術密集、資本密集的戰場。比創新，也比氣長。iPhone 5s為了調出不落俗套的香檳金色，花了一年。但即使是iPhone，產品生命週期也只有四、五個月。

「智慧手機是全球唯一一個，超過一千億美元的單一產業，研發時間比產品生命還長。這是需要高獲利去支撐的賽局。你一旦前端銷售量不穩、獲利不穩，後端供應鏈就會不穩，連會計師算你折舊攤提的方法都跟以前高獲利時不一樣，」一位前顧問諮詢公司高階主管分析，這是為什麼眾多手機公司，如諾基亞、摩托羅拉等，一旦銷量下滑、毛利下挫，就難起死回生的根本原因。

宏碁講究二％淨利率、七％營業費用率的經銷模式，雖讓宏碁連續六年高成長，但二○○一年宏碁與緯創切割分家時，砍光研發、只剩下行銷的宏碁，到了新一輪行動裝置賽，淨利率直直落、研發費用佔不到營收一％。宏碁就像跛腳的短跑健將，怎麼衝刺都很難贏。

「產業生態改變，ROE（資產報酬率）改變，你有改變策略、組織嗎？沒有，」台大國企系教授李吉仁認為，宏碁無法跟上市場變遷，反映出打下台灣電腦王國的企業家們，被過去的成功綁架。

「他們不是不知道怎麼做，是沒能力做，」施振榮去年曾心酸地對《天下》說。

破壞式創新大師克里斯汀生來台演講時，不斷提醒台灣企業，過去鼓吹「專注在自己核心競爭力」的想法是危險的。在快速變動的今天，企業應該要不斷注意培養新的核心競爭力。

王振堂時代的宏碁，就是太過專注在自己的成功模式，沒有投資未來、培養新的核心能力。

「反觀華碩，召募很多軟體工程師，一直在拚生存，拚轉型，」工研院知識經濟與競爭力研究中心首席研究員陳清文比較雙Ａ。

成功陷阱３：依賴，讓宏碁忽視制度

最令宏碁不堪的是，打下宏碁歐洲江山的前執行長蘭奇，被炒魷魚後，直奔聯想。雖仍陷入與宏碁違約的官司，蘭奇為聯想打穩泛歐市場，逼垮宏碁。

頭號戰將奔敵營。「蘭奇深通宏碁策略，先在歐洲以低價逼垮Acer，又在大陸封鎖，雙刃齊下，」一位華碩高階主管分析。

一千天內，宏碁在泛歐市場市佔從二一．七％掉到一○．五％，聯想則從五．九急升至一四．三％。等於宏碁掉的一○％，幾乎被聯想拿走。

蘭奇、翁建仁搭檔，曾是宏碁所向無敵的成功方程式。一位前宏碁顧問描述，視訊產銷協調會議中。「這個月35Ｋ（三萬五千台）筆電，規格要改，ＤＲＡＭ要換，」蘭奇從米蘭透過視訊對翁建仁說。

「等我一下，」翁建仁說，馬上確認供應鏈狀況。

十分鐘後。「沒問題，可是我們成本得增加，」翁建仁答。

蘭奇走前，前後產銷體系已吵成一團，誰也不服誰。如今，沒有蘭奇掌握通路那條直通消費者需求的神經，宏碁沒有人知道未來兩週，最影響客戶購買意願的關鍵零組件、關鍵通路。「就像無頭馬車的大軍，」一位熟悉宏碁的人士指出。

早在兩年多前，蘭奇走人時，就暴露出宏碁管理不善的致命傷。

「蘭奇歐洲亂塞貨，庫存這問題爆出來，你炒他魷魚也無濟於事了，」一位科技大老分析。

「假如宏碁不是只相信他這個人，而看看一些警訊，比如說通路庫存在增加，到底是蘭奇要壓低價錢？到底合不合理？宏碁沒有這個監控系統。在一個真正可以規模化的大公司，這種警示系統要到處都有，」這位科技大老評析。

換句話說，宏碁當時「後頭不知道前頭在做什麼」，不只反映出台灣企業還沒有管理外籍人才的實力，弱勢文化無法接手強勢文化。

只依靠單槍匹馬的CEO，成為管理的致命傷。

施振榮的兩大挑戰

一向溫情、篤信人性本善的施振榮，這次的挑戰，比過往都大。

第一個挑戰，是念舊的自己。

施振榮金華街的寓所臥房裡，床邊還留著一張深棕色木搖椅。當年，施太太葉紫華就坐在這張搖椅上餵奶，把三個孩子拉拔長大。文藝味十足的客廳裡，還留著一張宏碁草創時期的辦公椅，很多宏碁重要幹部，例如王振堂，都是坐著這張椅子面試。

許多人質疑施振榮「心太軟」，無法處理和自己並肩打天下的宏碁人。「這些施振榮都看在眼裡，這顯示董事會沒有發揮功能，也有責任，」瑞銀台灣電子硬體首席分析師謝宗文批評。

宏碁公司治理出問題。據了解，董事會一直等到今年五月王振堂萌生辭意，才成立遴選委員會，向外尋找董事長、執行長人選。

第二個更巨大的挑戰是，這次變革，是內外交迫的變革。

「前幾次宏碁變革，個人電腦產業還是往上成長的。這次，是產業整個翻天覆地，」一位歷經宏碁兩次變革的前宏碁主管私底下說。

內是家道中落，外有產業典範轉移。施振榮的挑戰更形艱巨。

《天下》標竿企業舉辦十九年，唯一一位十九年都榮登最受尊敬企業家的，只有施振榮一人。身為台灣第一代科技創業家，他曾三次走入產業變革風暴的颱風眼，三次再造宏碁。

每一次變革，都留給台灣企業寶貴的教訓。從二十二年前進攻美國，以台灣企業在最強市場、打最強企業，黯然收場。到二○○一年品牌、代工分家，釐清組織目標，追求台灣品牌、代工雙贏。

「誰不是踩著宏碁的血跡前進？」和碩董事長童子賢坦言，華碩分家也參考宏碁分家的前例。

對施振榮來說，唯一的失敗，是放棄。

宏碁的誕生、茁壯、危機，是台灣經濟的縮影。

宏碁的崎嶇品牌路，反映出台灣經濟升級的難度。

Acer四個綠色字母，更承載了台灣科技跨足國際的夢想。代工起家的台灣，對品牌的渴望，彷彿是對幸福的憧憬。

「西方人再也不能說，台灣是個沒有品牌的地方，」《Fortune》曾撰文。《遠東經濟商業評論》更曾稱宏碁為「亞洲的王牌」。外媒對施振榮的報導，比李登輝還多。

施振榮，是台灣眼界最寬廣、最關心台灣社會、充滿使命感的企業家。

英特爾創辦人葛洛夫曾邀請施振榮參觀英特爾，在家中款待他；三星集團董事長李健熙也曾來訪台灣，在福華飯店宴請施振榮，討論投資記憶體的風險；聯想創辦人柳傳志，拜訪施振榮後，聯想內部一次關鍵的日月潭會議，記取宏碁進軍美國的失敗教訓，一夜之間，把聯想國際化策略改弦易轍。

「台灣一方面要有人改造原有的組織產品，一方面要有人繼續闖蕩，創造新服務、新產品，」一位科技大廠董事長說，「連蘋果都曾經是起起伏伏，要祝福一下宏碁。」

當施振榮成功時，眾人傾聽他的成功之道。

當施振榮身陷困頓時，台灣社會也在期待著，看喜歡下圍棋的他，如何再次開活眼、創新局。

新任宏碁執行長翁建仁：致力開發新事業

在截稿前，新任宏碁執行長翁建仁回應《天下雜誌》：

1. 硬體事業仍有可為，畢竟整體筆電市場規模仍有兩億台以上，但效能要靠速度與創新，與團隊的凝聚力與專注度，這將是宏碁未來兩年專注的保本作業。

2. ICT產業飛快轉向硬體、軟體與雲服務整合型態，宏碁在既有雲端的基礎架構之下，未來三到五年將致力以此開發新事業。宏碁是有一些基礎存在的。